茅台这个品牌，总是被很多光环和质疑声所包围。肯定的声音认为，茅台作为国家名片在国际舞台频频亮相，是中国品牌的标杆；另一种声音说，正是因为国家扶持才获得如此关注，不能作为民族品牌的代表。无论是哪个持方，一个共识是：茅台是特殊的，尤其是“国酒”加持，让茅台成为了打造品牌的一个孤例，不可复制。
茅台的确是特殊的。
2019年，里斯对全国3500位消费者调研显示，茅台以94.9%的绝对优势，占据“国酒”二字。这个数字不仅表示了茅台在白酒行业绝对领先的心智地位，在所有品类中，一个品牌与定位能实现这样的稳固绑定也是极为罕见的。更值得注意的是，在营销空心化，“国”字头概念批量产生的背景下，茅台让“国酒”二字在中国消费者心目中与“国烟”、“国茶”等概念沉淀了完全不同的意义联想，“国酒=中国最好的酒”这一概念，成为全国共识。
但回溯历史，这个特殊，恰恰是茅台经验值得被关注、被学习的关键。
80年代国家放开白酒管控，行业进入市场化竞争开始，茅台并没有占据先发优势。90年代以前，白酒市场清香型占比50%以上，领先品牌是汾酒。自90年代初，浓香型横扫全国，五粮液成为当之无愧的白酒龙头。在这个过程中，酱香一直作为小众香型存在，而茅台在很长一段时间，价格、规模、影响力都远不及五粮液。
被认为是最高价值的“国酒”二字，也并非只茅台一家提出。90年代，汾酒、宝丰酒都做过“国酒”的传播。2001年，五粮液开始在媒体上宣传“国酒五粮液”，同年，茅台开始申请“国酒”商标。当年上市的茅台，市值不及五粮液一半，坊间评价：“国酒茅台，不过尔尔”。不到二十年时间，茅台从“不过尔尔”到“不可撼动”。
茅台的护城河，是在并没有先发优势，不具备特殊资源禀赋的条件下，建立了一个全国消费者普遍高度认同的高端白酒品牌。
在与茅台合作的过程中，里斯有幸走进茅台，走近茅台人，探求这背后的成因，寻找可被其他企业所复制的模式。
一、以产品极致践行“工匠精神”
很少人知道，每一瓶茅台酒从生产到出厂，至少5年时间。可能没有第二个白酒品牌做到了这一点。
首先是周期。
茅台酒的生产有“两次投料，九次蒸馏，八次发酵，七次取酒”。一轮生产开始于端午制曲，生产合格的酒曲需要3-5个月。制好酒曲，进入重阳下沙环节，即投放主料高粱。第一次蒸煮加曲搅拌后要收堆发酵，大概一个月后，窖坑打开，二次投料，然后重新下窖。再度过一个月左右的窖期，开始第三次蒸煮。时间到了12月-1月才开始进行第一次取酒。之后再摊凉、加曲、收堆、下窖，如此周而复始，每月一次，直至第七次酒取完，时间已到第二年8月。
如果说周期是酱香酒特殊的工艺，具有普遍性。那么对于贮存时间的要求，就是茅台品牌的自律了。所谓“三年窖藏，五年出厂”。一年多时间制成的新酒，按照酱味、醇甜、窖底三种香型装入陶土酒坛封存，形成基酒，进入3年贮存期。然后进行勾兑、调味，完成后，还要继续存放半年到一年，等待醇化和老熟后才进行灌装进入市场。如此计算下来，至少5年时间。
如此制酒方法，并不是独门秘笈。很多品牌都能做到同样品质的酱香酒。
困难的不是以此作为最高标准，而是作为最低标准。
茅台的做法不是“能做到”，而是确保“每一瓶都做到”。
相比集中力量办大事，把品质标准融入到日常生产每一个细节，保证每个环节都能达到一致的高标准，年复一年，更是需要企业从战略层面建立环环相扣的体系才能实现的。
二、以经营极致践行“品质第一”
1958年，毛主席提出“茅台酒要搞到10000吨，要保证质量”。为落实指示，周总理亲自提出“生产万吨茅台酒”的提案。从1975年到1985年底，茅台为了扩产能，展开了历时十一年的异地建厂实验。
经过9个周期、63轮次、3000多次分析试验，专家给出试制酒“具有茅台酒风格”，“质量接近市售茅台酒水平”的评语。但“接近”就意味着不是。对于原料与生产环境的极度苛求，十一年的时间，茅台得出的最终结论是只有赤水河畔15.03平方公里的区域能够生产合格的茅台酒。虽然有“万吨”的产量压力，但“要保证质量”的要求却没有丝毫被忽视。茅台真正保质保量实现领导人的遗愿，要到45年后的2003年。
生产环境，本身也是每个白酒品牌各具特色。
比如，五粮液、泸州老窖都有各自连续使用上百年的老窖池。只是，将生产环境作为特殊条件为产品加分，还是作为基础门槛要求产品一致性，是不同企业不同做法。
茅台的稀缺性在今天看来，是支撑其高端势能的重要配称。但企业需要以极大的决心与毅力，才可能守住这份稀缺性。
无论是当年来自领导人的政治压力，还是今天面对市场经济的增长诱惑。要做“中国最好的酒”，就意味着集企业所有能量去保证每一瓶的品质都能符合这一标准，将概念形成战略，作为最基本也是最高准则，牵引每一个配称环节，形成系统合力。
三、以品牌极致践行“长期主义”
中国市场上不乏高端产品，但极少高端品牌，被消费者所认可的成功的高端品牌则少之又少。究其原因，
做高端产品意味着极大化的投入，而做高端品牌则意味着极大化的放弃。
后者，从经营层面来看，在决策上将会更加艰难。
品牌的建立，是在消费者认知中。大脑是懒惰的，不会主动分析繁杂的信息。在品牌越来越多，声音越来越杂的环境下，要让一个品牌在认知中占据一个稳固的位置，第一步就是
信息简化，品牌的定义、边界需要极度清晰，才可能不被混淆。
品牌在介绍自己“是什么”之前，说明自己“不是什么”更为重要。
实现这一点，需要长期保持聚焦，持续为认知输入一致的信息。很多时候，市场层面有效的动作，就成为了心智层面的品牌杂音。在“聚焦”这一概念已经为广泛的企业家所接受的时代，打造品牌真正的考验，不在战略性投入，而在
战略性放弃。
一直到茅台为国人追捧的今天，酱香仍然是小品类，在中国白酒市场仅占15%的份额。除了茅台，大部分消费者并不会主动寻找酱香酒。回溯到九十年代，五粮液风靡全国之时，更是浓香白酒横扫一切。当时，为了追求规模，几乎所有具备独特香型的品牌，都推出了浓香型产品。茅台也不例外，推出过浓香酒——茅台液。所幸，这款产品很快下市，否则，我们今天只能看到一个有酱香特色、略具规模的白酒品牌，“国酒”二字只是广告概念而已。
不仅是不做浓香，茅台在很长时间内都只有
一个品牌、一个产品、一种价格
，也就意味着只能有一类市场。虽然集团还有其他品牌与产品系列，但是从投入上都集中在一点发力。品牌定义的清晰，虽然是作用于认知，但同时也是对市场范围的苛刻限制。尤其是对高端品牌，在品牌极致聚焦后，符合其描述的市场非常有限。
虽然长期来看，品牌是企业持续发展的护城河，但其发生作用的机制是复利形式的，在很长一段时间内，企业需要持续为品牌加码，积蓄势能，却不能考虑回报。看着2019年即将实现千亿规模的茅台，很难相信2001年上市时，营业收入只有16.18亿元。而这一年，已经是茅台建厂50周年。
四、聚焦与时间的另一种经验呈现
在谈及过去几十年茅台从偏居一隅的区域品牌发展到今天的历程时，管理层都有一种共识，会用谦虚的方式告诉我们：“我们仁怀这个地方太闭塞了。交通不方便，信息也不发达。其他地方的酒，很早就能接触到很多外界信息，我们很长一段时间都只知道埋头酿酒，用笨办法做品牌。” 某种意义上，这句话揭示了茅台难以被颠覆的秘密：
聚焦与时间。
中国企业学习做品牌，往往倾向于关注高科技领域，比如华为、阿里。尤其是在需要打造全球品牌的21世纪，最前沿科技领域没有历史负担，的确最有可能诞生出一大批有影响力的品牌。但在另一极，最具中国传统心智资源的行业，也可能在全球化背景下大放异彩。身处贵州仁怀的茅台，以最大化尊重传统的方式创造了一个中国极具代表性的高端品牌。
茅台虽然尚未完全建立国际影响力，但是站在“中国第一白酒”的位置上，与轩尼诗、尊尼获加等烈酒品牌相比，茅台作为也许工序最复杂、也许传承最完整的烈酒，极有机会打造一个世界级高端品牌。它在过往几十年，没有用任何浮夸的技巧，向消费者展示了沉下来做事、坚持创造差异化价值，同样可能获得时间的复利。
聚焦与时间的力量，在最前沿与最传统的领域同样适用。
作为一个品牌，茅台为我们提供了华为之外的另一种经验，不应该被埋没在“国酒”光环之下。