于雷：特劳特定位与稻盛和夫管理体系的互补关系

2008 年，我与定位之父杰克 · 特劳特先生及特劳特中国公司独家合作开创战略定位课程，同时，我也开始接触并学习稻盛和夫先生的著作，并有幸于 2013 年与美年大健康体检的创始人之一郭美玲、中育教育创始人王伟一起组建北京盛和塾 1 新一届理事团队， 2017 年又应邀成为稻盛和夫中国管理顾问公司的定位顾问。期间，遇到很多经营者问起，稻盛和夫先生创建的管理体系与特劳特定位学科有怎样的关系？两个体系如何结合并应用于企业？经过近10年的实践与思索，我形成了如下一些看法：

首先，两者是 针对 不同利益相关人群 的 心智能量 进行 管理（ Conciousness Energy Management ）的实践总结及理论提炼。 特劳特先生创建的定位学科主要是针对企业外部顾客心智的管理方法，当属于儒家所说的 “ 外王 ” 心法；而稻盛和夫先生创建的管理体系主要指向提升企业内部的心智能量，更多属于儒家所说的 “ 内圣 ” 心法。

特劳特先生的定位学科，主要研究如何打动顾客心智以有效创造顾客。全球化时代，产品严重同质化且选择过多，顾客对企业通常缺乏足够的了解，而移动互联网的快速发展又造成过度传播，顾客无暇也不可能对企业的使命、价值观等内部信息有过多时间关注，所以企业传递给顾客的信息需要简单直接且具备差异化，方能打动顾客的心赢得顾客的选择。如此书的第一章所讲到的，最好能用 “ 一个词 ” 表达顾客选择的核心理由。德鲁克先生多次强调，企业有且只有一个有效定义：开创顾客！所以企业的成果在企业之外，企业内部只有成本。 2003 年，他在晚年的演讲中提到 “我们已经进入组织的社会，所有组织的共同点就是组织的成果只限于外部……” 。全球竞争时代，如何给予公司内部的心智能量有一个准确的出口，也需要与顾客心智实现精准对接，并动态地应对竞争变化，而要想赢得顾客的选择，只有在顾客想选择某个产品和服务之初，进入心智成为首选方能有效创造顾客。简言之，企业外部成果的中心，即是在顾客心智中独特的首选位置。特劳特先生恰恰是在企业成果的精准界定上，继承和解答了德鲁克先生晚年对此的困惑。

稻盛和夫先生从《活法》的经营哲学到阿米巴经营、会计七原则等管理准则中一以贯之的精神，是一方面经营者要结合自身利他的发心，明确事业的目的和意义（即界定企业的使命），以持续激发经营者的内在动力，另一方面让员工逐步认同并调动他们的心智能量。在管理实践中，稻盛先生详实构建了其四步法：管理哲学共有、经营十二条、会计七原则、阿米巴经营。（详见北京盛和塾版的《活法》一书中我所撰写的前言）

其次，在全球化的大竞争时代，每个企业必须成为某个细分领域的数一数二方能赢得顾客的选择，而稻盛和夫先生前后所创办的两家企业，已经实现了行业的数一数二。

特劳特先生观察了美国的很多行业发现，每个行业最终将是两大品牌为主的格局。例如，美国在二战后有上百个品牌的可乐，而经过一段时间的竞争只剩下可口可乐和百事可乐，其他品牌都逐步消失。他分析后续企业无法存在的根本原因往往并不是产品品质等内部问题，而恰恰是同类产品和信息过量后，顾客端无暇记忆。所以，他推出了一个很重要的定位法则 —— 二元法则，即每个企业必须在某个细分领域赢得数一数二，方能长期获得顾客选择，否则必将难以生存。杰克 · 韦尔奇先生１９８１年就任通用电气ＣＥＯ后推出的核心战略恰恰是 “ 数一数二 ” 战略，逐步退出不能成为数一数二的领域，将上任时存在的１５３个事业部任期内缩减为１２个事业部，正因顺应了顾客心智的选择而取得巨大的成功。

于雷：特劳特定位与稻盛和夫管理体系的互补关系

我们要客观地看到，稻盛先生先后创建的两家世界五百强企业，京瓷和第二电电 KDDI 所处的创业背景。 1959 年创办第一家企业京瓷时，精密陶瓷行业全球处在初步发展期，很多基础性技术处于摸索阶段，竞争并不是很激烈，稻盛先生研发能力突出且带领团队众志成城，开拓了陶瓷在工业和民用的应用范围，由此京瓷的代表性产品，如镁橄榄石、电脑封装芯片陶瓷等皆是行业首创，而后通过全体员工的努力，京瓷在精密陶瓷的研发和制造领域成为并保持全球第一，在客户心目中早已经是精密陶瓷的第一品牌，并且很多企业客户往往与其是多年的合作伙伴，技术、制造能力及心智认知上难以撼动，从而有效解决了外部成果即竞争中有效创造顾客的问题。 1985 年创办第二家企业日本 DDI 移动通讯（第二电电 KDDI 的前身，现终端品牌为 au ）时，因为投入巨大且需直面独占日本通讯行业的巨头 NTT 的竞争，风险极大，很多大型企业都望而却步。而稻盛先生认为，必须有一家企业与 NTT 竞争，否则日本国民将难以降低通讯费用，也会影响日本进入信息时代的进程，他义不容辞进入此领域，激发团队基于高远的使命而战，直接采用新一代移动基站的传输技术，现在 au 已成为日本移动通讯行业与 NTT Docomo 分庭抗礼的品牌。另外，京瓷和第二电电 KDDI 的主营业务也非常清晰，京瓷聚焦于精密陶瓷的研发与应用，第二电电专注于移动通讯，都实现了所在细分领域的数一数二。

所以，经营者在学习稻盛和夫的管理体系时，一定要严肃思考自己能否在所从事的领域成为数一数二，甚至成为顾客的首选，否则企业唯一的外部成果 —— 创造顾客将无法有效实现，内部员工的士气再高，内部的管理水平再优秀，都会因为无法被外部顾客认知和选择成为沉没成本，一方面让企业员工屡屡受挫，企业经营难以实现突破；另一方面也造成社会资源的极大浪费。正如德鲁克所言：一个经常遭遇挫败的组织，是其事业理论必须进行反思的时候。

再次，企业使命只有基于差异化的顾客心智机会确立，才更具客观性和可实现性，否则容易落于企业家及企业的内部视角，企业也将因为无法创造外部顾客而丧失了对社会做出有效贡献的基础。

稻盛先生在 “ 经营十二条 ” 中第一条即是：树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的。他认为：经营者必须要明确表明自己创办事业的目的及意义，如果没有我的工作有如此崇高意义这样大义名分的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的愿望。德鲁克先生也强调，企业宗旨和使命是一个企业在建立之初和决策之始严重关切的头等大事。

企业使命对于经营者工作动力的激发是不可或缺的，因为每个人的工作动力是内在和主观的，如果所从事的事业目的是为了奉献社会和利他的高远追求，人的心力才会更强，遇到现实经营中突破各种挑战的可能性才更大。

另外，企业使命对于当今员工普遍成为知识工作者的时代也尤为重要。因为一方面，知识工作者对于组织的忠诚度和依赖度大幅降低，组织对于知识工作者的需要高于知识工作者对于组织的需要，也意味着知识工作者个体意识的觉醒，每个人对于工作意义和人生意义的追寻将成为工作的第一驱动力。另一方面，公司与知识工作者相互依赖，公司很难仅以经济回报及给股权就能解决持续的激励问题。如果一个组织的使命和愿景不能得到知识工作者的高度认同，是无法有效吸引、留住并激励他们的。而这对于中国企业更为关键，因为中国的传统信仰中没有超越的上帝，中国人尤其是中国的知识分子有以天下为己任的传统，只有企业家把企业的使命与天下的关系讲清楚，才能充分调动知识工作者的心智能量。

在界定企业使命的时候，我们需注意两点，其一，使命不仅是源于企业内部尤其是经营者利他的发心提出，也要基于行业的竞争格局，在顾客心智机会找到一个独特的定位机会，如此企业使命方能既具内部的主观性，又具外部的客观性。中国著名哲学家、美学家李泽厚先生曾提到，中国自宋明理学后，儒学 “ 内圣 ” 心法（以孟子为代表）成为主流，逐步失去了 “ 外王 ” 心法（以荀子为代表）。这个原因导致我们很容易掉入自己内在的世界中，提出一个高尚的想法，不愿关注外部世界的变化并因应作出调整。

其二，企业使命对于打动企业内部的成员有效，对于打动外部顾客效果极为有限。 经营者不要轻易将企业或是企业家的内部使命外部化，成为企业对外的宣传语，如中国移动的 “ 正德厚生 ” ，中国农业银行的 “ 大行德广 ” 投入巨大，而我们又有几个人记得住呢？企业试图通过传递企业的使命进而创造顾客，除了有一小部分忠诚的老顾客略被打动外，通常无法创造新顾客。背后的原因是什么呢？一方面对于普通顾客而言，需要购买某类产品，不得不对企业和品牌做一些了解，但生活中需要选择的产品种类太多了，时间又非常有限，往往无法通过传递使命建立信任感，顾客也没有兴趣探究使命背后的真伪；另一方面，企业之间的使命很容易趋同，在信息过量的移动互联网时代，顾客难以分辨并记忆。因此，企业对外只传播企业的使命，而未告知顾客独特的选择理由，即差异化的定位，是无效的。特劳特先生曾强调过： “ 实施差异化的定位战略靠的不是创意、耍聪明或者想象力，这个过程需要的是逻辑，是一项运用合理思考的规则并进行测试的科学 ” 。企业要想在竞争中创造顾客，尤其是新顾客，必须是符合逻辑的理性诉求才会奏效。

最后，阿米巴经营更多属于企业内部的组织结构层面，需要在企业找到战略定位进而明确创造外部顾客的策略，并基于定位清晰界定运营配称进而明确核心任务后，才能取得外部成果。

阿米巴经营作为稻盛先生独创的一套管理会计机制和组织结构形式，主要为了每个部门甚至每位员工感受到市场温度，把公司优化为类似阿米巴的小组织单元展开独立核算，实现以管理哲学为基础，让全员参与经营，并持续培养具有经营意识的人才。我们也要客观的看到，阿米巴经营对于激发内部人心和培养干部有作用，但对于打动顾客之心帮助有限。

德鲁克先生曾多次强调，任何企业要想创造出外部的经济成果，前提是明确必须执行的经济任务，并基于此做工作分析。只有任务和工作具有条理性，管理者才可以系统化地、有目的地和有意识地执行，而且使得完成这些任务的可能性非常高。

因此，企业只有找到战略定位后，方能明确创造外部顾客的有效策略，而基于外部顾客的定位机会，方能清晰界定运营配称进而明确核心任务，阿米巴经营要在定位和运营配称清晰后，才能找到准确的发力点，进而获得组织的整体绩效并创造外部成果。

德鲁克先生早年管理的定义是： “ 界定企业的使命，并组织和激励人力资源去达成这个使命，二者的结合就是管理。 ” 稻盛和夫和特劳特先生在此基础上深化了人类的管理学，将管理重心围绕心智展开，即进入 “ 心本管理 ” 时代。结合两位大师的观点， “ 心本管理 ” 应定义为： “ 基于行业竞争格局，在顾客心智中找到一个独特的定位机会，进而结合企业家利他的发心界定企业的使命，并组织和激励企业内部的心智能量达成这个使命 ”，而作为企业家的首要责任恰恰是企业内外心智能量的链接者。因此，特劳特先生创建的定位学科与稻盛和夫先生的管理体系高度互补、缺一不可、相得益彰。中国的经营者都需要高度重视，兼收并蓄两位大师的实践心得，在新时代担任起新的使命，让中国企业和中国品牌融入世界，赢得尊重。

* 盛和塾为稻盛和夫先生于 1983 年应多位经营者要求而创建的公益学习组织