导语
尽管定位理论发展至今已有五十余年之久，但定位在中国的普及依然任重道远。很多企业对品牌的认知依然停留在品牌形象上，并把品牌战略当成传播策略，认为这是市场部或营销组织的职能范畴，实际上，品牌战略是需要企业最高层主抓的经营战略。
过去十年，里斯中国通过咨询服务和定位理论的传播接触了大量的中国企业，我们发现很多企业在战略的制定上存在一些误区，导致企业的经营出现问题，部分成功实践定位的企业家也在发展到一定阶段时出现困惑。所以，有必要撰文重新强调一下企业制定战略的常见误区以及
CEO
最应该关注的战略课题，帮助企业厘清战略矛盾、保持基业长青。
一、制定企业战略的三大误区
01
把目标当战略
雷军提出的最新目标是“小米
2018
进入世界
500
强，十年后营收过万亿”，雷军还专门组织高管们就如何实现这一目标进行战略研讨。
不仅小米如此，很多中国企业制定战略前喜欢先确定一个目标，比如要成为世界
500
强，或者销售额过百亿、千亿等等，然后企业会把这个目标当成企业的战略。各事业部或业务单元围绕总体目标分解形成各自的经营战略。
这也是商学院以及麦肯锡等管理咨询公司通行的做法，这种情况下，大多数企业会走入盲目多元化的误区，进入若干缺乏主导性机会的市场，由此带来两种战略结果：
一是，企业的战略目标往往很难达成、沦为一纸蓝图。
例如，小米早年的疯狂扩张就是目标导向或者增长驱动，雷军投资
100
家企业构建生态链，不仅没有实现预期的增长，反而导致手机业务份额快速下滑。
二是，目标达成但企业很快陷入亏损。
典型的代表如春兰空调，春兰确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，延伸到彩电、冰箱、洗衣机、摩托车、卡车、太阳能电池和液晶显示器。目标是到
2000
年销售额
180
亿。结果，春兰于
2005
年达到
180
亿营收，但随后连续三年陷入亏损。
虽然中国企业热衷于规划蓝图和愿景，但以蓝图为起点的公司战略，注意力往往未能集中在解决事业单元的竞争问题，也就无法确保蓝图的实现。
IBM
前
CEO
郭士纳谈到，“
IBM
最不需要的就是愿景和蓝图。”
02
对标竞争对手
第二个误区是，中国企业尤其喜欢采用“标杆法”
，比如，早年自主车企都在学习丰田的精益管理模式，前几年长城成为自主第一车企之后，其独有的聚焦战略模式成为行业内外学习和模仿的对象，最近两年，吉利的崛起又引发新一轮的对标……，尽管“标杆法”非常流行，但存在明显的误区：
一是，忽视与对标对象竞争的现实，对标再好，也只能是二流对手，而无法超越对手。
例如，腾讯旗下产品微博、微视等缺乏明显创新，对标再好，也很难超越新浪微博和抖音，顶多沦为二流甚至三流选手。
二是，简单的对标容易把标杆的错误做法一并复制。
例如，全屋定制之所以一度非常盛行、甚至被很多业内人士定义成家居行业的下一个风口，原因也在于部分带头大哥的示范作用，引发跟随者的效仿，集体走入产品线延伸的误区。
事实上，每个企业的战略都应该是独一无二的，战略的生成不是学习对手如何做，而是要和对手选择不同的赛道、定义全新的战场。这也是麦肯锡等咨询公司尽管掌握全球很多行业的最佳实践，但很难帮助中国企业制定有效战略的重要原因之一。
03
忽视心智认知
企业制定战略最常陷入的一个内部视角，就是以“事实”为导向、忽视认知的力量。竞争战略之父迈克尔波特同样强调基于竞争的差异化战略，比如，他在《什么是战略》一文中所谈到的，战略就是围绕一个独特的定位所形成的环环相扣的运营配称，否则就好比大家都挤在同一个赛道上厮杀，陷入零和博弈。这也是我们经常看到很多行业产品同质化、价格战横行的一个重要原因。
但波特竞争战略的局限性在于，还是基于事实的竞争，而定位理论强调战略的制定必须基于终极战场顾客心智展开，竞争的关键不是事实之争，而是认知之争，很多时候需要跳出产品来思考战略定位，战略来源的维度和高度也因此有了极大的扩充和提升，比如领导者定位、关联定位、为竞争对手重新定位等这些都是不依赖于产品层面的定位方式；摩根斯坦利曾撰文指出，里斯才是波特背后的真正战略大师。
二、定位实践中常见的两类战略问题
从里斯中国过去十年的咨询实践来看，中国企业普遍存在两类战略问题：
01
企业没有清晰的竞争战略
一类是，摊子铺的太大，主干业务不清晰或不强；
这是过去十年间，里斯中国遇到最多的一类战略问题。这很可能与中国早年的标杆性企业如海尔、娃哈哈等示范性效应以及政府鼓励学习日韩标杆企业的发展模式有关。很多企业不管规模大还是小、行业地位高还是低，都能见到不合理的多元化发展。
领先企业而言，这类问题会严重阻碍主业的发展、拖累企业的增长、甚至把企业拽入亏损的泥潭，如全球汽车巨无霸通用汽车历史上就曾两度破产。
落后企业而言，往往发展成灌木，随时面临被洗牌淘汰的风险，对于此点，
GE
前
CEO
杰克韦尔奇的一个比喻很形象：当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。
另一类是，主业遇到瓶颈，新业务不知如何发展；
最近两年，里斯中国的很多客户增长到一定规模，逐渐遇到第二类问题，即枝干业务如何布局和发展的问题。可以说，定位成就了一批成功的企业，但也让部分企业在取得一定成功后陷入困惑。就像曾鸣谈到的，很多来湖畔大学的都是因聚焦而成功，然后又因聚焦而困惑的企业家。
品类聚焦的企业做到一定程度，通常会遇到品类增长放缓甚至随大势下滑，或者竞争格局固化、份额很难拉开的情况，这个阶段的企业在增长压力下，内部往往会出现质疑聚焦战略的声音，企业也很容易走入“品牌延伸或者产品线延伸”的误区，企业内部的管理问题和各种矛盾也一般会随着增长的放缓而浮出水面。
这个时候，
CEO
不仅要有战略定力，而且要把战略焦点聚焦到新品类的发掘和新品牌的布局上，正如德鲁克先生所说，企业有且只有一个目的就是创造顾客，放到战略层面，就是需要思考品类的创新和多品牌的布局。
02
品牌没有清晰的竞争战略
尽管定位理论全球来看已经发展五十余年，中国也出现了一大批实践定位的成功企业，但定位在中国的普及依然任重道远。从和中国大量企业的不断接触中和对它们的观察来看，很多企业对品牌的认知依然停留在品牌形象上，而且往往把品牌战略当成传播策略，进而认为这是市场部或营销组织的职能范畴，实际上，品牌战略是需要企业最高层主抓的经营战略。
从品牌层面的战略定位实践来看，最常见的问题和误区，有以下两方面：
一是，对品类的关注不够，品牌所代表的品类定义不清或者比较宽泛；
定位理论经过五十年的发展，如今已经形成一个完整的理论体系，品类战略代表着定位理论的最新发展，里斯先生和劳拉在《品牌起源》一书中谈到了很多革命性的观念，比如，“消费者以品类思考，以品牌表达，消费者购买的是品类的代表性品牌”。因此，品牌制定竞争战略的起点是对品类的界定和选择，很多时候涉及到业务层面的重大取舍，必须由最高层决策和推动。
二是，以为定位就是找个传播口号，定位落地缺乏系统性战略配称。
可能受中国早期定位实践标杆性案例的误导，很多企业来找里斯，不惜花千万级的咨询费来找一个像“怕上火喝王老吉”这样的口号，足见，很多企业对定位的理解依然停留在
1972
年时期的定位概念。从定位理论最新发展“品类战略”来看，品牌的目标是要主导一个品类或成为品类的数一数二品牌，而要实现这一目的，绝非仅凭一个传播口号，需要的是围绕定位所构建起的系统性的战略配称。因此，这也绝非市场部的职责，需要的是各职能部门间的战略协同，必须由最高层来牵头和推动。
三、结束语
《基业长青》的作者柯林斯说过，“这些（基业长青）的公司在创立初期大多都没有明确的公司战略规划，而是从具体的业务出发，逐渐发展壮大，最后找到并确定了长期发展的方向和目标。”所以，战略的生成的正确思路是首先厘清事业部（品类品牌）的竞争战略，只有事业单元的战略定位清晰之后，企业的愿景和蓝图才不会成为空中楼阁，企业才有可能基业长青。