定位是一种有影响力的观念，更是一个理论体系，同时也在与商业模式等理论进行有效结合。
演讲：冯卫东（天图投资CEO）
来源：中外管理杂志（zwgl1991）
定位是一种有影响力的观念，更是一个理论体系，同时也在与商业模式等理论进行有效结合。
在“511中国定位日”期间，以“升级定位24讲”“定位理论做投资”等成果闻名的天图资本CEO冯卫东先生，在演讲里分享了其“用定位引领商业模式”，以及二者间如何有机结合的关键思考。《中外管理》作为首席媒体合作伙伴，在此把冯卫东先生的演讲精华奉献给读者。
“战略二分法”，解释小米现象最到位
我在《升级定位》里，提出了“企业战略/品牌战略二分法”，相应地也将商业模式划分为企业商业模式和品牌商业模式。今天我要讲的核心内容就是品牌商业模式。
有了战略二分法，我们才能解决现实中一些问题，比如：小米。反对定位理论的人说小米已经甩了你们定位派一个响亮的耳光；一会儿支持定位理论的人又说小米的成功符合定位理论，占据了高性价比特性；还有一说是小米的成功是暂时的，因为品牌延伸违反定位理论。
这里确实显得有点狼狈。但是用战略二分法一下可以分得清了，小米有企业战略之得，也有品牌战略之失。雷军作为企业家的才能值得肯定，发现了4个重大商业机会，但在通过品牌战略捕捉这些机会的时候，小米做得不太好，缺少品牌战略的一些素养。首先，雷军发现了中档智能手机的机会，当时在智能手机市场上，要么是苹果、三星4000元以上的产品，要么是华强北的低价山寨机，他在2000元价位上成功地推出了小米智能手机。而随着品类的进一步壮大，他也发现了千元机的机会，于是推出了红米，但品牌延伸的不利影响很快就出现了，拉低了整个小米品牌的势能。
中档智能手机和低端智能手机这两个都是重大的机会，是建立两个智能手机品牌的机会。但更大的机会是移动社交软件，雷军也看到了，推出了米聊，一度市场领先，但最终还是失去了这个机会。原因之一是“米聊”这个名字有局限性，像是米粉专用以及非工作时间用的，如果当初抢先叫做“微信”，情况可能会不一样。进一步，
随着智能硬件蓬勃发展，雷军也看到了新型数码店这种渠道品类机会，推出了“米家有品”，但雷军不熟悉渠道品牌的做法，应该要做“选择题”而不是“填空题”，他不断用“小米XX”来做填空题，效率不高，也是更加不利的品牌延伸做法。
当然小米现在是几百亿美元市值的公司，不能说不成功，但是相比于雷军所发现的机会价值，这个成功仍然是有遗憾的，如果雷军在品牌战略上和找机会的能力一样强，成功会更大。应用战略二分法，我们可以把小米的得失解释得很到位。
“多品牌战略的聚焦”
再谈多品牌战略的聚焦。多品牌战略并不一定违反聚焦法则，所以在“升级定位”里系统研究了多品牌战略的聚焦类型。
第一种是
多品牌主导一个品类，
里斯先生称之为“多梯级聚焦”：比如通用汽车曾用5个品牌主导了北美市场的轿车品类。
第二种是
多品牌主导一个抽象品类：
像可口可乐公司有可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、冰露、COSTA等等，它用多品牌主导了“饮料”这个抽象品类。
第三种是
多品牌主导一个价值网：
海底捞从终端火锅连锁店，到底料、供应链、店员培训、运营软件，它每一个业务模块最后都变成独立面向市场的品牌，而且有两个已经上市了，第三个也报了IPO，海底捞成为了通过多品牌主导火锅价值网的企业。
最后一种是
主业聚焦+战略投资：
比如阿里巴巴，多品牌主导了新零售价值网，并通过大量的战略投资不断加宽护城河。
“品牌三问”
“品牌三问”就是在回答品牌定位，你是什么？有何不同？何以见得？这是顾客面对一个陌生品牌最关心的三大问题。
有了定位，才能定义我们的产品。没有定位，其实无所谓好产品，这里面有太多创业的教训，创业者自己的情怀，想象出他的好产品，但是这个好产品不是根据定位来的，所以回到真实顾客需求的时候就会发现有的功能过剩、有的功能不足，产品“好不好”只有跟定位结合才能评价。当然也有认知和事实的关系，定位理论说认知大于事实。我们认为iPhone是最好的手机，但是我最近使用华为之后，我发现华为可能比它更好。我家的WiFi像蜗牛，我以前总觉得电信在坑我，我总不敢怀疑苹果，后来我用了华为之后速度大大加快了，因此认知会逐渐逼近事实。还有“整体产品”的概念，微信有很多值得吐嘈的地方，但是微信的产品不仅仅由软件本身构成，我们所有的用户，我们的朋友都构成了产品的一部分，我们的社交网络、我们的社交资产、我们在朋友圈发布的东西都构成了微信“整体产品”的一部分，这才是它真正强大的地方。前一段时间又来了一个社交软件的小阳春，但是现在都偃旗息鼓了，撼动不了微信。
“品类三界”
顾客购买决策中涉及三个重大问题：1，买什么？2，去哪买？3，如何选择？由此形成的品类划分法：品类三界——产品品类、渠道品类、导购品类。
基于品类三界，产品品牌和渠道品牌有着完全不同的特征和经营要点。这里不展开。
供应体系
接下来是供应体系，采购、生产、交付这些其实都是供应体系的构成部分，在这里面就有很多关于配称的视角，比如：通用配称、专用配称。只有专用配称，才能真正可持续地维持差异化定位。
例如：清朴堂做定制文创礼品，就得有自己的专用配称，而且在焦点上不断做加法，把专用配称加得越来越深、越来越高，当然还有界面配称、非界面配称等。
在供应体系层面也需要商业模式创新。像百果园到1000家直营店之后就碰到增长瓶颈了，于是开始调整商业模式，转为加盟模式，把店员从员工变成客户与合作伙伴，迅速突破了开店和管理的瓶颈。从2015年开始尝试转加盟模式，现在已经将近4000家店，每年开店差不多是过去10年的总和，而且发展还在加速。
有些品类的供应瓶颈很大，比如教育。高维学堂90%以上学员都是靠老学员口碑介绍，所以它并不存在获客瓶颈，但是却存在师资供应瓶颈，因为满足科学创业要求的导师是稀缺的。它如何突破瓶颈？需要探索各种各样的方法，线上线下结合、双师课堂、或者其他方法？前几天我建议推出“升级定位讲师班”课程，培养升级定位课程导师，把我自己解放出来，消除供应瓶颈，但还需要验证能否走通。
跨越潜在顾客和已有顾客的鸿沟
顾客要分潜在顾客和已有顾客，这里有多元学科的结合。鸿沟理论，跨越鸿沟。
从“早期采纳者”到“早期大众”顾客这里有一个巨大鸿沟，这个鸿沟是由于上一个客群不能作为下一个客群的信任状。你说早期已经有人用了，他不关心，他关心的是跟我一样的人有没有用。
比如，如果早期源点顾客是IT理工男，他们就看技术指标，那肯定不是女性顾客的方式。
怎么跨越这个鸿沟？江小白也有跨越鸿沟的问题，从受年轻人青睐到如何受主流顾客青睐——让喝茅台、五粮液的人喜欢喝江小白，这是一个巨大的鸿沟。当然，江小白也不一定要跨这个鸿沟，等着这些年轻人起来，等着喝茅台、五粮液的人过去，这个时间非常长。定位理论有可能处理鸿沟所导致的信任状不能延续的问题。
“触转锁增”四步绝活
在面对不同客群的时候，需要“触转锁增”（触达、转化、锁定、扩增）的变化。
为什么我要在顾客触达后强调转化呢？曾经有一个卖菜的品牌投放了电梯广告，后来说没有效果。我说不对，你的目标人群就在楼里，触达一定是没问题的，如果没效果一定是文案本身出了问题。
根据我的建议，他们调了文案，再做测试性的投放时，ROI（投资回报率）一下上去了。分为触达和转化，可以让我们精确地归因——
触达其实是获取流量的动作
，我们可以通过多种方式获取流量，比如：渠道、媒介、公关、视觉锤等。这里有一个流量红利的概念，我们经常说如果这个媒体很挣钱，有可能它的流量红利已经没有了；而如果这个媒体还在亏钱，流量很大，说明还在补贴流量。所以，CCTV很挣钱已经没有流量红利，但小红书是有流量红利的。
再讲转化。转化其实最核心的是“定位+信任状”的呈现。
百果园的呈现出来的，让潜在顾客看得出来它是一个有实力的连锁品牌，很正规，不是一个夫妻店。而且有很好的承诺，不好吃无条件退货，在门口牌子上写下来，就能提升转化率。这是降低顾客进入门槛的一个实践。新顾客对你是怀疑的，他要接受一个新品牌其实是在试错，你一定要降低他的试错成本，这里面有各种各样的办法。
接下来一个步骤是锁定
，通过转化，他成为你顾客之后，你马上想办法抓住他，让他重复购买。这里面有很多锁定的办法，最根本的一个还是产品锁定。
产品锁定这部分是认知和事实的统一了，顾客一旦体验过你的产品，这种体验就构成了权重最大的信任状，产品不行，你说什么都不重要了。
定位是一个综合的事情，你要获得重复购买会涉及商业模式设计。
比如：可以把打印机价格定得很便宜，通过耗材更多盈利等等，都是不同的商业模式设计方式。但我们是做长久生意，永远不能算计顾客，这里也有一些合约的知识，如果不知道会犯低级的错误。
第二类锁定机制是关系，会员制是常用的关系锁定方式，做得好的像航空公司的会员卡，它就能在一定程度上锁定顾客。积分积到了白金卡，你能享受很多免费的特权，就会为保级而集中飞行，这会构成比较强的锁定。
下一步就是扩增。
扩增的含义和裂变不一样，裂变更多着眼于老顾客，扩增还要着眼已经卖出去的产品。
比如口碑传染，你的产品一定要足够强。当然也有一些是企业通过对顾客的转介绍行为进行奖励的，但是要注意的是，转介绍激励时一定要考虑社交货币的概念。
一般来说，转介绍一个产品时，相关内容如果没有足够的社交货币，顾客会很没有面子，纯粹为了金钱利益转发，是相当Low人群才会做的事情，相信在座的都不会为了一点返券去推荐一个东西，一定要推荐这个东西让你有面子。你转发于雷老师的文章，好有眼光，这是有社交货币的，我会转发快刀何的文章，我在朋友圈转发内容是很挑剔的，因为不能损害我的专业眼光，一定要显得我很专业。如果你足够专业，我会转发的，因为你给了我社交货币。
转介绍激励里面一定要优先考虑社交货币的激励，而不是金钱。
微信读书用得非常好，它买一赠一、赠一得一等等。当你在看一些有逼格书的时候，你很愿意拿出来晒。
从技术思维升级到“合约思维”
商业模式有两种思维，一种是合约思维，一种是技术思维。用技术改变人的行为，大方向上是低效率的。我们说改变客观世界，变革物理世界，可能用技术思维比较有效，但是要改变人的行为，最佳方式是改变合约，而不是用技术手段。
顺风车司机案件，滴滴最被垢病的不是因为出了这个案件，因为都会出，传统出租车公司出得更多，但为什么滴滴这么被动呢？因为它的危机处理方式有问题。比如：人家家长要调取孩子的信息，客服说这是客户隐私数据，你要调取必须先报案。好，去报案，又必须提供车牌……怎么办？用大数据判断调取者的动机吗？这是技术思维，成本极高。用合约思维其实有很简单很管用的机制。
早期在互联网上买家和卖家互不相信，怎么办？把钱放在支付宝，让淘宝监管，你收货验证之后才把钱发给商家，所以支付宝的合约创新迅速促进了交易。再讲一个例子，我们的邮箱已经是效率很低的工具了，每天打开邮箱要从100封垃圾邮件里找出工作邮件，是不是很痛苦？各个邮件服务平台都说吹嘘自己有人工智能反垃圾软件技术、智能语义识别等等，这种技术思维其实都不管用，道高一尺、魔高一丈。后来有人想到，发邮件付费是不是就能阻挡垃圾邮件？完全可以。我给快刀何发邮件，我要付一块钱“邮票”费，但是快刀何回给我的时候，又可以重用这张邮票，他回过来就把邮票还给我了，这样正常人收发成本基本是平衡的，相当于免费，但是发垃圾邮件者则是只发不收，面临高昂的成本。
这就从非技术思维角度、从合约思维角度提供了一个安全、干净的邮件世界。
现在不仅是垃圾邮件，垃圾短信、垃圾电话都可以借鉴上述合约思维。对企业来说，可以用合约思维解决很多成长的瓶颈、管理的瓶颈问题。
今天我非常快速地把品牌商业模式和品牌定位之间的相互嵌入，做了一个初步演示，很多条目没有展开讲。我相信大家可以感受到定位和商业模式，做一个乘法之后所产生的威力。
当然，我自己还在不断发展它，在《升级定位24讲》里都有打开这些知识的接口，我还在发展它。我坚信定位理论诞生于美国，但会完善于中国，在实践中光大于中国，谢谢！
