2015年微信推出春晚红包，一夜之间成为比肩支付宝的支付巨头，终于第一次在阿里的核心领域取得重大突破，被马云赞叹为“珍珠港偷袭”；2016年支付宝接棒春晚红包，“敬业福”成为网络新梗，“集五福”成为春节新民俗。这两次春晚红包的巨大成功，让更多互联网企业盯上了春晚。然而，2018年的淘宝、2019年的百度，这两届春晚红包效果并不如人意。2020年，快手强势入驻，成效有待观察。
春晚红包耗资十几亿，属于特别重大的战术行动。一项战术行动能否成功，定位之父杰克·特劳特认为，“战术是一个具有竞争力的心智切入点，最好的战术能够针对竞争对手在潜在顾客心智中的弱点展开攻击。”他指出了战术的两个常见误区：
误区一：战术以公司为导向。
这也许能让你在公司内部得到认可，却会在外部制造灾难性后果。比如，施乐成为复印机的绝对垄断者之后，决定把公司的战略方向拓宽到“为客户打造自动化办公室”，为此耗资十亿美元推出施乐计算机，此战术大败而归。
误区二：战术以满足顾客为导向。
在现实市场中，顾客由各个竞争对手占据，区别仅在于顾客忠诚度的高低。所以，战略就是要牢牢抓住自己的顾客，同时要争夺对手的顾客。企业高管要清楚地定义战术行动的战略对手，使自己和竞争对手显著不同，而不是满足顾客。
微信支付和支付宝这两届春晚红包大获成功，携手共赢在支付江湖——当然，支付宝会觉得憋屈一点，因为它本来是唯一的王者，现在却要和微信共享“两大之一”的地位。但是总的来说，它俩都是赢家。成功的主要原因，是因为2015年、2016年移动支付仍然处于刚刚兴起的阶段，大部分春晚观众都没用过手机支付。所以，微信的对手不是支付宝，而是现金；支付宝的对手不是微信，也是现金。在手机上“发红包”，非常契合地培养了受众的移动支付习惯。
2018年春晚红包赞助商淘宝则表现不佳，媒体甚至用“惨败”来形容。淘宝这一年最大的烦恼是拼多多的崛起，而且居然崛起在淘宝认为已经没有太多增量空间的低线城镇和乡村市场。央视春晚和这个市场重合度颇高，所以淘宝这一年春晚红包的战术亮点是“亲情号”和“农村淘宝”，鼓励返乡年轻人带动老家亲戚用淘宝。春晚的力量确实大，双十一流量都能挺住的淘宝，在春晚期间竟然出现了宕机崩溃。但是亲情号和村淘对抗拼多多的战略目的并没有实现，2020年淘宝不得不把聚划算百亿补贴放在台前继续对抗拼多多。聚划算独家赞助了备受好评的2020年B站跨年晚会，但是我们可以猜测，这种对抗依然很难成功，因为无论是淘宝还是聚划算，都没有能够对乡亲们说清自己和拼多多有什么不同。
2019年的百度，和上一年的淘宝一样，经历了除夕当晚新用户指数级暴增的狂喜，以及由此带来的一季度巨额亏损之后，迅速被打回原型。
△百度、微信、抖音在苹果应用商店过去12个月的搜索指数，百度在春节期间弯道超车冲到了最高峰，然后迅速持续下跌，微信和抖音则平稳得多，而且稳中向好。
△百度从赞助春晚红包以来12个月的股价表现，没有得到资本市场的认可。
百度也落入了这两个误区。“看春晚，抢红包，就上百度APP”，以公司为导向的思维，战术动作强迫用户下载百度全家桶，用户下了一大堆用不上的APP，怨声载道。百度各个APP条线的负责人也许笑开了花，一季度KPI数字超额完成，但是用户并不买账。百度在搜索领域已经没有对手，百度最大的对手是信息流领域的今日头条、抖音、微信等。然而，百度的信息流和这几家又有什么不同呢？李彦宏几乎一定会回答说，背后的人工智能技术不同啊，百度的人工智能起步更早，技术更先进。这和当年百事可乐说自己比可口可乐“更好喝”是一模一样的思路。这不是用户想听到的答案，无法打动用户。“年轻人的可乐”、“没有中间商赚差价的二手车”才是有用的答案。
能用上春晚红包这种核武器，是实力雄厚的大企业的特权，它属于杰克·特劳特所说的“大爆炸”方式，“你永远不会有第二次机会建立第一印象”，“如果你的第一个计划没有以戏剧化的方式启动，那所有一切都没有意义了。”所以要格外珍惜。快手最近传播的重点，“国民短视频APP”、“记录世界，记录你”，“看见每一种生活”，都带有较强的内部思维方式，未能面对用户澄清自己和对手的不同之处。
如果要给春晚赞助商提供建议，我们的建议是：
先有定位，然后再做推广。
面对十几亿观众，必须能清晰地定义自己相对于竞争对手与众不同的价值。特劳特说：
“唯一值得考虑的战术就是能够威胁到竞争对手的战术。
如果只是为了刺激顾客购买，同样也会刺激竞争对手跟进。”如果没有清晰的定位在前，春晚十几亿的投入就成了一次性的促销，生于拉新，死于留存。真正能留住用户的，只可能是你相对于竞争对手无可替代的独特定位，而不是红包、百亿补贴或者其他。而比巨额账面亏损更糟糕的则是又浪费了一年时间，如果有更明智的对手趁机再来一次奇袭珍珠港，也未可知。