里斯论电商：互联网企业的品类之战

全业务互联网公司腾讯最近积极备战电子商务，它能否成功挑战市场领导品牌淘宝？互联网行业的品牌竞争法则与传统行业有何不同？中小互联网企业如何打赢品类战役？

腾讯的电商超级平台 QQ 网购，是在淘宝因其内部资源向大卖家严重倾斜引发众多中小卖家不满而焦头烂额之际展露“真颜”的。至此，腾讯的电商战略布局渐次明朗， C2C 拍拍网、品牌直接入驻的 QQ 商城和 B2C 平台入驻的 QQ 网购三驾马车并驾齐驱。腾讯商城还发布了一则招商公告，欢迎其他电商平台具有运营经验的优秀商户来腾讯落户。在市场格局方面，淘宝、京东、卓越亚马逊前三强稳定， 4 ～ 10 名位次则时常变动。现在，除了京东商城、卓越亚马逊等前 5 名 B2C 电商，淘宝商城将其余几家都收归旗下，以对抗腾讯超级电商平台。

腾讯依靠庞大的终端用户群，成为一家全球罕见的互联网全业务公司，即时通讯、微博、门户、游戏、电子商务、杀毒、搜索等无所不做。腾讯让同业者心神不定，有时甚至会抢占整个市场。腾讯能否对淘宝造成威胁？互联网企业的竞争法则与传统行业有何不同？带着这些问题，我们对“定位之父”艾·里斯先生及其继承人劳拉·里斯女士进行了专访，以下是他们的主要观点：

《销售与市场》：淘宝商城“将资源倾向大卖家”的做法会对自身造成哪些影响？是否会给竞争对手造成机会？

艾·里斯：从短期来看，淘宝商城的做法或许会损害到它的业务，仅负面的公关效应就会给其带来麻烦。但从长期来看，这或许不是一个糟糕的做法。如果你有了选择，你为什么不“将资源倾向大卖家”呢？它们是为你创造大部分利润的一方。

此外，还要考虑竞争情况。如果中小卖家建立起它们自己的网站，淘宝商城并不会受到很大威胁。但如果大卖家建立起自己的网站，淘宝就必然会受到打击。这就是弱肉强食。强者变得愈强，弱者变得愈弱。因此，如果一个公司要在竞争环境中生存下来，就不得不倾向强者，而不是弱者。

（小贴士）在每个品类，传统的零售商希望有第二品牌来影响市场领先者，互联网品牌则不同，消费者为减少困扰，更倾向于在一个品类中选择一个品牌。

《销售与市场》：作为 B2C 品类的市场领导者和专业的电商公司，淘宝商城在与互联网巨头腾讯竞争时有哪些优劣势？

艾·里斯：在 B2C 品类中，淘宝商城有两大优势： 1. 淘宝商城主导市场份额。当一个网站拥有超过 50% 的 B2C 业务时，它就处于非常强大的位置，很少会有第二或第三品牌能压倒一个强大的市场领先者。例如，百事可乐创立于 1898 年，它与市场领先者可口可乐的竞争已经有 113 年了。在这 113 年中，尽管百事投放了大量的高关注度广告，但其年销量从未超越可口可乐。 2. 与 QQ 商城相比，淘宝商城是个强势品牌。淘宝代表的是“网上购物”，而 QQ 代表的是“网络聊天工具”、网络游戏、电子邮件和社交网络。尽管 QQ 是个非常知名的品牌，但并不被认知为网上购物品牌。 QQ 落入了品牌线延伸的陷阱，腾讯公司越是延伸 QQ 品牌，这个品牌就越弱。

腾讯可能是中国最大、全球第三大的互联网公司，但这并不意味着它能在网上购物领域中取得成功。在一个品类中强势的公司，并不意味着它能在其他品类中获得成功。

看一下与腾讯相似的谷歌，谷歌是全球最大的互联网公司，去年收入高达 293 亿美元，净收益 85 亿美元。谷歌的规模是 Facebook 的 15 倍，后者去年的收入仅 19 亿美元。谷歌企图以“ GooglePlus ”这个品牌进入社交媒体领域。有用吗？当然没有。以下就是 GooglePlus 无法压倒 Facebook 的原因： 1.Facebook 在社交媒体品类中占据主导性份额； 2. 相比于 GooglePlus ， Facebook 是一个强大的“社交媒体”品牌。

《销售与市场》：您如何预测这一场 B2C 品类大战的结局？

劳拉·里斯：要预测 B2C 的品类大战，现在还为时尚早。但我们相信腾讯无法超越淘宝商城，甚至京东或卓越。另一方面，如果一个互联网公司启用了一个新品牌，尤其是当它推出独特的创意或概念时，这个新品牌就很有机会。

此外，聚焦的互联网品牌成功的机遇非常多。例如，在美国，亚马逊网是领先的网上购物品牌。但是更聚焦的 Zappos 品牌已经取得了巨大成功。 Zappos 做对了两件事：它仅聚焦于鞋类，并推出“往返双程免运费”的服务。换句话说，如果消费者不喜欢订购的鞋子，他们可以退货，且不用承担运费。因为 Zappos 做得非常成功，被亚马逊以 12 亿美元的高价收购。

《销售与市场》：互联网企业的定位和竞争法则与传统行业相比有什么不同？

劳拉·里斯：互联网企业与传统行业的营销定律相似，但确实有一个很大的不同点。最基本的营销定律预言：赢家属于那些“在心智中占据品类名词”的品牌。比如， QQ 占据“网络聊天”，淘宝商城占据“网上购物”，劳力士占据“奢华手表”，红牛占据“能量饮料”等。

在传统商业中，第二品牌也有机会做成功。尽管百事可乐从未超越可口可乐，但它仍然是一个成功的品牌，在美国，百事可乐的销量约为可口可乐的 65% 。使得第二品牌活下来的是零售商和其他经销渠道希望有第二品牌的欲望。在每个品类，传统的零售商希望有第二品牌来影响市场领先者。

互联网品牌则不同。在成百上千的网站上选择，消费者会倾向于浏览几个网站以减少困扰。一个专门用来搜索，一个专门用来网上购物，一个专门用做社交媒体……以此类推。

因此，在很多品类中，强势互联网品牌在市场上取得的主导性份额，会远远超过传统市场上强势品牌所取得的份额。在传统市场上，很少有品牌的市场份额可以超过 50% ，即使是可口可乐在美国的市场份额也不到 50% 。但是，谷歌在美国搜索引擎市场上的份额就超过了 65% ，而第二品牌仅有 15% 。

《销售与市场》：对于“插根扁担就能开花”的互联网全业务公司腾讯，如何用定位理论解释其在众多品类中的成功？

艾·里斯：在短期来看，一个品牌可以同时在几个品类中成功，这看似与我们所说的“品牌延伸”定律相悖。例如， IBM 在 1981 年推出第一台 16 比特商务个人计算机后，持续几年在个人电脑市场上的份额接近 50% 。但随着时间推移，越来越多的聚焦型竞争者进入了 IBM 的个人计算机业务领域。到联想收购 IBM 的个人计算机业务时， IBM 在全球个人计算机市场上的份额仅剩 5% 。

我们预测，同样的事情也会发生在腾讯身上。随着时间推移，更聚焦的竞争者会出现，并逐渐抢夺腾讯品牌旗下的业务。

《销售与市场》：在腾讯涉足的众多品类中，还不够强大的“专家品牌”如何生存并抢夺份额？

劳拉·里斯：要向腾讯这样的领先者发起进攻或许看起来很难，但原则总是一样的：你需要用一个特殊的品牌名，从一个狭窄的正面去进攻。亚马逊网是美国领先的网上购物网站，它出售所有商品。但 Zappos 通过聚焦于鞋类向亚马逊网发起进攻，并且非常成功。

当你缩小了焦点，你通常能制定出领先者无法效仿的战略。鞋子重量小，价格高。 “往返双程免运费”对一个卖鞋的网站来说是操作性很强的服务，但对于出售各种商品的亚马逊网站来说就无法实现。如果亚马逊网站推出同样的服务，网站就会破产，“双程免运费”并不适用于家具、电视机等大而重的商品。此外， Zappos 的免运费服务非常吸引买鞋的消费者，因为大部分消费者都要在试穿之后才能决定是否买这双鞋。