在可见的未来，将集中诞生出人类历史上最多的超级技术，由此对人类社会产生不可估计的深远影响。作为人类社会核心经济组织，企业在战略和管理上也面临重构。陈春花先生的《协同》——数字时代组织效率的本质一书，正是此背景下对企业管理革命的系统、深入思考。本书提出了四个基本观点：“企业必须是个整体”、“效率来源于协同而非分工”、“共生是未来组织进化的基本逻辑”、“价值网络成员彼此互为主体”，构成了超级技术时代管理变革的基本理论框架。
尤其令人兴奋的是，陈春花先生从德鲁克先生为代表的经验管理学的真谛及范式“整体论”入手，进一步提出，一种“有别于西方科学主导的笛卡尔式的“还原论”范式的另一面——“整体论”世界观将引发一场管理革命。
——里斯战略定位咨询全球合伙人 张云
2019
年9月于上海
本文摘编自新书《协同：数字化时代组织效率的本质》
该书由机械工业出版社出版，作者：陈春花 朱丽
组织的系统效率来源于协同
对于今天的组织来说，系统整合效率是最重要的，这要求我们在组织内、组织与组织间找到效率的来源。
如果你的组织只有自己的内部效率，没有能力去整合提升外部与其他组织之间的效率，其实是失去了“成长的机会”。传统企业与新兴互联网企业之间比较大的区别在于增长方式不同。增长方式的改变带来的一个很大的不同，在于效率。
比如新零售与传统零售的区别。原来购物要去商店，工厂把货物配送到商店，你再从商店把东西买回家。但现在从线上下单，工厂或者库房直接配送到家，门店的成本就节约了。你去提高各个环节的内部效率，和整合工厂、物流后节约某个环节所提升的整体效率，是完全不一样的。
我们要获得系统效率，就必须要进行高效的价值创造，在万物互联的环境下去与外部协同，而非仅仅关注内部的责、权、利。
系统效率最大化的方式就是协同。
协同管理的生成
协同管理是如何生成的呢？首先，要进行组织边界的重构；其次，要建立基于契约的信任；再次，找到组织内外协同的解决方案；更重要的是，找到协同的价值取向，这对员工和管理层的影响都会改变；最后，培养卓有成效的协同管理行为。
01
企业边界
协同的第一件事，就是调整边界，这里包括组织内部的边界，也包括组织外部的边界。
企业的边界是怎么定的呢？用罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）的理论简单来说就是，当你把拥有的所有要素，比如员工、资金、厂房、机器设备，全部组合起来后，比别人生产的效率高、成本低，你的企业就能活下来，这就叫你的企业边界。在讨论企业边界时，核心就是组合要素之后，效率比别人高还是低。
如果你组合要素后，效率高而成本低，那么你就有企业边界，在市场上就有竞争力。
如果你组合要素后，效率低而成本高，虽然你的企业也有边界，但是会被淘汰。
企业可以通过边界融合、边界模糊、跨界重构来调整企业边界，达到效率最高、成本最低。没有边界的调整，就无法谈协同。
02
建立基于契约的信任
在组织管理中最难的一件事情，就是建立与陌生人的信任。我们信任的基础不一定要有某种关系、某种认知，而完全是基于契约完成、基于任务完成、基于顾客价值的，这让我们建立了一种完整的信任。我们在做这件事情时，要求每一个人都是平等的、每一个组织单元都是平等的。
比如谈到人力资源部的重要性，人力资源部在建立信任关系的时候，要确保无论是招聘员工，还是做整个公司的激励考核体系，或是做员工关系管理、员工培训管理，都要基于让员工更能胜任岗位这个标准去进行。比如，营销部门完全信任人力资源部门，那么人力资源部门所提供的人力资源的支持，就会让这两个部门的协同效应最大化。这需要基于真正的信任，而不是说我是人力资源部门，我完成我的职能就好了，至于我提供给你的东西能不能用好，责任在你。这样，信任关系肯定就没有了。
所以，我们在讨论信任这个概念的时候，是想强调：一定要真正基于主体的平等，基于彼此之间无论是通过技术，还是通过文化，都可以相互保障。
03
组织内协同
组织内协同最大的障碍就是“部门墙”，我们要做的就是拆掉“部门墙”。现在，几乎所有优秀的企业都在调结构，很多企业开始“去中心化”，开始让公司变成网状结构……而且结构中出现了很多新的概念，比如从2015年开始大家谈的“组织中台”。以前没有“中台”的概念，就是前台、后台，现在加个中台。
结构调整的目的是要求你响应顾客和响应一线速度要快。因此，每个人的角色和责任认知也会变。我到一家公司当总裁之后学到的一句话：
有人负责，我配合；没人负责，我负责。
我对这句话印象极其深刻，也拿这句话去对照很多组织内部的管理，对它们提要求。对于责任和角色的认知，不能再按照原来的思路——“归我负责的，我就努力；不在其位，就不谋其政”。
在组织内协同，需要构建一个新的价值体系，它能鼓励你既自己创造价值，又能帮助别人创造价值，更重要的是，你还能创造出共同的工作方法、共同的流程来帮助更多的人实现更高的效率。这时候，组织内的协同就算做到了。
04
组织外协同
今天，所有的组织都处在强链接中，组织与外部的协同对组织的影响非常大。要保证组织外的协同，必须关注几件事情：价值扩展、互为主体的共生模式、组织集群和强链接。
你不能只考虑自己的价值，必须要让价值能够拓展。当你能够做价值拓展时，你会发现有更多人愿意你成功，而如果你不能拓展更大的价值，你就会成为别人的对手，从某种意义上来说，你的空间就被限制了。
价值拓展得越宽，你能帮助的人就越多，你的企业生存的空间也就越大。所以：
企业的生存空间，由企业的共生模式决定。
滴滴出行这个打车软件为什么会颠覆出租车行业？原因就在于，它将价值延展之后，更多人得以共生，出租司机可以共生，不开出租车的司机也可以共生，同时客人能够以最快的时间、最精准的位置、最便捷的方式享受最好的服务。它让这么多人在这个价值平台上共生时，协同效率就非常高了。
05
协同价值取向
协同价值取向可以借用中国传统文化中的几个字来表达。
第一是诚。
如果我不能信任你，是不可能和你协同的。现在协同的困难就在于缺乏信任，所以相互提防，防是不可能带来协同的。所以价值取向的第一个要求是诚——诚实、真诚。
第二是利。
我们常说利己利他，很多人认为，我先利己，再利他，但互联网时代很有意思的是，你不利他，就一定不能利己。跟我们想要的逻辑正好相反。
第三是信。
主要是指可靠，“言必信，行必果”。
最后是不争，像水一样，利万物而不争。这主要是指在价值分配时，不能仅仅关注自身利益，而要保障协同主体同时获利。
诚、利、信、不争——这个价值观听起来有点高，但我还是希望你能够去理解，因为价值观决定了行为习惯。如果你的价值观认为人人都是自私的，那么协同就无从谈起了。
06
有效的协同管理行为
如何培养有效的协同管理行为呢？这其实涉及三大问题：
第一个问题，管理层如何看待协同，自己能否做到协同？
能否协同关键取决于管理者，而非员工。我们常常在管理实践中，对员工的要求太高了，其实，员工的行为是由管理者决定的。如果管理者能够将协同的假设、协同的生成理解到位，员工一定可以跟随到位，因为管理者决定了员工的绩效。
第二个问题，我们要找到，究竟什么样的管理者特征，才能形成卓有成效的协同行为。
具有以下特征的管理者，可能会产生卓有成效的协同行为：
第一，行动导向。要行动，同时还要取得结果。
第二，在取得结果的过程中，在与他人协同的过程中，要训练自己愿意聆听，倾听才有可能彼此建立信任。
第三，全力以赴地致力于增长，而不是致力于输赢。
第四，要真正懂得欣赏
。
第三个问题，如何构建卓有成效的协同管理的行为？
如何构建卓有成效的协同管理的行为？
第一，灰度管理。这是任正非的观点，世界不是非黑即白的，从黑到白之间有非常多复杂的存在，是有灰度的，而且有很多种灰度，可能好几百种。如果你没有办法包容这些复杂性，就做不到协同。
第二，授权信任。最大的信任就是授权。
第三，激励激活。
第四，技术平台。用技术来赋能个体、赋能组织。
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以上就是我们提出的协同管理的六个构成要素。
对于过去的成功、成功的经验，请保持敬畏、欣赏和尊重。我们更需要面向未来，让协同融入当下的行动。
