当我们最初接触东阿阿胶公司的时候，东阿阿胶在阿胶这个品类里属于非常强大的品牌，其他的品牌几乎没有生存空间。为了封杀竞争品牌，当对手价格往下走的时候，东阿阿胶的价格也会随之往下走，穷追不舍，赶尽杀绝。但低价竞争的负效应就是出现了品牌边缘化，当时的主流消费人群是低收入、年龄大的农村消费者，这个情况很危险。
我们在品牌梳理中发现，尽管有些固有人群对阿胶这种传统产品较为认可，但是总的来说，吃阿胶还是一种比较偏门的补充性需求，主要用于补血。这有点像最初的王老吉凉茶，预防上火时可以喝一喝，但这种需求对大多数消费者来说都不是生活必需，只有把凉茶做成主流饮料之后，才能立于不败之地。如果甘于做一个小品牌，东阿阿胶原来的定位没有问题，但是要想把品牌做大，就必须找到基础性消费需求。
鉴于此，我们给东阿阿胶的第一个建议就是把枪头调转、指向外部，让阿胶跳出固有品类，指向滋补市场。以前人们吃阿胶，主要是为了补血，这是一种很特别的消费领域，有固定的消费区域、固定的消费习惯、固定的消费时机、固定的消费人群：通常是母亲或者其他女性长辈流传下来的习惯，认为女性在冬天可以吃一点阿胶补血，消费者主要集中在华东和广东。光是补血这两个字，消费者就少了一半，因为大家都认为只有女人才需要补血（小孩补脑、男人补肾）。更糟的是，补血的定位和旗下另一个拳头产品复方阿胶浆的定位重叠，左右互搏。
那么，现在我们要重新界定它，把阿胶重新定位为滋补上品，进入滋补市场，和人参、鹿茸、虫草、蛋白粉、进口的膳食补充剂之类产品展开竞争。实际上，阿胶在历史上本来就是滋补上品，我们现在只是把这个定位重新挖掘出来，找出李时珍、杨贵妃等诸多可信的历史名人作为文化支撑。
东阿阿胶进入滋补市场有一个很大的品牌优势。因为大部分的滋补品，比如人参、鹿茸、虫草等，其实消费者没法监控它的品质，有各种各样的规格，价格从低到高非常混乱，而东阿阿胶是一个大家都可以接受、信任的品牌，可以用品牌提供可靠性，确保产品品质。现在大家都能看到东阿阿胶的关联定位广告词，是把阿胶和人参、鹿茸、虫草这些昂贵的补品放在一起：滋补三宝——人参、虫草、阿胶；滋补国宝——东阿阿胶等等。
第二个大的建议就是大幅削减其它业务，把精力集中在阿胶和复方阿胶浆两个产品上。起初东阿阿胶涉及的业务其实很多，中成药、生物制药、药用辅料、包装印刷、医疗器械、医药批发等等，这也是很多企业的误区——为了增长而进入多个市场，然后发现每个市场都有机会，但实际上在每个市场都没有能够建立起优势。东阿阿胶这个品牌原本在消费者心中就有一定的品牌认知基础，在这个基础上公司全力以赴，集中所有精力只做阿胶和复方阿胶浆这两个产品，很快就在这两个产品上建立了强大的心智优势。
东阿阿胶的价值提升之后，很多原来难以生存的小的阿胶企业立刻都活过来了，通过各自的渠道四处蔓延。可能你在主流传播渠道上看不到太多阿胶的广告，但是当你确实有滋补的需求，到各种终端卖场咨询和购买的时候就会发现，有大量的阿胶产品摆在货架上。如此一来，以前去药店买参茸的顾客，慢慢也就在心中接受了阿胶是一种非常好的滋补品。基于这个认知，公司就可以做一些营销创新，比如发现阿胶作为滋补上品可以进入礼品市场，那么在逢年过节时适当加强推广；比如发现大城市里的年轻人也能接受阿胶，就可以考虑开发桃花姬阿胶糕作为美容食品。
东阿阿胶这个成功案例对我们最大的启示就是，国内的小企业想要长大，最好的方式应当是优选好主业，把自己的主业打造成一个主流品牌，在这个主流品牌认知的影响下，再推出相关的第二品牌或者第三品牌去发展，这个时候走起来就会比较顺。成为品类领导者之后，这个产业里如果有了什么新的机会，你最容易发现和利用。即使别人做出了什么好的创新，你也可以去把它“抄袭”过来并且后来居上，因为你更有资源、更有知识、更有可能做好。像东阿阿胶公司，在激活了整个阿胶品类之后，又进入膏方市场、进入休闲食品市场、进入年节送礼市场，那就很轻松了。
很多企业苦恼于不知道该如何长大，不知道进入哪个市场才能成功，不知道该开发什么新产品，往往为此付出很大的试错代价。其实，“事先规划”真的很难，市场调研中会有种种陷阱，精心开发的产品无人问津是常有的事。但是如果用“定位”的方法去做，事情就简单得多：集中精力打你最有优势的市场，不断蓄积能量，在这个过程中，你自然就会发现主要目标市场之外的其他亮点。为什么这个市场会成为亮点？很可能是许多随机因素凑在一起的结果，这是你事先无法预计和规划的亮点。只有等它亮起来，你才可以去乘胜追击，不断滚动品牌能量，带动越来越多的消费者——甚至一开始不接受你的人，当看到大家都在使用你的产品时，慢慢也就放松下来，不再那么抗拒，慢慢就能够接受你了。
东阿阿胶是老字号重新焕发青春活力的一个典型案例。中国有几千年的灿烂文明，留下巨大的宝藏，光各种老字号就有上万家，如果企业家们用更先进的知识，用更先进的管理来激活和复苏它们，那会诞生怎样巨大的生产力？中国是茶叶的故乡，但是中国几千家茶叶企业所有的利润加起来，都比不上一个立顿品牌，这是很不正常的现象。中国的茶、酒、中药、瓷器、丝绸、餐饮等等都是在国际上有优势心智资源的产业，如果我们善用定位理论，这里面可以培养出多少比立顿更伟大的品牌？可以建立起多少比联合利华更伟大的企业？让我们为这激动人心的前景继续奋斗。
（注
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邓德隆，特劳特战略定位咨询公司总经理。陈奇峰，特劳特战略定位咨询公司研究总监。）