里斯：对立，成功战略的精髓

老子云：“反者，动之道也”。尽管老子是历史上最有名也是最受尊敬的哲学家之一，但今天他的思想精髓常常被人们所忽略。确实，也许我们无法期望一个生活在 2500 年前的人来告诉我们有关现代生活的一切。

事实上，老子思想的价值远未被发掘。年纪越大，我越体会到古老哲学的绝妙。与之相对的，当今充斥各种管理术语的商业杂志的作用显得何其微小。“反者，动之道也”，你怎么看这句话？很少有营销人员会这样看问题。

他们觉得起作用的只有一个战略，此战略可表述为：跟着竞争者做，只要做得比他们更好就行了。毕竟对手们都不是傻子，他们肯定知道自己在做什么。模仿思维的逻辑是：“即便对手们做错了，我们也是错着并赢着的一方——因为我们错得更完美。”

赛艇比赛中领先艇队也会运用这样的策略。“盯住跟排第二的艇队，无论如何都要保持在他们前面。”

海尔的成功和失败

海尔在美国市场上有得有失。它的成功战略跟老子提出的思维有不谋而合之处；而它的失败又跟忽略老子有关。

海尔的年销售额为 150 亿美元，是世界排名第二的电器生产商，仅次于惠而浦（ Whirlpool ），一家年销售额为 194 亿美元的美国公司。

海尔起初在美国市场上做得非常成功，当时它聚焦做大学宿舍使用的迷你冰箱，这是一个被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、 LG 等聚焦高端电器的生产商所忽略的市场。事实上，今天的冰箱越来越大，豪华程度也日新月异。（ LG 甚至推出了一款门上装有电视屏幕的高端冰箱。）

海尔反其道而行之，成为美国廉价迷你冰箱的大赢家，这就是海尔的成功故事。

但很快海尔就遭遇了滑铁卢：它在南加州卡姆登（ Camden ）兴建了一个大型工厂生产成本约为 2000 美元的大型高价冰箱。

这款冰箱卖得很差，海尔的美国工厂基本上一直在亏钱。据《华尔街日报》报道，“（海尔）这款新的高端冰箱着实受到了冷遇。”

海尔本不应该跟惠而浦和通用这些著名品牌做正面对抗，它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦：迷你冰箱。

反者，动之道也。如果海尔人对老子抱有信心，那么他们早就应该接受这种观点。换句话来说，迷你冰箱的市场比正常尺寸的厨房冰箱要大多了。

为什么海尔对迷你冰箱的理解局限在大学寝室呢？我认为海尔完全可以尝试将这种冰箱往全美青少年的卧室推广。他们大部分人在自己的卧室里已经有了电视机，为什么不可以有一台可以用来放瓶装水和可乐的个人冰箱呢？

在渠道方面，海尔可以选择在受青少年欢迎的服装店里出售这些冰箱，里维斯牛仔店是一个不错的选择。

海尔的首席执行官张瑞敏先生显然不这么想。他最喜欢挂在嘴边的一句话是：先难后易是致胜之道。

在我看来，这是一条通往失败的道路。一开始人们希望找到一个较为容易的切入点进行市场，比如迷你冰箱，继而希望尽可能利用第一步的成功，但千万不要像海尔这样跟市场上地位稳固的大品牌做正面交锋。

财务报表已经表明海尔的策略不起作用。根据中国信息部门的数据，海尔 2006 年的毛利为 2003 万美元，只占销售额的 0.13% （惠而浦去年的税后纯利润占总销售额的 3.3% ）。

很多人都认为营销的本质在于“在市场上比对手做得更好”，事实上这种方式很难成功。

成功的秘诀在于反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓新的市场——老子也能培养营销精英。

百事新一代的故事

大部分人都认为可口可乐才是真正的可乐、真正的可乐品牌、一直以来的市场领导者。百事可乐是怎么真正与可乐对立的？

可口可乐品牌历史可谓悠久（ 122 年），可以说是父母辈喝的可乐。

百事可乐跟它对立：年青一代的可乐，“百事新一代”。百事新一代的广告被《广告时代》杂志选为“ 20 世纪最佳广告运动”之一（名列 21 ）。

这么多年来，“百事新一代”是唯一一个让百事销量大增的营销战略。除了技术上的突破，它是唯一一个百事在创建品牌的过程中真正起作用的战略。但“百事新一代”成为航班专用可乐早已成为历史。为什么？因为在营销战场上，逻辑是老大。

“百事过去广告的缺陷在于过度聚焦年轻一代”，百事广告代理公司 BBDO 副总裁菲尔杜·森贝利（ Phil Dusenberry ）说，“如果广撒网吸引更多人群——而不单只是年轻人的话，我们肯定能更有更好的收益。”

吸引每个人和吸引年轻人之间的选择逻辑是显而易见的，但这种逻辑有一个缺点：忽略消费者的心智。

一个产品若能吸引所有人，亦即说明这个产品毫无特质，它不能有所代表。换句话来说，这只是另一种可乐，不过比其他可乐要好一点。

我们可以从百事可乐当前的广告运动看到独特性的缺失，“这是可乐啊（ It’s the cola ）”是再平常不过的广告手法。“我们有更好的产品，老天爷作证，我们还会用足够的钱说服消费者认同这个事实。”

百事可乐和其他企业的管理者经常忽略的一个事实是：到达心智也许有捷径，但这并不意味通往市场的道路也会很容易。一般喝可乐的都是年轻人，成人偶尔也会喝。把可乐品牌塑造成代表年青人“新一代”的产品，也会吸引年龄稍大但希望“思想常葆长青”的人。

企业常常做“由内至外”的推论，我们是什么？我们希望做什么？我们需要怎么做？这些都是企业高层经常扪心自问的问题。

成功的营销人使用的是“他者推导法”，谁是这个品类的领导者？如果领导者不是我们，我们怎样站到领导者的对面？

孩子，长大了吃火烤汉堡吧

很多年前，我们建议汉堡王（ Burger King ）采用跟麦当劳对立的战略，可惜我们的建议被束之高阁。

麦当劳在美国市场上是什么？它专为小小年轻人而设，尤其是那些被麦当劳叔叔吸引，拽着大人衣角的两到六岁的小朋友，因为这里又有吃又有玩，吃完麦当劳可以玩滑梯荡秋千。

“长大了去吃汉堡王的火烤汉堡吧！”，这是我们给汉堡王提供的营销战略主题，对准过了玩滑梯和荡秋千的年纪的大孩子和青少年进行诉求。

正如后来所发生的，汉堡王一心要跟在对手后面而做得更好，无意走到它的对立面：搭建比麦当劳更大的游戏空间、提供更好的儿童套餐—— 这就是汉堡王采用的“更好”的战略。

毫无疑问，这个“更好”的战略基本上以失败告终，在汉堡王执意要以“更好”来战胜金色拱门麦当劳的时候，生意毫无起色，首席执行官换了一任又一任。

折腾了十几年之后，汉堡王终于想起了我们的建议，回到了成人汉堡的战略上来，总算是亡羊补牢，今天仍然是美国第二大汉堡连锁店。毫无疑问的是汉堡王失去了最宝贵的时间，它与麦当劳的差距被拉大，我们可以用数字来说明问题： 2006 年，麦当劳美国平均每个门店的销售额为 197.41 万美元，汉堡王为 117.52 万，落后足有 40% 。

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红牛之战

1987 年红牛的推出可算历史上最成功的新品上市案例，今天它的全球售额为 33 亿美元。

红牛成功的秘密在于那个 8.3 盎司的罐子，它就好像一截魔棒——一个小罐子可以成为一个绝佳的能量饮料视觉标志，它暗示里面装着的东西效用很强烈。

随着红牛的迅速崛起，世界上的饮品企业都想进入能量饮料市场。杂货店和便利店里满架子都是这些饮料：红马（ Red Stallion ）、红线（ RedLine ）、红魔（ Red Devil ）、红色警报（ Red Alert ）、彼特牛（ Pit Bull ）、万岁公牛（ Viva Toro ）、蓝牛（ Blue Ox ）、黑狗（ Dark Dog ）……无一例外地都装在 8.3 盎司的易拉罐里。除了它——第一个以 16 盎司易拉罐子包装的能量饮料，“怪物”（ Monster ）。怪物自然很快成为美国销量第二的能量饮料。

无论是名字还是包装，“怪物”看不出任何抄袭红牛及其 8.3 盎司的痕迹，生产商汉森天然企业（ Hansen Natural Corporation ）采取跟红牛对立的战略并获得巨大成功。 2007 年，《福布斯》杂志将汉森列为美国 200 家最佳小企业中的第一名。自从 2002 年末“怪物”推出至今，汉森股票在过去五年里增长了 84 倍。

当能量饮料战争开响的时候，世界最大的饮料公司可口可乐在哪里？

当然是忙着复制竞争对手去了。可口可乐第一个尝试是推出 KMX ，同样是 8.3 盎司的设计，但很快 KMX 就在市场上找不着影了。接着是 Full Throttle ， 16 盎司的罐子——照抄“怪物”。人们看到了放在货架上的 Full Throttle ，但心里明白这不是怪物。

最后，可口可乐采取了大公司通常的招数：产品延伸，推出 Tab 能量饮料（译注： Tab 是可口可乐公司之前推出的低热量饮料品牌名）。现在，除了在一个挤满失败者的品类里顺利成为其中一分子之外， Tab 什么都不是。

香槟之战

商标律师经常告诫为品牌起名的企业：名字不可轻易就变成品类名。“不是所有纸巾都是舒洁纸巾（ Kleenex tissues ）”，最近出现在《广告时代》杂志上的一个整版广告标题是这样写的。

“记住：舒洁是一个品牌名，所以它应该是形容词，而不是名词”，品牌的所有者金佰利（ Kimberly-Clark ）这样提醒，“它常常是由字母 K 及其后面的注册商标标志和单词‘ tissue （纸巾）’拼写而成。”

世界上没有一本自重的刊物会用 ® 弄乱他们的出版物。同理，也很少有消费者会使用“舒洁纸巾”这样的字眼，这不是人们说话的方式。（译注：舒洁在美国非常有名，以致人们说纸巾的时候不用“纸巾”的字眼，而直接说“舒洁”。）

“给我一张纸巾（ Hand me a Kleenex ，舒洁，纸巾的代称）。”“谁要可乐（ Anybody want a Coke ？ Coke ，可口可乐，可乐的代称）？”“来根烟？（ How about a Marlboro ？ Marlboro ，万宝路，香烟的代称）？”营销的目标就在于让品类名变得多余。

这方面的营销几乎找不到一个可以跟“香槟”（ Champagne ）酒媲美的例子。这种会冒泡的红酒来自法国一个叫香槟的地区。“香槟”并不是一个很好的名字，因为大多数消费者会觉得“香槟”一词跟冒泡红酒没有关联。

“香槟”给世界上最大的冒泡红酒出生地之一的西班牙引发了一些问题。西班牙给它们的这种酒起名叫“ Cava ”， Cava 让人想起冒泡红酒聚在一起形成的小洞（ Cave ）。

《国家餐馆新闻》（ Nation’s Restaurant News ）这样写道，“说到价值，也许没有国家能在提供廉价冒泡红酒这方面能跟西班牙一比。”但这恰好是 Cava 的问题：它是香槟的仿牌，只不过更便宜。

提高价格吗？销售会跌得很厉害，它是香槟的复制版，提价对它来说无异于自杀。我们曾建议 Cava 厂商推进“对立”战略。 Cava 怎么跟“香槟”对立呢？

先从瓶子开始。每个 Cava 厂商都试图隐藏“ Cava ”这个品名。在一个领先品牌那里， Cava 甚至没有在标签上出现——它被隐藏在软木塞上端的锡纸上。

Cava 这个名字应该跟酒本身品牌名一样大，字体也要一样粗。（行业性组织“ Cava 监察会”（ Cava regulatory council ）应该将 Cava 作为品牌名在世界主要国家注册。）

当人们想到“香槟”的时候，他们想到的是什么？——“特别的时刻。”明证是千禧年前夕 1999 年“香槟”的销售增长了 28.6% ；接下来的 2000 年，销售额飞快跌至低于 1998 年的水平。甚至今天，它的全球销量再也没超过千禧年。

那么作为对立面， Cava 应该是“可用于每一天”，表达这个概念的其中一种方式是：“有了 Cava ，每一天都是特别时刻。”

一个可以创建世界性领导品牌的概念居然这么简单，这真是让人讶异的事情：“终极驾驶机器”、“钻石恒久远”，又或是“ Cava 日日庆”。

为什么 Cava 管理层拒绝了这个概念呢？因为在被消费者重复无数次之前，一个战略概念往往是没有情感力量的。在耐克展开营销计划来推广“ Justdo it ”这个概念之前，它不具备任何情感力量。

对于企业管理层来说，识别一个用文字表达的概念确实是一件难事。你不能依赖直觉来做判断 ，我们经常在美国企业的董事会上听到的一句话是：“我对它没感觉。”

我的看法是， 你首先要理解“对立”这样的营销法则，然后你才可能对它们产生感觉。

赫兹，安飞士，企业

赫兹成立于 1918 年，曾经以首先进入租车品类而成为全美最大的租车公司，它的第一个店开在哪里？

请注意事件发生在查里斯·林白（ Charles Lindbergh ）完成独自驾驶飞机越过北亚特兰大到达巴黎的前九年。当赫兹开始创业的时候，还没有“飞机乘客”这个说法，因为当时还没有出现航天工业。赫兹的店开在乘客络绎不绝的地方，通常是闹市区（芝加哥是他们第一个进入的城市。）

安飞士创建于 1946 年，它选择跟赫兹对立。安飞士没有跟赫兹做正面竞争，企业家华伦·安飞士（ Warren Avis ）将焦点放在机场候机厅门前，由此迅速成为美国第二大的汽车出租公司。它的名字由来：安飞士，飞机场租车（ Avis Airlines Rent-a-Car 。）

战后航空交通量大幅上升，所有大租车公司都将运营重点转向机场，这为跟赫兹创造了对立的条件。

1957 年企业家杰克·泰勒（ JackTaylor ）新成立一家租车公司，这家叫英特普莱斯租车（ Enterprise Rent-A-Car ）的公司于 1960 年代在城市郊区开始营业，他们的特长是“汽车保险之外的补偿”。

英特普莱斯专为遭遇交通事故、机械维修或汽车偷盗之后的消费者提供租车服务。它将营销活动聚焦在保险经纪人和保险理赔顾问这些人上。对此，英特普莱斯的现任首席执行官、创始人之子安迪·泰勒（ Andy Taylor ）开玩笑说：“我们最主要的销售方法就是抛出甜甜圈。”

英特普莱斯目前统领美国租车行业，公司规模大过赫兹。 2007 年，它总收为 90 亿美元，赫兹是 81 亿；虽然大约 90% 的业务都在美国，但英特普莱斯仍处于领先地位，而赫兹在世界 145 个国家设立分公司。

从闹市到候机厅再到郊区，在租车行业的每一个竞争阶段，常规型思维都可能会拒绝做出改变，因为这不符合常规型营销思维——“到有市场的地方去。”

然而这却恰恰验证老子的营销思维，“到没有市场的地方去。”