本文转载自公众号：红餐网（
hongcan18
）
作者：周沫
在餐饮行业，一个品牌吃天下的时代已经过去。如今，越来越多的餐饮企业加入到多品牌阵营，它们大都希望通过开创子品牌或者副牌的方式去占据不同领域的市场份额。
其实，细分领域是一个复杂的命题，多品牌策略也并非可以百分百成功。不过，旗下拥有近
30
个子品牌的王品集团，其在多品牌运营上的策略和打法，或许值得所有餐饮企业学习与借鉴。
日前，海底捞收购
“汉舍中国菜”和“
Hao Noodles
”两个中餐品牌的消息引起了热议。
有业内人士表示，海底捞的业绩增长未来或将逐渐触及天花板，想通过单一的火锅业务延续增长神话变得越来越难，而多品牌、多产品、多业态的布局不失为探索性的尝试。
其实，一直以来，在餐饮行业，推子品牌，走多品牌化路线的餐企多不胜数，如外婆家集团旗下有
20
个餐饮品牌，涉及烤鱼、面食、西点、火锅等多个品类；九毛九集团在今年
6
月推出的那未大叔是大厨，是继九毛九、太二、怂、两颗鸡蛋之后的第五个子品牌；前不久，呷哺呷哺推出的新品牌“
in xiabuxiabu
”，这是继湊湊、茶米茶、呷煮呷烫、呷哺呷哺食品后的再一次品牌战略布局……
多品牌发展战略已成常态，他们有的是希望借助多品牌开闭新的战线，有人是为了横向扩大产品线，也有人是为了纵向扩充生态圈，至于这些品牌成功与否，我们在此不作赘述。
不过，在众多品牌中，王品集团的多品牌战略布局，值得说一说。在众多餐饮人心中，王品集团也算得上是业内名列前茅的标杆性企业。
海底捞创始人张勇曾经说过，“餐饮业称得上一流的企业有两家，一家是麦当劳，另一家则是王品。”
今天，红餐网（
ID
：
hongcan18
）将复盘王品集团的多品牌发展路径，挖掘其多品牌连锁发展背后的思考和逻辑，看看有哪些值得餐饮人学习。
一、
26
年近
30
个品牌，共开店
400+
家
王品集团的多品牌战略与其品牌基因不无关系。
1993
年，王品以一款台塑牛排在台湾站稳脚跟。但是由于台湾市场规模有限，王品台塑牛排因单一品牌占有率逐渐饱和，品牌营收开始出现瓶颈。
为占领更多的市场份额，王品团队开始寻找出路，他们想到了多品牌策略，希望通过不断创新模式、做新品类、创新品牌来满足同一客群的不同需求。
于是，
2001
年王品推出旗下首个子品牌“西堤牛排”，自此，王品集团在子品牌的布局上一发不可收拾，直至现在，王品集团在海峡两岸成功创建了近
30
个品牌。
全球总店数包含新加坡、美国在内已超过
400
家，餐厅经营发展跨足不同类型，包含牛排料理、日式锅物、铁板烧、日本料理、烧烤料理、日式猪排、蔬食料理、炸牛排等，跃居台湾第一大餐饮集团。
而王品集团在内地市场开出的
8
个子品牌，已经有
7
个成为了品类代表，无论是对于业内餐企还是对于消费者，整体评价都很不错。
譬如其第一个中餐品牌“鹅夫人”，已经连续三年登上上海米其林一星榜单；去年
10
月
1
日新创的日料品牌——鮨鲜，短短的
1
个月，鮨鲜的产品、服务、环境都得到了消费者认可。大众点评显示，其在上海的两家门店，无论是口味、环境、服务分一直维持在
9.0
以上。
二、做一个火一个，王品集团多品牌连锁王国的打造逻辑
文首前面说到，走多品牌路线的餐企很多，但无论是子品牌的开店成功率，还是品牌的整体核心竞争力，几乎没有能与王品集团匹敌者。
目前，王品集团有四百多家直营门店，近
30
个品牌，都活着。其中，
5
个是西餐类品牌，
12
个是日料，
8
个是中餐加亚洲菜。
△
王品旗下现有品牌
做一个成一个，开一家火一家，王品集团的多品牌运营遵循了什么逻辑？又有哪些值得餐饮人去借鉴？
1.
优势延伸，从一横一纵两个维度寻找商机
很多餐饮企业做多品牌都是选择一个新品类或者热门品类，，这样往往会耗费过多的时间去重新定位品类和客群，也会分散原有客群。但王品却是将自身的优势延伸到不同客群，或者是不同品类里面。
王品集团董事长陈正辉曾在《洪波高端访谈》里面说过，“王品做多品牌遵循的是‘十字带战略’，其中有两大核心：一种是围绕同一客群的不同餐饮品类需求做品类多样化，聚焦客群；另一种是对同一品类不同价位需求的人群细分出高、中、低价位的品牌延伸，聚焦品类。”
而对于十字带战略的定义，王品集团大陆事业群总管理处总经理赵广丰则这样解释，“就是同一价格带、同一消费群为横轴，以同一品类向上、向下延伸为纵轴，在这一横一纵上寻找商机。”
举例来说，王品集团创立了人均
300
元价位的牛排（王品台塑牛排）。这个品牌的消费人群一般都是对品质和服务要求比较高的，但为了满足这部分消费人群的多元化需求，王品集团同时创立了人均
300
元的日式料理（鮨鲜）。这样的好处在于，王品不用再去了解新的消费者和新的价格带，只需要了解在这个价格带的消费者还需要什么品类即可。
另一方面，王品集团开创了人均
300
元价位的牛排（王品台塑牛排），和
150
元的牛排（西堤牛排），因为无论价格高低，煎牛排的动作和对牛肉的知识都是共通的，这样就不用再去学习新的品类知识，只需满足新的价格带的客人他们对牛排的需求即可。
2.
先找人再做事，打造完善的人才机制
品牌的发展，离不开人才的支撑。王品集团的员工多达
1.5
万人，但流失率却控制在
5%
以内，这与他们的完善的人才机制密切关联。
早在
2002
年，王品就创立了“狮王”计划，让企业里有能力的领导人带领团队去创立新的品牌。与此同时，考虑到餐饮业门槛比较低，人员层次普遍不算高，从这里面培养老板式的人才，成功的概率会很低，所以王品还启动了一项“幼狮”计划，从高校招聘优秀大学生进行
6
个月的严格脱产训练，由区域经理放下手中所有的工作，
6
个月全程培养，从基层的洗马桶开始到完成一个店长所要完成的所有课程。目的是培养未来的“狮王”，为狮王计划做人才储备。
不过，除了人才的培养外，王品能留住员工的另外一个因素是——激励。
与其他企业的实行一年一次的分红制度不一样的是，王品的分红时间间隔只有短短一个月，譬如每开一家分店，店长、主厨以上的员工，包括区域经理、总公司协理和经理、副董事长都会按照比例认购股份，员工也可以成为股东。
一旦门店开始盈利，所以员工都有资格参与月底超过
20%
的分红，目前这一用人机制已经从台湾复制到了大陆的所有门店。
由此可见，王品多品牌策略不但企业的员工创造了更大、更多的发展空间，更重要的是完善的人才机制促进了多品牌策略。
据了解，自狮王计划开始执行后，王品每年平均诞生
2
个由员工创立的餐饮品牌。
关于王品集团的多品牌策略和运营逻辑，仍有很多地方值得大家学习和讨论，在
12
月份
4-5
日于深圳福田香格里拉举行“
2019
中国餐饮品牌力峰会”上，王品（中国）营运长赵广丰先生将有一场以《多品牌战略看餐饮进化》为主题的独立演讲，届时，他将会对王品集团的运营思路和背后的逻辑进行更深层次的剖析。
此外，著名组织文化管理与战略专家陈春花、天图资本冯卫东、外婆家创始人吴国平、杭州陈林设计事务所设计总监
陈林、木屋烧烤创始人隋政军等
10
余位超级导师也将出席大会做主题分享。
