对于中智药业（03737.HK）和其所拥有的新型中药饮片“草晶华破壁草本”来说，2015年上市到今天取得的成就，是以一个小小的、没有任何背景的民企为起点，在创新困难重重的传统中医药行业的腹地中异军突起，以破壁饮片及相关的核心研发和生产技术为突破，成为中药创新领域的一匹黑马的故事。
2018年中智药业中报显示，公司营收和利润均有22%以上的增长，该增长主要归因于草晶华破壁草本的强劲增长（同比增长57%）。
其实从
2012年到2017年，草晶华破壁草本保持了超过70%的年均复合增长率，引发中药行业高度关注。
中智药业和草晶华的高速增长背后，是其战略顾问特劳特中国公司运用定位理论对它进行的一次再造。
定位理论作为特劳特公司的核心性知识资源，于1969年由杰克·特劳特首次提出，并形成了以《定位》、《商战》等书籍为代表的系统理论著作，深刻影响了全球商业的战略和竞争方式。近年来，特劳特中国公司在定位理论应用和商业模式层面进行了全面转型，《哈佛商业评论》中文版之前撰文称之为“走进战略无人区”。
定位之父 杰克·特劳特先生
1、赖智填的2015年：成功上市与牵手特劳特
把时间拨回到2015年的7月13日，当中智药业董事局主席赖智填在港交所拿起木槌准备鸣锣上市的那一刻，他的第一个感觉是自己双手的粗糙和木槌手柄的光滑很不相称，但这有助于他更好的握紧它。
中智药业集团董事长 赖智填
他的双眼似乎依稀有了激动的泪水，穿过茫茫的时间向过往回望，时间定格在36年前的一天。在那一天，赖智填的父亲激动地拿回了一张盖着公章的纸。他告诉赖智填，这张纸给了赖家的小作坊一个合法的身份——广东省第一家民办中草药加工厂。
一刀、又是一刀……说是加工厂，其实是全家人一起上阵的小作坊。赖智填从少年到青年的记忆，就是在作坊里一刀一刀的切药材。赖智填和笔者握了握手，手上全是凹凸不平的刀痕。这些刀痕永远的把他和中药这个行业连在了一起。他对笔者说：“我常跟人说，我的血管里流着的不是血，都是中药。”
此后的三十多年里，赖智填从普宁走到中山，从中草药批发起步，渐渐进入了中成药开发、中药饮片和医药流通领域，成为了中山市综合实力最强的中医药企业之一，这最终把中智药业推上了港交所，成为中山市的中药第一股。
在从鸣锣的片刻眩晕中清醒过来之后，赖智填的心情从激动迅速回归冷静。
的确，上市时的中智药业有着不错的业绩表现，但是对于庞大的中药产业来说，中智药业还太小，小得盛放不下赖智填的志向。
中药行业在中国医药工业的总产值中约占25%的比例，中药也是国家经济和社会发展规划中的“国家战略性行业”，政府很重视。但是与这一规模不对称的是，中国的中药产业的科技创新能力很弱、全行业非常分散，存在着1500多家企业。中国所有中药企业的年产值加在一起，不到美国辉瑞公司一家药厂的年营业额的三分之一。
巨大的行业与分散的企业，古老的智慧与落后的科技，保守的思路和社会思潮的冲击，都让中药的创新成为难题中的难题。
但是，倔强的赖智填认为，自己的一生不应该就是一个传统的中药商人，他必须创新，必须突破，必须在中药事业中创出一番伟业。
上市仅是起点，接下来如何进行战略的抉择呢？
在犹豫不决间，赖智填突然想起了自己在2010年买过的一本书——《定位》，他隐隐约约觉得，“定位”或许就是那个破局点。
2015年，中智药业与特劳特中国公司正式开始合作。一合作，就是脱胎换骨般的三年。
特劳特公司全球总裁、特劳特（中国）董事长邓德隆回忆他最终决定与中智药业合作的原因，是看重“赖总希望带领中智药业走向国际，推动中药技术创新以赢得世界级声誉的目标与决心”，同时，从定位理论的视角来看，
“中药行业本身产业机会巨大，是中国最具心智优势的产业。能够占据其中一个领域的头部位置，价值不可限量。”
事实上，当时的特劳特已经和东阿阿胶（000423）合作了十多年，一手将东阿阿胶打造成为OTC渠道的最大单品，也将这家上市公司改造成为一家主业强劲、利润可观的行业标杆。
2、确立定位机会：发现并打出去的才是王牌
定位的第一步，是发现一个值得大发力的战略方向，也即
“定位机会点”
，这将成为未来整个企业战略的核心。
特劳特（中国）首席研究官唐云川回忆了帮助中智药业发现定位机会的过程。当时，中智药业旗下有数百家连锁药房、有中成药制药厂、有破壁饮片的项目，还有一个赖智填寄托了很大希望的保健品“参芪口服液”，后者经过长期的研发，有很好的实验室数据和临床效果。
特劳特（中国）首席研究官 唐云川
“我们发现赖总手里的牌是很多的，但是，
关键是确定哪张是王牌，或者说，把哪张变成王牌打出去。
”唐云川告诉笔者：“除了产品品质和技术本身外，我们最看重的‘定位机会点’有两个，
第一个是市场空间是否足够大，赛道是否足够宽；第二是有机会在用户心智中占据一席之地，成为某方面的‘第一’。
”
在赖智填手里的产品当中，特劳特看到了
破壁饮片
。
所谓饮片，即是炮制过的中药材，也就是我们在中药房的抽屉里看到的那些草根树皮。
对此，国家虽然也有相应的标准，但事实上不同的产地、不同的加工炮制方法，不同的医院和不同的消费者使之成为一个认知非常分散，消费者心智处于空白的市场。即便如此，当时中药饮片的市场规模已近2000亿。
21世纪初，已经有超微粉碎技术在中药饮片开始应用，其基本原理是运用气流粉碎击破药材的细胞壁，使之便于服用和吸收。赖智填对破壁技术发生了很大的兴趣。在他看来，破壁饮片在某种程度上，把饮片从“非标品”变成了“标准品”。同时这种新型饮片不仅可以用在汤剂的熬制中，更可以成为一种高效利用、方便快捷的养生保健品，更好地满足现代社会的消费需求。
因此，2003年，赖智填开始在中智药业建立中药破壁饮片实验室，开启相关产业化研究；2010年，这个实验室得到国家火炬计划项目立项支持；2011年第一个获得试点生产资格，此后注册了“草晶华”的商标；2014年获批成立国家中药破壁饮片研究室。这种破壁饮片就像速溶咖啡一样，消费者可以随身携带，随时冲泡，药品种类涵盖了西洋参、石斛、三七、丹参、玫瑰、罗汉果等60多种。
唐云川回忆：“当时看到这个产品，我们就感到，这是非常能够代表企业在传统中药的腹地进行根源性创新的产品。传统饮片的许多‘硬伤’在这里得到了解决。作为初级农产品，传统饮片的质量管控困难重重，比如成分含量不达标、农药重金属残留、发霉变质等等，中药饮片抽检不合格事件年年上榜。同时，传统饮片通常需要煎煮，服用方式繁琐，而且有效成分释出率低，资源利用非常粗放。这些都让中药离消费者越来越远，日益边缘化。赖智填先生研发破壁饮片，正是为了让中药重新回归现代人的日常生活，呵护人们的生命健康，让中药复兴成为可能。他的使命感，深深打动了我们。”
“和破壁饮片相比，参芪口服液所在的保健品市场虽然也有不错的前景，但是由于同质化竞争激烈，进入心智并实现赶超的难度极大，不宜在此用兵。”唐云川补充道：“从全国乃至全球来看，中药都是中国最具有认知基础和竞争优势的产业，潜力巨大。
破壁饮片恰恰处于‘中药现代化’的赛道，从这里登陆心智，将为企业带来更长远和广阔的未来。
”
选定
“破壁饮片”
这个战略方向，接下来的挑战更大。尽管这款产品当时入驻了上万家药房，却并未进入心智，消费者认知和接受难度很大，业务成长面临瓶颈。究其原因有三：
首先，对于“破壁饮片”这个医学术语，不仅消费者全无概念，甚至连大多数药房店员也茫然无知。
其次，“草晶华”三个字只是商标，并不具有赢得消费选择的力量。因为企业并未对这个品牌进行传播。坦率地说，当时这三个字只是印在包装上的符号，对用户心智而言并无意义。“对大量终端药房的调研也显示，店员和消费者对这三个字毫无印象。”
第三，破壁饮片作为创新的中药产品具有多重利益，但是缺乏清晰有力的价值提炼和输出，无法打动消费者选择购买。
战略课题的破解，就是对破壁饮片进行精准定位，清楚地告诉用户“我是谁”、“我提供什么价值”，将这项技术创新转化为心智易于接纳的产品。
经过反复的研究论证，特劳特建议中智药业将破壁饮片命名为
“破壁草本”，并且通过“草晶华”品牌的全力打造，在用户心智中代表这个全新的中药品类。
而这个新品类的最大差异化价值，则借助传统中药需要煎煮、服用麻烦、利用率低的公众认知，反其道而行之。最终提炼出八个字
“更好吸收，服用便捷”
。
然而，仅仅选择了破壁饮片，选择了草晶华，才是更大的困难的开始。牌有了，怎么打出去才是更大的难题。
3、做大定位：调整企业的全部势能向一个方向冲击
真正痛苦的过程其实在于，从认定破壁饮片是发展方向，到调整整个企业的势能向这个方向冲击，切换难度之大非同小可。
在到目前为止3年多的合作里，赖智填和唐云川一直保持密切的电话沟通，而且经常是每周5个以上的电话，每次超过1个小时，从大的战略方向、资源配置到非常微观的运营举措，两个人都要反复探讨敲定。
特劳特给赖智填的建议是，首先要把企业家的时间精力作为最重要的战略资源集中在草晶华上。对于连锁药房，采取顺其自然、良性延续的原则，但不追加新的资源；对于中成药领域，大刀阔斧砍去重复、低毛利的产品，保留少数精品；这一切都是为了企业资源聚焦于破壁饮片的突破。
但真正最痛苦的是，
围绕战略的资源配置意味着重构企业的管理架构和资源分配，甚至利益格局。
这已经不是一个战略问题，而是一个管理问题。
赖智填说：“对于我们这家不大的企业来说，发展了很多年，人事上比较稳定。特别是像流通和中成药领域，做的很好，收入在整个架构中占比很高，所以一旦面临转型，手心手背都是肉的情况下，就非常为难。中间最痛苦的是，我知道战略方向是对的，但做起来的时候难度非常大，比如我们重新划分渠道、我们试水电商，从外部看是很自然的，但在内部推动的难度就非常大，每一天都很痛苦。”
尽管过程痛苦，但是随着实践成果的逐步显现，赖智填在破壁草本上投入的精力越来越多，从60%、70%一直到99.5%，一点点往上加。
有一天，赖智填告诉唐云川，自己对高管团队提出要求：“要是不谈草晶华的事，就不要来找我。”说完这个，两人隔着电话大笑起来。
4、战略配称护航：让草晶华在用户心智中上市
当然，聚焦仅仅是一方面,定位只是一部分，
围绕着定位的战略配称和全面护航
则是很多人看不到但更重要的一部分。
没有大量的战略配称，也就无法到达终点。
特劳特给草晶华破壁饮片设计了四方面的战略配称：
第一是资源配称。前面已经详述；
第二是组织配称。
企业资源配置全面转向破壁饮片，必须从人员组织上给予保障承接。特劳特建议，第一年先不着急对外扩张，而是进行内部盘整、做好组织准备。其后，则加快节奏，大力拓展。现在，草晶华已建立一支500人的全新团队，通过这些“革命的火种”的全国覆盖，带着破壁草本的创新理念和功能，去影响和教育渠道，先让渠道有认知，再让渠道影响消费者。
第三是营销配称。
医药企业普遍习惯与B端进行业务往来，“重销售、轻营销”是常态，中智药业当时亦是如此。针对企业缺乏市场营销经验积累的现状，
特劳特提出：中智药业是上市了，但草晶华没有在用户心智中“上市”，而只有后一个上市才是真正的成果。
赖智填认为这句话点开了他心中的迷雾。
唐云川说，中药现代化是一个大机会，草晶华在其中本身就跑得很好，是传统中药领域的创新样本，自主研发、科技主导都占全了，也非常符合国家政策的导向。但是，跑得好只是一部分，在2000亿的无品牌中药饮片市场，只有让
“更好吸收，服用便捷”占据用户对饮片认知迭代的关键步骤，才能真正树立起破壁草本在现代中药饮片市场和行业的地位。
只有从这个高度来建设草晶华的品牌势能，才能完成其历史突破。
第四是研发创新的配称。
定位并不是沙上建塔，它必须植根于企业踏踏实实搞创新、做研发的基础之上。
因此在执行定位后，中智药业进一步加大对破壁饮片的研发投入。
中智药业在国家中医药管理局中药破壁饮片技术与应用重点研究室的基础上，组建了强大的学术委员会，三位院士、两位国医大师及众多医药权威专家纷纷成为学术委员会的主委、委员，不仅组织密集的学术科研活动，还推动了《中药破壁饮片》和《中药粉末饮片的古今应用》两本专业药学著作发布和“中药破壁饮片10000例注册登记式研究(真实世界临床研究)”的启动。
在多方面战略配称的护航之下，草晶华破壁草本获得了持续的成长动力，利润情况也非常好。2018年继续高速增长，上半年营业额同比上升近60%。“现在我可以看出来，是破壁草本真正带领整个集团在往前走”，赖智填说。
“破壁饮片经过草晶华的引领开创，在业内已经有了影响力，甚至成为争相效仿的对象。现在，全国已有数百家企业涌入这个领域，新玩家的数量还在增长，其中不乏比我们体量大得多的企业。”赖智填认为：“但我们不仅没有被这些企业轻易的超过和碾压，反而很多千亿级的药企主动找上门来和我们合作，本质上就是因为定位驱动我们把主要资源都集中在这个领域。”
目前，中智药业在破壁饮片方面，拥有国家级科技平台1个、省部级科技平台10个、市级平台4个，承担国家、省、市各级科研项目共 52 项;获得政府项目资助共3000万元。培养博、硕研究生13名，发表科研论文共78篇，获得国内外授权发明专利52项，获得广东省破壁饮片标准备案62项。
“邓德隆老师说定位就是要在‘不确定性中寻找确定性’。草晶华的确定性就来自于一定要保持技术上、专利上，更重要是在用户心智里的领先。”赖智填说。
5、特劳特想做什么？
成果来之不易，各种艰辛不言而喻。那么问题来了，为什么中智药业能与特劳特结成如此紧密信任的关系，特劳特与一般的咨询公司究竟有何不同？
“特劳特公司看好中智药业，并决定投资成为股东。说实话，这些年我真的没有少请咨询公司。但很多时候，我在付完首款后，就已经知道了结果是令人沮丧的。因为我发现他们只是想卖出自己的报告，赶紧把尾款收回来，然后走人。”赖智填说：“而特劳特的不同在于，他们选择用投资作为自己坚定性的证明，这也就意味着，他们认为自己的服务是一定会有效的，因为我们的损失就是它们的损失，所以我们最终接受了这种方式。”
特劳特（中国）合伙人李湘群回顾了特劳特在中国的16年发展历程。这期间，定位理论的应用范畴经过了多次迭代升级，从引导企业做广告的1.0时代，到引导企业做品牌的2.0时代，再到如今以定位引领企业战略发展的3.0时代。特劳特不断把自己的服务变得更“重”，更注重最终成果。目前，特劳特在合作期限上至少3年起，也正在尝试成为企业股东和创业伙伴。这是一个艰难的过程，也是一个咨询公司没有走过的“无人区”。
特劳特（中国）合伙人 李湘群
李湘群认为，这样的探索具有风险，但也有底气，因为具有内核的“稳定性”。
“虽然形式上一直变化，始终不变的是特劳特的知识内核，即以研究用户心智为核心，为企业拟定和贯彻战略定位,为企业在用户心智中寻找一个‘存在之家’和‘优势位置’，帮助企业围绕定位不断进行创新、构筑护城河，在不确定性中持续增加确定性。”
换言之，特劳特已经成为一个全新物种，它正在采用一种类似YCombinator的模式，转型为创业公司的“外部合伙人”，或称之为
“第二方”——这是相较于企业的“第一方”和用户的“第三方”身份而言的。
“我们感到，做企业的‘第二方’这个定义特别重要。所谓的第二方，就是作为企业的创业伙伴，一方面我们尽量减少介入企业日常运营当中，保持‘外部人士’的客观性和独立性，但同时又要是‘自己人’，做到利益共同，交流畅顺，将沟通成本降至最低。在企业端，我们代表用户；在用户端，我们代表企业。”唐云川说。
赖智填告诉笔者，和特劳特中国做伙伴三年了，没有和特劳特的团队喝过一次酒，吃的总是工作餐。一方面，特劳特团队工作效率极高、响应迅速；另一方面，却又保持着自律甚至是一定的距离感，这是“第二方”最好的诠释。
6、尾声：每位创业者都可以问自己的三个问题
赖智填曾经问唐云川，为什么这几年国人到日本、韩国旅游，爆买各种汉方药，中国游客所到之处，货架一扫而空，中国自己的中药产品在国内市场却没有这个待遇？我们该怎么扭转中药在人们心目中的错误印象？
唐云川只说了一句话：“把草晶华做好了，就自然能说服他们了。”
中智药业与特劳特联手打造了 “草晶华”这一爆品，但草晶华还有很长的路要走，也正在面临越来越激烈的竞争。复盘整个案例，定位机会的确定、定位视角的牵引、围绕定位进行的大量战略配称至关重要。或许每一位企业家或创业者都可以用定位的视角来思考企业成为行业领导者的机会及路径，问自己三个问题：
我作为企业一把手，志向是小富即安还是决意重构行业？
我的企业是否真正遵循商业的本质并创造独特的价值？
我的产品或业务是否正处于空白的心智市场，有头部位置亟待夺取?
你有答案了吗？