从深圳起家的百果园，经过16年的发展，已经成为行业独角兽。然而，每一个成功故事的背后，都有着不为人道的艰辛。
百果园的发展历程可谓是一波三折。2002年第一家店开张，用了7年时间，开到了第100家，虽然看似一帆风顺，公司却一直在亏钱。
然而，创始人余惠勇非常固执，他说：“人人都说不行的事，我当时就决定了，这辈子就做一件事，一心一意做水果！”如今，百果园店面遍地开花，品牌形象深入人心。2017年，门店2800多家，年收入85亿元。
作为行业老大，百果园一直挺低调。
这种低调大概来源于创始人余惠勇。这个从高中开始就留长发扎小辫的男子，在外人看来就像一名桀骜不顺的艺术家，然而创业16年来，始终保持着一份冷静，心无旁鹜坚守在水果零售这领域，不为外界所动。
余惠勇与这个行业的缘分，大概冥冥之中在读大学时就注定了。高中毕业填志愿，他本来的志愿是军校，然而由于体检不过关，直接被调剂到了江西农大。
毕业之后，他被分配到农科院，工作了一段时间之后，他那颗不安分的心开始蠢蠢欲动，于是随着改革开放的浪潮来到了深圳。
2001年底余惠勇开始创业，2002年第一家水果连锁店诞生了。这家店位于深圳福华路，面积大约50平方米。余惠勇依然记得当时去租赁店铺，房东知道他要做水果连锁，非常不看好这个生意，觉得他肯定做不下去。
然而开业后，生意火爆得不行。于是接连开了第二家、第三家。然后开始迅速扩张，开一家火一家，到2008年，7年时间，百果园开到了第一百家。
然而，看似一番风顺，到了年底算账，公司却一直在亏钱。
原来这个行业的瓶颈在于：连锁要求标准化产品，然而水果这种产品却极不标准。这本身就是一对矛盾。
“水果这么普通的产品，连锁这么成熟的商业模式，为什么就是不行呢？”不甘心的余惠勇还专门找了香港中文大学的经济学教授郎咸平请教，得到的回答是：从统计学的角度来说，这门生意根本不会成功，不倒闭都算不错了。
然而，“人人都说不行的事，我当时就决定了，这辈子就做这一件事，一心一意做水果！”
余惠勇开始对公司进行了大刀阔斧的改革，开始深度介入生鲜供应链建设，建立了从种植、采购、配送到门店终端的全方位品控体系。
从2008年到2015年，百果园的店从100家开到了1000家。2017年，百果园营业收入85亿，门店2800多家，线上会员超过3000万。同时，百果园宣布，到2020年门店要扩张到1万家。
创业16年，余惠勇的梦想可谓几经波折，幸运的是，终于走出了一条属于自己的路。那么，百果园是如何做到的？高维君将从定位和股权设计方面来分享百果园背后的故事。
1. 定位：好吃的水果
2003年，余惠勇专门组织团队开会，明确了公司的定位——“好吃的水果”。
为什么是“好吃”？余惠勇做了系统的阐释：
第一，“好吃的”才是“营养的”。水果有没有营养，通过是否好吃直接体现出来；风味浓郁的背后是营养，寡淡的一般是没有营养的。
第二，“好吃的”才是“安全的”。好吃的前提是充分成熟，充分成熟的前提是树体要健康，树体健康就会少打药，没有不正当催熟（因为靠激素催熟的水果味道都不会正），等等。
第三，“好吃的”是“生态的”。好山好水好的环境，才能出好水果。
百果园就抓住了“好吃”。所有食物里面，只有水果是没有经过高温就直接入口的，其他的都是食材，包括面包都是经过加工的。加工的食品，好吃的不一定是健康的；而好吃的水果一定是健康的，因为它是天然的。
“如果我们买的，和外面卖的都是一样的水果的话，那我们的价值又何在呢？所以我们要做的，就是要替顾客选购与众不同的水果。”余惠勇说到。
为了让顾客吃上“好吃的水果”，余惠勇穷尽了所有办法。每一次顾客满意而归的背后，都有着鲜为人知的故事。
百果园的爆品“冰糖蜜瓜”，就是公司精心研发出来的产品，并且有着独特的种植方式。一根瓜藤上至少有30个“结位”，理论上讲可以结30多个瓜，但是这些瓜大小、质量很不稳定。
百果园为了保证蜜瓜的质量，规定一根藤上只能结一个瓜，而且还规定必须在特定结位上，因为这个位置长出来的蜜瓜是最甜的。
2010年，百果园董事长余惠勇在上海的一个展览会上，吃到非常好吃的红颜草莓。一经打听是南京种植的，当下就打电话询问之前一起合作过冬桃生意的南京合伙伙伴吴中平，“南京的草莓很好吃，怎么没有推荐过。”
就这么一句话，吴中平开始了他的草莓创业之路。他说，对于百果园的合作没有任何迟疑。
然而，由于红颜草莓的生理特性，耐贮性差，采后不易进行保鲜等一系列问题，导致红颜草莓的运输极具难度和挑战性。最初的三年里，吴中平的草莓事业并不好做。第一车发往深圳的6000斤草莓，损耗高达70%。
后来，经过一系列的改装和优化，余惠勇甚至亲自设计了草莓预冷柜，损耗才终于得到控制。这种鲜美多汁的草莓也终于得以在南方城市上市。
然而，水果这种东西变化太大了，产地不同，味道不一样；同样的产地，不同的种植方法，味道不一样；同样的产地，同样的种植方法，由于每年气候不同，味道也不一样。而且，水果的味道还和采摘时间、储存运输等都有关系。
那么，百果园怎么保证采购的水果是“好吃”的呢？
从定位学角度来说，为了驱动品牌去占领“好吃的水果”这个定位，它的运营配称是什么？
首先，第一个是“标准”。
这是解决水果连锁经营的关键。2003年，余惠勇带领团队梳理出各类水果的“标准”。
百果园通过自己多年经营水果的经验，通过三次大讨论，将水果标准分为四级三等——招牌、A、B、C；大、中、小；共12个等级。
比如“四级标准”就是从“四度一味一安全”（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。其中，糖酸度、新鲜度、安全性是共性标准；香味、爽脆度和细嫩度标准，有的水果有，有的水果没有）六大要素，明确每一个品种水果每一等级的标准。
举一个例子，招牌级巨峰葡萄，它的标准是什么呢？一个关键指标是“糖酸度”要大于19度。糖酸度大于19度意味着什么？意味着必须要用有机肥，不然糖酸度不可能大于19度；必须要控产，种植密度要降低，不然也达不到19度；必须杜绝过早采摘以及不能打激素催熟，不然，也不可能大于19度。
“标准”是解决水果连锁发展的关键。标准明确解决了客户体验问题，只要是这个级别的水果，全国的客户体验都是一样的。
有了这个标准，百果园在经营管理中遇到的难题都迎刃而解：定价，按照标准定价；检验，按照标准检验；采购也是依据标准采购，百果园从而形成了其独特的商业模式。
而且，根据标准收购的利益机制，倒逼上游种植优化。比如巨峰葡萄的糖酸度标准是超过19度，如果要超过19度，种植户必须用有机肥，必须不能按照以往产量导向的密度进行种植，绝对不能通过激素催熟，也不能过早采摘。
第二个是“种植”。
虽然标准制定了，但是由于中国的水果种植户非常分散，种植技术也参差不齐。余惠勇相信，好水果是种出来的。为此，百果园直接介入到上游的种植业。
其实，余惠勇认识到上游的重要性，是基于1998年做中华寿桃的一次教训。前两年做得很好，第三年，余惠勇先生花了很大力气在山东收了桃子，结果栽了一个大跟头，这些寿桃外观都很好，但核是黑的，口感很差，基本上不能吃，原因是农民打了一种叫“矮壮素”的激素。那个时候，他就意识到：一定要从种植管控，光靠外部收购是不可能的。
2003年开始，百果园就自己建基地和寻找深度合作基地，余惠勇先生的时间大部分放在种植基地上，自有基地有江西、山东、海南、云南、新疆等，现在，江西省有19000多亩，全球合作基地230个。
目前，超过20%的产品，百果园深度参与种植管理，包括种子、肥料、种植技术、采摘、摘后管理等；超过50%的产品至少参与到采摘和摘后管理，比如，开花时，授粉时、要采摘时，百果园的技术员都要到现场。
而余惠勇时间的分配，大概60%的时间在上游，在全球寻找有好水果，志同道合的上游合作者。
虽然通过运营配称活动，极大地保证了水果的质量。然而，对于消费者来说，这些都是企业背后经营层面的活动，很难被顾客所感知。
那么，如何才能让顾客相信百果园的水果是好吃的？因此，
为了让客户买得放心，百果园推出了“三无退货”，打造强有力的信任状。
“不好吃，三无退货——无小票、无实物、无理由”，这也是需要极大勇气的。而这种勇气背后也是信任——对消费者的信任，百果园坚信绝大多数消费者都是诚信的、自尊的。
2. 店长合伙制
百果园的扩张一路也是一波三折。从2001年开始，百果园发展可以分为四个阶段：
第一阶段是2001年成立公司到2008年，是摸索的阶段，百果园搞起了加盟模式，连续亏了7年时间，跌跌撞撞开到了100家店；
第二阶段是从2008年到2015年，百果园回购所有加盟店，改造成全自主的自营店，2015年开到1000家；
第三阶段是从2016年开始，获得A轮融资后，由于资本市场的介入开始大肆扩张，门店总数超2800家；
第四阶段是从2018年开始，获得15亿元人民币的B轮融资后，重启社会特许加盟，进一步加快扩张速度。
百果园后期快速发展，虽然有资本的助力，但可不是光有钱，就可以把一家家门店快速开起来的，百果园在连锁经营及激励模式上的创新不可忽视。
百果园早期也采用过加盟模式，加盟商越来越多之后，维护成本高，加盟费少，供应链不稳定，造成连续亏损7年的惨痛。
因此，百果园在原来加盟模式的基础上，经过系统总结，选用了“类直营”经营模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
百果园不收取加盟费，每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。
参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。其中店长占股80%，片区管理者占股17%，大区加盟商占股3%。
百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，百果园不仅不收加盟费，而且门店若亏损，前3年的亏损由百果园承担。如果3年后还亏损，则会评估是否关闭。
连锁企业，最重要的就是人才的复制，特别是店长。百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。
一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。
如今，百果园已经发展成行业的独角兽，品牌深入人心。而对于一辈子一心一意只做水果的余惠勇来说，路还很长。他说：“我希望，到2030年在全球拥有百万亩以上种植基地和15000家以上百果园门店。”