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从商业的角度看，邓德隆无疑是成功的。他所领导的特劳特伙伴公司一直以来都是中国收费最高的咨询公司——每家客户每年1500万-2000万的咨询费，合作至少3年起签。从咨询行业的角度，这样的收费和锁定期是惊人的。有人算过帐，特劳特是一家“人均产出近千万元”的公司。而且，特劳特还成为了其一半客户的股东，账面浮盈十分可观。
一位阿里巴巴经济体负责战略的高管认为邓德隆取得商业成功的方式非常巧妙，用“定位”这一很轻的入口推动整个公司的战略，只负责外部客户的心智，企业内部的资源配置还是由企业家自己去搞定。但企业家依然认可特劳特从顾客视角带来的巨大价值，并愿意为之支付高额费用，这是一种化繁为简的智慧。
不过，邓德隆似乎并不将商业的成功作为信念和皈依，他追求一些更为形而上层面的成就，甚至带着某种唐吉诃德式的执拗——希望定位成为“中国企业配置资源的公共范式”，乃至引领第三次生产力革命。
神奇的特劳特
业界对特劳特了解并不特别多，但对其贴上的标签一直是“神奇”二字。特劳特的高价咨询费并非空穴来风：
将东阿阿胶从“补血品”重新定位为“滋补品”，由此走出边缘化、老龄化的困境，企业市值增长100倍，2017年销售额70多亿元、净利润20多亿元；
推动青花郎以“中国两大酱香白酒之一”的定位在高端白酒行业迅速脱颖而出，年销售额增长一倍多，形成“青花郎现象”，震动高端白酒行业；
帮助瓜子二手车以“没有中间商赚差价”的定位，颠覆和重构了二手车产业，创办三年以来，月均成交量达到8万辆，稳居二手车产业业内第一……
这些企业的成功是多方因素综合的结果，但邓德隆认为核心原因是企业通过定位调动了用户的心智力量，令企业快速获得一股盖过竞争对手的强大动力。
定位理论认为：决定企业成败的关键在于企业能否在消费者心智中占有一席之地。企业应该首先在外部竞争中确立价值独特的定位，将定位作为战略核心，引领内部运营活动，才能使企业产生的产品和服务被顾客接受而转化为业绩。在建立定位的过程中，关键是要调动消费者心智中已有的认知和观念，使其转化变成企业的一种生产要素。这一生产要素被称为“心智资源”，可以令企业获得远超于竞争对手的获客效率，最终大幅提升经营业绩。
定位理论相信大道至简，真相只有一个。那个真相级的定位也许看上去平淡无奇，简单到难以置信，但它却会在顾客的大脑发生奇妙的化学反应。
举例来说，瓜子二手车的“没有中间商赚差价”。看似简单，却能够穿越重重屏障直抵顾客心智。这个定位击破了二手车行业的长久痛点，带给用户来自互联网时代的清新海风。又如青花郎的“中国两大酱香白酒之一”,则在承认茅台无可撼动的老大地位的同时，提醒消费者在“不方便或不想喝茅台的时候，喝青花郎就可以了”。
当然，定位是第一步。之后，公司方方面面的资源都必须围绕该定位进行配置；并且，定位也并非一成不变，是一个动态的过程，其实是“定位ing”的概念。
定位理论解决的是“企业开创用户”的问题，这对于任何企业都是生死攸关的终极命题。因此高价咨询费乃至成为客户的股东，都显得顺理成章。通过咨询前置的方式，特劳特已经成为一半客户的股东。这样的投资知根知底，不需要赌概率、铺赛道，甚至在某种意义上具有许多知名基金都不具备的优势——诸如瓜子、郎酒这样资本竞逐的对象，却愿意优先保证特劳特的入股份额。
苏格拉底与柏拉图
邓德隆生于1969年，最早的职业是教师。1992年辞职创业，1995年离开家乡湖南来到广州，投身广告行业，并很快给当时的广告行业带来鲶鱼效应——他与合伙人合写的《不同于奥美的观点》，在广告界一石激起千层浪；2002年他被特劳特先生选中创办了特劳特中国公司，2017年又被特劳特先生任命为全球总裁。
邓德隆是经历过物质匮乏年代的人，最初离开体制内的原因，是希望能赚更多钱，但最终他主动而自觉地超脱出商业，在知天命之年到来之前参透自己的天命——在中国传播和推广定位。这样一种使命感在2017年6月特劳特先生去世后愈感厚重。
定位理论由杰克·特劳特先生于1969年提出，近五十年来深刻影响商业竞争方式，引领一家家企业成长为行业巨擘。特劳特先生和他的合伙人围绕定位理论合著过《定位》、《商战》、《重新定位》、《22条商规》等书籍。马云曾经公开推荐过《商战》一书，他认为阿里巴巴以及星巴克的成功均可归因为独特定位，并引用书中观点称“侧翼战就是要在无争地带进行”。
邓德隆将自己与特劳特先生的关系视为苏格拉底和柏拉图式的师生和承继关系，塑造西方古典哲学的是苏格拉底，但真正将其思想远播世界的，其实主要靠柏拉图的推广。类似的是孔子与子贡的师生关系，子贡是孔子最喜欢的学生，他不仅学问渊博，而且是一位成功的商人和富豪。子贡改变了儒家思想当时在贵族阶层不受待见的状况，推动其在上流社会广为传播，自上而下，不遗余力，使得孔子的学说真正具备了普世影响力。
为了实现全面推广定位理论的使命，邓德隆选择了一种“拒绝平庸”的生存方式——公司的存在不以赚钱为目的，而是以成果为目的，所谓成果，是指运用定位推动企业成为行业典范。为此，特劳特在业界素有“挑客户”之名——每年都要拒绝许多“不合格”的企业成为客户，有些合作金额高达亿元。这点类似于《原则》中瑞·达利欧提到“我从来不认为我所做的是建立一家公司，我只是想争取得到玩我的投资游戏所需要的东西。”
这种外人看来有点矫情的生存方式其实基于一个简单的逻辑——在未来，只有一流知识才有价值，二流三流知识都将沦为山寨。对于邓德隆来说，特劳特必须通过一个个标杆式的企业案例，将定位理论牢牢锁定在“一流知识”的范畴，只有如此这一知识才能不被时代淘汰，也只有如此，才能告慰已故的特劳特先生。
日本的启示
那么，如此执着于定位理论作为一流知识，只是为了不负特劳特老先生的重托？
“不完全，我觉得它有更高的历史使命。”邓德隆说。
他研究了历史上的大国崛起。发现日本是唯一不依靠技术创新，而是依靠管理创新崛起的大国。日本人对于管理制度的创新和发展达到令人惊叹的程度。明治维新时期，涩泽荣一创造性地将企业所有权与经营权分开，并把中国的儒家精神与欧美的经济伦理合为一体，奠定了日本经营思想的基础，开创了日本的工商业时代。二战之后日本从废墟上起步，三十年成为世界第二大经济体，邓德隆认为最重要是因为日本引入了两位西方管理学者——戴明和德鲁克。前者的质量管理体系成为日本制造业崛起的关键，以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。日本企业界与德鲁克的友谊则延续了半个世纪，日本也是真正践行了德鲁克提出的“工厂社区”概念的国家，并将这一概念发展成为以“终身雇佣制”和“年功序列制”为核心的管理体系。
邓德隆认为，日本崛起对于中国具有重大启示意义：如何用好顶尖的管理理论，在未来的大国竞争中获得持续性核心竞争力？中国人口红利已经用罄，接下来推动中国继续发展的动力之一在于社会制度的创新，而定位理论具备推动社会制度创新的潜力——借用顾客的心智资源来建立新的商业秩序。
他把“心智资源”认为是土地、人力、资本等古典经济学中的要素资源之外的又一生产要素。这一看不见摸不着的要素一旦投入企业，将产生巨大的动力。
在无序竞争和烧钱式乱战中，中国企业空耗了大量社会资源。而烧钱烧出来的所谓 “护城河”，事实证明并不牢靠。跨界打劫的年代，竞争对手可以模仿商业模式、撬走管理团队、甚至短期内夺取大量流量。但无法在短时期内改变的是用户心智，或者说用户对于某个企业品牌的认知、对于一个企业在一个商业领域“合法性”的认可。如果把用户大脑比作一块产权不清晰的大海，那么当下企业要做的，就是把这片大海划分出产权明晰的结构，建立起自己在某片海域中的认知优势，从而获得快速和长久的发展。
帮助中国企业用好心智资源，重构产业乃至经济秩序，获得下一波发展红利，这是邓德隆真正想做的事情。
第三次生产力革命
他称这件事为第三次生产力革命, 这一思想在他写给2017年再版的定位经典丛书的序言里有系统阐述。
在邓德隆看来，泰勒的《科学管理原理》，掀起了人类的第一次生产力革命。通过生产的科学化管理，体力工作者的生产力大幅提升，社会财富急剧增加，社会出现了中产阶级，人们的受教育时间大大延长，最终导致了知识型社会的到来——1959年，美国靠知识谋生的人口首次超过体力劳动者。这在人类历史上也堪称一次跨越式发展。
第二次生产力革命源自彼得德鲁克创立的管理学（核心著作为《管理实践》和《卓有成效的管理者》），管理学科使得社会和企业能够基于一个巨大的知识群体进行运作，并使之 “更加聪明地工作”。
正如泰勒的成就催生了一个知识型社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争型社会。在短短几十年里，由于管理学的巨大成就，人类上百万年来的“稀缺经济”被终结了，人类可以像儿童置身糖果店中一般置身于“过剩经济”的幸福之中。
邓德隆认为，第三次生产力革命将由定位理论引发。过去的绝大多数管理理论都着眼于组织内部，定位理论几乎是唯一从外部，也即从用户视角着眼的管理法则。
关于传统管理理论的严重内部性，德鲁克在晚年做过深刻反思，认为所有组织都存在一个悖论：组织的成果只限于外部，但所有管理学著作和思想都只看得到内部。
德鲁克进一步指出:“企业内部没有利润中心，只有成本中心。成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。设计、销售、制造，只会产生成本。成果取决于企业外部的人──市场经济中的顾客。”
德鲁克去世至今13年，他的这一论断正在被验证——大量技术和管理手段的运用只是提升了组织内部供应的效率，而组织的挑战主要不在内部，而是外部的失序与拥挤。企业竞争的重心已由市场转移至用户心智，经济权力也就由渠道转移至用户，谁能获取用户心智的力量，谁就能摆脱渠道商的控制而握有经济链中的主导权力。
因此，从用户出发，在用户头脑中找到企业存在的理由，并将企业资源配置按这个理由进行配置，将成为企业家的第一任务。这正是定位理论可以大行其道的时代，也是定位引领第三次生产力革命的年代。
邓德隆在丛书序言的结尾这样总结定位的意义：“毫不夸张地说，在信息时代，随着科技与全球化的演进，几乎一切人类组织都需要进行彻底的再造与不断的重新定位，且时时刻刻都需要审视组织的内部资源或成本是否投向了企业外部定位的建立、强化与扩大，否则组织必将遭受选择暴力的袭击而迅速衰败。”
“士魂商才”
如上这些形而上的思考，是邓德隆的生活常态。他对自己的定位是“知识分子”，他对知识本身的执着甚至远远超出他对商业的执着。从1992年离开教师岗位创业开始，他规定自己每天看书3小时，哪天落下了，接下来几天一定补回去。
邓德隆是李泽厚先生最钟爱的私淑弟子，在李泽厚的指导下系统学习了哲学。他反复阅读康德，在晦涩难懂的形而上学著作中发现了定位理论的哲学基础——康德认为“有概念才能看见物体”, 定位理论相信在商业世界“顾客心智构造客体”。
马克斯·韦伯在其名著《新教伦理与资本主义精神》中认为，新教伦理中的禁欲精神和伦理生活促进了现代资本主义的发展。邓德隆认为这种以节俭、禁欲、勤奋为特征的加尔文教精神在中国传统的士商阶层身上同样具备。他反复阅读过余英时的《儒家伦理与商人精神》，这本书研究中国的士商阶层，认为明朝商业的发达，本质原因是因为人口快速增长使得官僚编制容纳不了那么多读书人，知识分子大量溢出传统仕途，转而进入商业，这一方面使得明朝商业迅猛发展，另一方面也出现了具有较高社会地位的“士商”阶层，这批具有儒家伦理内核的商人成为了社会的中坚力量，也很大程度上改变了中国的阶层结构和社会心理。那时的士商阶层地位之高，连王阳明也曾为江苏昆山的一位商人方麟写过墓志铭。士商传统在近代一直延续，实业家张謇就是杰出代表，张謇以企业家之力，办社会化之事，是现代南通的塑造者。
涩泽荣一在其名著《论语与算盘》中将这一商人群体的精神内核概括为“士魂商才”。“士魂”也即士精神，就是孔子说的“行已有耻，使于四方，不辱君命，宗族称孝，乡党称弟，言必信，行必果”。邓德隆2014年曾经在一篇文章里写道：中国企业家要尽的责任，就是要回归到孔子讲的人生意义——博施于民而能济众。如果说推广定位是他的此生使命，那么“士精神”就是他的灵魂气质，二者合一，便是心安立命之处。