海尔PC大肆扩张：兴奋地制造悲剧

值得警惕的是，海尔 PC 的发力，会把海尔品牌拖入战略陷阱，甚至最终危及整个海尔企业。

每月 100 家的开店速度，新建中的生产基地……最近，海尔 PC 正一路高歌猛进。然而，从竞争战略角度来分析，海尔 PC 的大肆扩张，借用彼得·圣吉的两句话来描述，就是，其一，解决之道比问题本身更糟；其二，兴奋地制造悲剧。这并不是因为我们不相信海尔 PC 的技术、产品质量和渠道能力，而是因为企业的本质所决定的。企业的本质是创造顾客，然而不管投入有多大，海尔 PC 都将因竞争战略设计不良而遭遇来自顾客心智的巨大阻力，因此难以赢得顾客。更加值得警惕的是，海尔 PC 的发力，会把海尔品牌拖入战略陷阱，甚至最终危及整个海尔企业。

违背心智

管理大师彼得·德鲁克提出了利润中心的概念，指出企业内部只有成本中心，只有当顾客购买企业的产品和服务之后才形成利润中心。然而，在今日要吸引顾客购买产品，首先要认清竞争环境的一个重大改变，即竞争在顾客心智展开。如今几乎每一个产品品类，顾客都有太多品牌和产品可以选择，使得心智疲于应付。心智的应对之道，就是只接受少量信息，对于每个产品品类他们只愿意记忆少数几个品牌作为购买选择（一般不超过 7 个，最终只有 2 个）。一个品牌除非能在顾客心智中占据“数一数二”的地位，否则生存维艰。企业所要争夺的就是这有限的顾客心智空间。

海尔 PC 的最大问题，是它难以获得顾客心智的认同和接受。一方面，在顾客心智中，海尔是“高档家电”，是冰箱、洗衣机和空调。另一方面，顾客心智中已经有 PC 品牌占据，比如戴尔、联想、惠普。顾客更青睐这些领先品牌的 PC 产品，而不会冒风险去尝试海尔。海尔 PC 违背顾客心智的结果，相当于在负重前行，难以获取成果。据资料显示，海尔自 1998 年推出自有品牌 PC 以来，累计亏损近亿元，这已经为海尔敲响了警钟。

更严重的是，这些违背心智产品的推出，将逐步模糊、破坏海尔作为高档家电代表的定位，使得海尔逐渐沦为一个在顾客心智中什么也不能代表的泛泛品牌。当海尔不再代表“高档家电”，它就失去了品牌所独具的价值。

PC 冲动

海尔 PC 的冲动，背后有多方面的原因。

首先，随着海尔这几年利润率的大幅下滑，企业家认为家电业靠不住了，必须要寻找新的利润增长点。殊不知，海尔的利润率下滑正是因为海尔品牌延伸进入家电之外的产品领域，导致了海尔品牌在顾客心智中的失势，进而引发海尔的降价压力，并将迫使海尔通过增加广告等营销投入来重塑顾客信心，最终导致海尔利润率的下滑。

其次，海尔未能抵挡英特尔公司的诱惑。在英特尔公司产品、技术、资金支持的诱惑下，海尔欣然加入了 PC 阵营。扶持多家厂商来制衡联想是英特尔惯用的手法，海尔不过是其中之一罢了。

海尔 PC 的发力，短期可能赢得一定的市场，然而从长远看，海尔 PC 将始终在 PC 产业链中处于边缘地位，吞噬企业的大量资源。即便海尔 PC 能获得英特尔的最大支持，但一个长期依赖于外部输血才能活下去的企业，一旦遇到行业的低谷与动荡，就是第一批出局者。

再次，在英特尔公司的推波助澜下，海尔认定了 3C 融合，因此把进军 PC 作为企业战略需要。 3C 融合获得了国内大多数厂商的拥护，于是出现了家电企业和电脑企业的产品大串联，比如家电企业海尔、 TCL 等推出手机和电脑，而电脑企业联想、明基推出手机。然而， 3C 融合只是一个幻想，永远不会到来。 3C 融合产品对于顾客而言，实在太过复杂而难以被接受，顾客还是会青睐家电的领导品牌，电脑的领导品牌，手机的领导品牌。实际上，商业发展的趋势是分化，即每个产品品类会分化成越来越多的细分品类，而每个品类都是打造品牌的良机。比如电脑从最初的大型主机分化出小型机、 PC 、工作站， PC 又分化出笔记本电脑，分别造就了 DEC 、康柏、 Sun 和东芝的崛起。

最后，海尔似乎以为， PC 产品能为海尔品牌注入更多的科技感，提升海尔的品牌形象，进而拉动所有海尔产品的销售。这种想法显然不能成立，因为品牌的销售力和其形象无关，而是来自它因主导一个产品品类而获得的顾客心智地位。顾客总是更青睐某个产品品类的领导品牌和专家品牌，认为它们的产品质量更好。比如，顾客在购买手机时会把诺基亚作为首选，因为它是手机领导品牌。

多元化迷途

海尔 PC 不过是海尔多元化冲动的一部分而已。海尔在电冰箱、冰柜、空调和洗衣机获得领先优势后，即刻以通用电气公司为榜样，开始了多元化扩张，先后进入医药、保健品、餐饮、电视机、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔的多元化不断遭遇挫折，药业陷于亏损，而手机最近更是惊爆 3.97 亿港元巨亏。

海尔一心学通用电气，吊诡的是海尔 PC 连当年通用电气的巨大错误也学得像模像样。上世纪 60 年代末，看到 IBM 公司由打孔机转型到大型主机，以及电脑市场的发展前景，通用电气也忍不住大举进军电脑市场，推出了同样的大型主机。尽管通用电气在社会影响力、企业规模上比当时的 IBM 要强大得多，也为此投入了巨额资金，事实上在产品上也并不落后 IBM ，却遭遇了几十亿美元的巨额亏损，最终不得不撤退。通用电气在大型主机上遭遇滑铁卢的原因，同今日海尔 PC 的处境别无二致。在顾客心智中，“电脑”的定位已被 IBM 占据，而通用电气是一个“电器”品牌，并非“电脑”品牌。

在今日的竞争环境中学习通用电气的模式，是一个严重误区。通用电气的成长环境，是当时的竞争还相当宽松，全球化竞争更是还未拉开序幕。

而如今，全球化使得世界各地的企业在世界各地抢生意，各行各业的竞争已经相当激烈。特别是在中国，随着全球经济一体化的到来，国外竞争对手的大量涌入，中国企业面临巨大冲击。海尔的成功很大程度上得益于竞争对手的犯错，正是科龙、春兰等一个个同样多元化和品牌延伸的“二流海尔”的跟进，造就了海尔的一流。因此，海尔的家电地位并不牢固。一旦竞争对手醒悟过来，进行战略收缩，鲜明地聚焦在某个产品品类上，就很可能以专家的认知优势颠覆海尔的领先地位。比如，容声冰箱若采用正确的战略，就很可能在冰箱上超越海尔，小天鹅洗衣机、格力空调同样具有这种潜力。

海尔手机的巨亏，海尔利润率的急速下滑，再次为海尔敲响了警钟。海尔此刻是最需要重思竞争战略的时候。