无论零售业态的模式怎么变化，心智的运行规律不会改变。产品品牌获得成功，最根本的办法是找到差异化的、能够进入心智的定位，并让品牌保持狭窄的聚焦，最终在心智中代表一个品类。至于选择何种渠道业态，是否打通线上线下，那只是战略的配称。
“新零售”的概念自2016年底由马云在云栖大会上提出后，各行各业掀起一阵向“新零售”转型潮，“全渠道”、“O2O”“线上线下打通”、“人、货、场”、“场景化”、“体验式营销”等概念在零售行业风起云涌，各行业、各品牌都大谈零售变革。
随着超级技术的高速发展，零售业态确实在发生巨变，但是，盲目学习，直接对标存在巨大的风险。企业尤其需要警惕“新零售”的两大陷阱。
陷阱一：
全渠道，线上线下打通是品牌赢得竞争的关键
——区分战术与战略
全渠道，或者说O2O、线上线下打通，是新零售中最为热门的概念之一。作为首个实现盈利的互联网生鲜超市，盒马鲜生被视作线上线下打通的“新零售”标杆：“线下边逛边吃，线上30分钟送达”，“线上、线下与现代物流完全融合”。
盒马的成功、阿里对于新零售的宏大叙述，让许多企业，尤其是在线下处于竞争劣势的企业认为，只要抓住“互联网+”的趋势，通过线上赋能线下（或者线下线上相互赋能），就可以重新赢得竞争。
警惕，并非人人都可以复制盒马的成功。
盒马成功的根本原因，并不在于线上线下相互赋能，而在于：开创了“生鲜超市”新品类。
在盒马鲜生诞生前，大型品牌连锁超市如沃尔玛、家乐福等都是全品类超市，盒马是第一个聚焦“生鲜”的大型连锁超市，通过品牌名“盒马鲜生”直接绑定“生鲜”品类，同时，更重要的是，盒马对“生鲜超市”这一新品类进行了全面的品类设计：
1、核心品项：超高性价比海鲜；
2、提供“生鲜宰杀”服务；
3、提供“生鲜堂吃”服务；
4、提供“生鲜外送”服务。
虽然同样采用新零售模式，同样打通了线上线下的另一个互联网生鲜超市——永辉超级物种，市场表现远逊于盒马鲜生，2018年上半年亏损近两个亿。其背后是由于没有清晰战略定位，尽管品牌名叫“超级物种”，但由于没开创任何新品类，永辉超级物种在消费者心智中和其他连锁超市无太大差异。
开创“生鲜超市”新品类，是盒马和传统大型超市进行差异化竞争的战略，是盒马成功的背后的真正原因。
当然，业内所谓的“线下赋能线上”是存在的，盒马的线下门店对盒马线上销量有巨大的引流作用，但这只是锦上添花的战术性行为。盒马的线下门店之所以能够起到引流作用，一方面除了盒马是“阿里首家线下门店”的强大公关背书外，其背后的根本原因，还是在于盒马开创、定义并占据了“生鲜超市”这一新品类。
无论是线上引流线下，还是线下引流线上，能做到的只是品牌曝光量的增加，但是若品牌本身没有任何的差异化、没有代表任何品类，消费者即便看到了你，也仍然不会选择你。
品牌的终极战场不在市场，不在线上，也不在线下，而是在消费者的心智。
品牌要获得成功，最根本的还是在消费者心智中占据一个位置：代表一个品类，或者占据一个差异化的定位。
关于全渠道另一个需要警惕的陷阱是品牌延伸。许多企业争相效仿新零售，企图打通全渠道，原本在线下做到数一数二的品牌开始往线上开店，互联网出生的品牌也纷纷开始布局实体店铺，试图用一个品牌占据线上与线下两块业务。
消费者心智中线上与线下是两个品类，若企业希望战术性地通过线上线下相互引流，以其中一块为主，那么使用同一个品牌是最佳选择；若企业希望战略性抢占另一个市场、并成为数一数二的品牌，最佳的做法是启用新品牌。
如里斯先生在《21世纪的定位》一书中所言：
“你进入互联网的业务已经是一个新的品类，而新的品类必须要一个新的品牌名，而不是对现有的品牌名做这样的延伸”。
沃尔玛是全球领先的线下零售商，但在2017年，成立了17年的walmart.com网站只占了沃尔玛整体销售的2.3%，亚马逊成为了线上最大的零售渠道品牌。在空调品类，传统的巨头为格力、美的，两者份额相加曾一度超过50%，但是在线上，销量第一的空调品牌是奥克斯，格力、美的都排在其后。
一个品牌只能主要代表一个品类，要么以线上为主，要么以线下为主。
在打通线上线下之前，企业需要先明确自身的战略定位，只有差异化的、能够进入心智的品类或定位，才能够确保品牌赢得竞争。线上线下打通，只是在明确战略定位后的一个有效战术。
当然，在使用这个有效战术之前，也务必明确是以流量加持、以传播为目的，还是希望战略性抢占这一市场。若是以传播为目的，不妨立即打通；如果要战略性抢占这一市场，最佳的办法一定为
启用新品牌
。
陷阱二：
“人、货、场”场景化营销是未来的趋势
——区分产品品牌和渠道品牌
场景化，或者说体验式营销，也是业界对新零售的主流解读之一，此种观点认为，传统零售模式如百货商场、专卖店等业态模式是以“货”为核心，即围绕“商家卖什么”来构建终端场景；“新零售”倡导以“顾客要什么”为核心构建场景，以人的需求、体验重构实体零售的商品以及陈列空间，即所谓“人、货、场”。
日本最大的书店品牌——茑屋书店被视作场景化营销的始祖以及标杆：茑屋书店除了销售书之外，还围绕书营造不同场景、搭配销售相关品类，如服装饰品、家居家电、咖啡餐饮等。茑屋书店几乎成为了全体零售业“跨界”的创新模型之一，许多零售企业、包括产品品牌企业纷纷效仿。
国内，另一个“新零售”模板小米之家，以27万平效的成绩惊艳业界，似乎是一个跨品类的正面案例：除手机外，销售品类还涵盖手环、充电宝、电视、净化器、甚至书包、旅行箱等。在“新零售”的风潮下，企业都纷纷开始跨界，试图在自身主营品类之外，增加更多的品类。
这里需要警惕的是，“人、货、场”的场景化营销，或者说体验式营销，事实上是针对渠道品牌的竞争策略，或者说进化方向，并不适用于产品品牌。
茑屋书店真正的战略意图，并不是成为一个知名的书店，而是是打造一个渠道品牌，与传统百货商场、购物中心竞争。“我从来不认为茑屋的商品是DVD、CD或书和杂志”，创始人增田宗昭在他的《知的资本论》中明确指出，茑屋通过提供顾客“舒适性”的购物体验，与“即时性”的便利店、“直接性”的购物中心进行差异化竞争。
小米通过开创“电商手机”新品类崛起，并获得了“高性价比”的心智资源，受益于此，小米之家获得前文所述的成功，成为了零售业的新标杆。对于小米之家而言，用“小米”品牌其实是一把双刃剑，小米之家看似品类丰富，事实上约七成的营收由手机一个品类贡献，其余数十上百个品类分割余下三成。小米之家要成为真正的“之家”，需要摆脱“小米”作为一个产品品牌、并代表“高性价比手机”的认知。
最近，雷军宣布“红米”独立，说明小米也意识到了，让“小米”品牌同时成为渠道品牌和产品品牌这一战略骑墙的问题。雷军表示，独立后的红米将聚焦电商和高性价比手机，小米则往新零售、中高端发展。若未来可以清晰界定红米为产品品牌，小米之家专注于渠道品牌，小米企业未来的发展在战略上将更为清晰。
对于企业而言，需要先厘清自身的战略，是打造产品品牌还是渠道品牌。产品品牌盲目效仿“新零售”的概念，为了学习“人、货、场”、打造场景而扩张品类，存在巨大风险。
国内销量第一的床品企业罗莱，过去六、七年间曾试图打造场景、向家居方向转型，不断增加餐具、家具甚至卫浴等品类，导致营收与利润增速双双下滑；2017年企业进行了战略重整之后，确定重新回归主业床品品类，营收重新回归高速增长。
以品类思考，以品牌表达，这是消费者心智的运行规律，无论零售业态的模式怎么变化，心智的运行规律不会改变。
产品品牌获得成功，最根本的办法仍然是让品牌保持狭窄的聚焦，并最终在心智中代表一个品类。
至于选择何种渠道业态，那只是战略的配称。