“太阳的光芒有几万兆赫，一顶草帽就能享受和煦的阳光，一束激光却能穿透坚硬无比的钻石，这就是聚焦的力量。”
本文来源：2019第二届中国诊博会演讲实录
分享嘉宾：郭禹千寻
“蓝海三千，只取一瓢”，非常符合定位理论的聚焦，聚焦是定位理论的核心方法论之一。在9月2日第二届中国诊博会现场，特劳特（中国）战略定位咨询公司首席战略官郭禹千寻女士发表了题为《聚焦的力量》的演讲，以跨行业的视角，分享聚焦是怎样在企业战略经营发挥作用的。
特劳特（中国）首席战略官郭禹千寻在诊博会现场
“很多东西是跨行业更有借鉴意义的，特劳特基于对许多行业从萌芽到成熟的全过程观察，把发现到的行业间共同规律分享给大家，希望能带来启发。”
01
关于特劳特
特劳特伙伴公司（Trout & Partners）由杰克·特劳特先生创办，成立于1969年，目前在24个国家都有分布，总部在美国。特劳特理论建设的过程正是美国经济由蓝海向红海转变的历程，在转变过程中形成了一套
系统的赢得顾客心智的理论——定位
，其中最重要的方法论之一就是
聚焦
。
“定位之父”杰克·特劳特
特劳特公司在2002年进入中国，见证许多行业从萌芽到蓬勃发展，到白热化竞争，最终走向成熟甚至衰落，包括家电、快销、互联网新兴行业等等。特劳特的客户包括了苹果、微软、雀巢、宝洁等500强企业，在国内也为加多宝凉茶、东阿阿胶、香飘飘奶茶、毛豆新车网、瓜子二手车等一批企业提供了战略定位咨询服务，国内医疗行业的服务客户有科发源（现更名“大麦”）。
郭禹千寻女士以美国西南航空的发展为例，在会场分享了
“聚焦”是如何在企业发展中发挥作用的。
以下为演讲实录：
02
聚焦的力量
美国是全球现代航空的发源地，也是目前民航运输最为发达的国家。从1902年莱特兄弟发明飞机，美国航空业发展至今已经有百年，百年跌宕起伏发展浪潮里，在民营航空的发展档口期中，一家名为“西南航空”的企业，通过战略定位理论，
精准地展示了聚焦的力量，实现连续33年盈利、净利润率行业第一，成为美国市场份额最大的航空公司。
美国航空业早期处于国家垄断时期，市场上的航空公司非常少，很难满足顾客的需求。上个世纪60、70年代，美国开始逐步放松管制，允许个人办航空企业，吹来了一股改革的春风。
特劳特（中国）首席战略官郭禹千寻在诊博会现场
有一家叫“西南航空”的企业受到了这股春风的鼓舞，加入了美国航空业。这家公司由两个年轻人成立，因为资本和经验的限制，他们的业务非常聚焦，定位只选择小城市，在三个城市之间开展短途飞行，再加上赶上民营航空发展的春风，在早期得到快速发展。
到1989年，美国航空业已经实现完全市场化和自由化竞争，航空公司之间的竞争达到了一个白热化的程度。为了生存下去，航空公司都在不断扩大业务，满足各种需求，全行业的服务严重同质化。因为生意难做，西南航空也开始推出各种舱级，飞各种航线，西南航空和所有的航空公司一样也陷入了困境，这时西南航空接触到了特劳特。
经过观察和盘整，特劳特先生认为，西南航空的战略需要重整，并指明西南航空要聚焦单一舱级，做短途之王。当时西南航空的CEO非常认同这个方向并很快采纳。
❶
核心低价战略，
通过单一经济舱、中小城市、单一机型、没有舱室差别，来保证核心低价。
①西南航空只做中小城市直飞，不做中转，不做长途，业务聚焦在短途，；
②聚焦舱级，不做头等舱，只做经济舱，
③聚焦机型，只做波音737。
❷
便捷性竞争战略。
短途的竞争对手在巴士，西南航空依靠小型机场，在市中心开设了小型机场，班次频率高，15分钟启航一班，与巴士发车速度相当。并在登机口售票，无需预定，无需选座，在这种情况下，登机便捷性得到了极大满足。
❸
额外的趣味价值
。当飞机价格和长途客运巴士在价格、便捷性上所差无几时，西南航空还提供了额外的趣味服务。当顾客认为其定位廉价的时候，需要提供一点额外的趣味价值，为客户选择西南航空多提供一个理由。
三个核心环节：价格低、便利、趣味性，达成了整个西南航空的战略，它真正做到了短途之王，所以才能够连续33年盈利，唯一不受美国政府补贴。
特劳特的价值理念，在于对西南航空基因的重新挖掘，将业务聚焦到最有力量的地方。这正是特劳特所追求打造的企业状态：
让企业像激光一样强大。
太阳是一种强光源，一个小时能散发几亿千瓦的能源出来，但一顶帽子就可以享受它；激光是一种弱光源，只有几瓦，但激光聚集强度足以切除肿瘤，特劳特希望每个企业都能领悟到聚焦在企业经营的奥妙，让企业像激光一样强大。
03
从西南航空看三重原理
西南航空的强大，背后逻辑符合三重原理，即
获客优势、资源优势、管理优势。
第一重获客优势。
获客优势意味着一旦成为了某个领域的专家之后，在顾客心智中就成为该品类的代名词，成为顾客在有此类需求下的首选，进而源源不断吸引更多顾客。西南航空达到了让很多竞争对手羡慕的境界，当顾客想要坐短途的时候，第一个想到的就是西南航空。这是聚焦的第一重力量获客优势，它像是一个流量井，凭借累积优势，获客量越来越大。
第二重资源优势，确保你永远比竞争对手更聚焦，永远十指打一指。
“一步领先，步步领先”，就是我们说的资源优势、战略优势。创业企业最大的、最稀缺的资源就是一把手的精力，每个人是公平的，只有24小时，你的24小时如果要做三、四个业务，别人只做一个业务，我们聪明才智能比别人多三倍吗？面对那么多机会的时候，谁能找准自己的那一瓢，全力以赴投入你的精力，投入你的资源，就能创造局部优势，就能在众多竞争中脱颖而出。
第三重管理优势，
聚焦企业战略能够统一思想、简化运营、深化创新，形成极致的管理效应和深度的壁垒。这一点从西南航空上可以看到，学习优秀企业，学一个环节容易，我也搞成波音737，我也聚焦舱位，可以学到相似度99%，但是每个环节与环节之间的协同可以学到吗？所谓“失之毫厘，谬以千里”。
当企业在一个方向聚焦深入成为头部的时候，他就有
获客、资源、管理
三重优势，形成深度壁垒，更为重要的是，还可以持续创新建立行业标准，定义这个行业，形成长期的壁垒。
04
如何聚焦，找到定位？
怎么样聚焦找到适合自己的定位？专业上我们叫做“定位三角”，要在这三重动态因素中找到平衡：
企业的基础、竞争的允许、市场的巨大。
“定位三角”理论
❶
企业基础。
首先看企业在哪个领域处于领先地位，优先考虑处于数一数二的领域，如果没有就看自己做得最好的、最有经验的领域。第二要考虑的是企业家对哪一个最有感觉。医疗是一辈子的事情，投入进去了就是一生，哪一个你最想把它做好的？企业家的愿景是很重要的考量因素。
以科发源为例，科发源（现更名“大麦”）创始人李院长是医美医生，他可以选很多行业，最后选择了植发，因为
“用最好的技术，让脱发患者重新找回自信人生”
是他的初心，也是他愿意为之奋斗一生的事情。
❷
竞争允许。
在竞争上，企业家的眼界需要尽可能放大去看，包含公立医院，包含全球竞争。然后从消费者的视角看，和竞争相比哪些需求有竞争优势？这是企业家要考虑的。如果有像茅台一样已经牢牢占据了领域的头部位置，请你放弃它。如果没有，考虑第三重因素“市场机会”。
从第二点竞争来看，当时医美行业虽然刚刚兴起，但竞争丝毫不弱，同其他竞争对手一比，可能打不过。所以科发源（现更名为“大麦”）挑了一个竞争相对薄弱的领域——“植发”。如果手上资源是几十亿级的，肯定挑个大的领域，如果预判发展三年、五年可能还是打不过，
那要挑一个尽可能守得住的领域。
❸
市场机会，选择定位在一个尽可能大的市场。
聚焦并不意味着一定只能干很小的，也不是说挑一个无限大的，在市场的动态变化之中，它永远是相对的。定位在医疗领域的市场，要结合企业基础，考虑医疗竞争。
虽然从医美的万亿市场看起来，科发源（现更名为“大麦”）只是挑了一个很小的植发市场，但我们预判只要企业开创得当，未来有机会扩展到毛发市场，体量会非常大。所以科发源（现更名“大麦”）选择全力以赴聚焦在植发领域。
从市场营收情况来看，去年整个医美行业处于寒冬，关店率很高，但是科发源实现了近翻番的增长，今年营收继续翻番，突破10亿。这在医美行业也很少见。医美的全科，如IPO上市的艺星整形公布的财报也才10个亿，植发看起来很细分、很聚焦，但也能做到10个亿，其利润率和持久性都更具优势。
科发源（现更名为“大麦”）的定位是“微针植发”，是现在最先进的一种植发技术，他提出之后同行们纷纷从传统镊子技术转型升级为微针植发，科发源引领了行业标准，并且作为中国技术第一的植发品牌，未来会持续创新进化，不断定义中国植发行业。未来中国植发做的有多好，全民头发颜值有多好，就取决于科发源（现更名为“大麦”），取决于这些头部领先企业的开创。
希望在座的各位每个人都能成为一束激光，找到属于我们自己的波长，找到自己的“一瓢”。