文 | 定略 品牌定位研究中心 赵晓明
定位理论反对品牌延伸，但也承认品牌延伸具有阶段的合理性，因而将其称为“品牌延伸陷阱”。
1.
品牌具有延伸弹性
品牌延伸，就是把一个成功的品牌，从初始品类再扩展使用到其它新产品上。品牌延伸这一做法有其广泛的“市场”，人们有各种理由：品牌自信、充分发挥品牌价值、节约推广成本、代理商更易接受……
品牌延伸之所以可能，从根本上说还是因为
品牌具有延伸弹性。
这种弹性是从
心智认知角度考量
的，即是
顾客心智中对于某品牌在品类间延伸使用的一种容忍度。
品牌延伸弹性的大小受到几个
因素
的作用：
一是
品牌的定位强度。
定位，就是将品牌与某一品类及其特性进行强关联。关联越强，品牌定位及其光环效应越强，品牌的延伸弹性就越大。
比如，九阳代表了豆浆机，九阳通过品牌延伸销售的其他小家电如电磁炉、净水机等也能取得一定市场，并且对九阳品牌定位的稀释相对不那么强。
二是
品类相关性。
如果用一个品牌延伸至相关品类或同品类中的多个细分市场或细分品类，这种品类相关性就高于用一个品牌延伸至不同、甚至相差悬殊的品类中。比如，哇哈哈在饮料品类中延伸使用的品类相关性就高于将哇哈哈延伸到童装、儿童奶粉等品类。
品类相关性高的品牌延伸成功率相对高于品类相关性低的品牌延伸。
三是
竞争强度。
品牌延伸弹性还受到其他品牌的竞争影响。在竞争激烈的品类或市场中，尤其是
专家品牌林立的市场中，品牌延伸弹性就相对要低，
就更不能随心所欲地进行品牌延伸，那样只能迎来迅速的失败。
四是该
品牌背后企业的技术深度。
品牌背后企业的技术实力同样对顾客心智有显著影响，技术实力大概可分为技术广度和技术深度，尤其是技术深度对顾客认知具有深刻影响。
技术深度强的品牌延伸弹性大。
比如，3M（Minnesota Mining and Manufacturing）就是一家以技术创新而闻名的公司，号称“全球最创新的企业之一”，3M 尽管产品线繁杂，但是产品开发其实一直有一个主线——对材料表面结构的控制，所以基本上所有的胶布、化学品、日用品，都是通过改变其表面的微观结构和工艺，来实现产品的创新，比如说汽车尾部及高速公路的高反光材料，和电脑防窥屏，其实都是结构改变来实现光学性能变化。因此3M在材料化工领域具有极强的技术深度，也就在顾客心智中具有很强的品牌延伸弹性。
类似的公司还有华为，华为在信息与通信技术领域具有全球领先的技术实力，因此，华为的品牌延伸弹性就相应较大，手机、笔记本、平板电脑、终端路由器、交换机等产品都很畅销，甚至很多人都期望能够拥有一辆华为汽车。
2.
延伸是榨取而非建设品牌
品牌，是某种产品或服务的名字。试想，一个家庭的几个子女使用相同的名字会是什么结果？如果几种产品都使用同一个名字是不是有类似的结果？当然，这种类比似乎有些夸张，因为如果是产品或服务的话，品牌名后我们还会加上品类名以避免混淆，比如美的豆浆机、美的空调、美的电磁炉……那么我们再进一步分析。
一些品牌延伸短期来看是成功的，这也助长了其“市场”。但长期来看则注定是效果不佳或失败的。从实践来看，
各个品类市场份额最高的通常都不是延伸品牌。
当然，如果品类中每个主要品牌都是延伸品牌，那么其中一个延伸品牌将可能成为领导者，但这种情况不会永远保持下去，专家品牌迟早会出现。说白了，
品牌的品类边界，最终是由消费者认知和市场竞争共同决定的。
这个边界就是品牌的“疆域”。
先锋电器聚焦取暖器，艾美特聚焦电风扇，强化了自身品牌认知并成为两个领域的专家品牌，切割了主要竞争对手、通才型品牌美的的市场份额。
要毁灭一个品牌，最重要的方法就是把这个品牌名用在所有产品上，
也就相当于将其“兵力”分散到很多战线，造成“中军空虚”。品牌延伸不仅使核心品牌受到侵蚀，夺走核心品牌的部分市场，同时也丧失了主导新品类的机遇，同时，新产品也因使用老品牌而产生认知冲突、混乱而难以取得市场领先地位。
品牌延伸的确是榨取品牌、透支品牌，而非建设品牌。
很多大品牌都因为品牌延伸而趋于消亡。
IBM的定位（在消费者心智中的认知）是大型计算机，80年代用IBM品牌延伸至个人电脑（PC），这个业务持续了23年，亏损达150亿美元，最终以15亿美元卖给联想。
联想也传染了品牌延伸“病毒”，由个人电脑延伸至手机领域，但手机的心智阶梯上已经排了太多领先者，联想手机最终排不进前七位，连年亏损。2018联想手机年销179万，市场份额仅剩0.4%，当年联想全球智能手机业务税前经营亏损额达到4.63亿美元。而这个结局，定位界10年前早就预言过了。品牌延伸从财务角度分析非常划算，但从品牌定位角度来看，则迟早会付出代价。
定位，就是将品牌与某一品类及其特性进行强关联，关联越强品牌力越强，这个品牌越难从这个品类中挪移出去到别的品类。
一个品牌不能同时占据一个以上的位置，品牌会因为延伸而丧失焦点和独特性，导致面目全非。尽管它的竞争对手也可能同样因为品牌延伸而更加虚弱，暂时没有危及其领先地位，但真正可怕的是出现一个专业级对手，而这是迟早会出现的。延伸品牌敌不过专家品牌。
一个做脑部手术的病人一定去找脑外科专家而非一个全科医生。同理，商业也是这样，
消费者更信赖专业品牌。竞争越激烈，越是专家品牌才能得以生存。
3.
品牌力量与代表的产品数量成反比
我们在生活中往往存在一个观念——“整体大于或等于部分的总和”，但这是一个在静态中正确的观念，而在商业世界里，往往可以是“部分大于整体”——太多的成功案例属于那些专注聚焦于一个领域的企业，把一米的宽度做到一千米深。因此“部分大于整体”也等同于“专家品牌强于通才品牌”。
想拥有一个强大的品牌，方法是收缩和聚焦，而不是扩大产品线和延伸品牌。
单独的品牌不会让消费者感到迷惑，即使有两个产品共用一个品牌，这个品牌的力量都至少会被一分为二。
如果你为了卖出更多产品而扩大了产品线，短期可能会奏效，但
长期一定会削弱品牌在消费者心智中的力量，从而弱化品牌帮助消费者选择的动力。
长虹曾经是彩电的代名词，但现在又是空调、冰箱、洗衣机又是电池，旗下四家上市公司四川长虹（600839.SH）、长虹美菱（000521.SZ）、长虹华意（000404.SZ）、长虹佳华(08016.HK)，加起来市值现在还不够200亿。
这就是心智中的
品牌跷跷板法则：
“一个名字不能代表两个截然不同的产品；当其中一个上升，另一个就会下降。”
格力代表了空调，因此格力手机难以成功，假若格力手机真的成功了，那么格力就不再代表空调。同样，茅台代表酱香白酒，茅台红酒、茅台啤酒就难以成功，假若茅台红酒、茅台啤酒真的成功了，那么茅台就不再代表酱香白酒。格力、茅台不仅仅是个名字，而是一个拥有长期巨大价值的定位。
收缩和聚焦，你的品牌才会更强大。当你开始收缩时，好的局面将会出现。
原因有二：
一是消费者心智聚焦，认知清晰，促进选择；二是与运营有关，你只做一件事，当然会做的更好，消费者也是这么认为的。
此外，你还会顺便降低采购、仓储等运营成本，继而为买卖双方带来更低成本和更高利润。结果，你有望主导某一品类，此时，品牌会特别强大。
很多人会担心把所有鸡蛋放入一个篮子的市场风险。但如果衡量市场风险和竞争风险的话，往往后者更加致命，因为多元化失败的风险要远远高于聚焦战略带来的市场风险。世界知名的软糖公司哈里波（HARIBO）小熊软糖CEO汉斯•雷格说：
“如果你只专注于自己真正能掌握的事情，实际上是减少了风险。”
当然，聚焦与多元化并不完全矛盾，为了应对可能的发展瓶颈及市场风险，如果市场领先者已经在一个品类打造出了主导品牌，可以选择在恰当的时机推出第二品牌以捕捉新的品类机会。关键还是在于聚焦，不同的阶段企业要确保把资源聚焦在一个品类，避免同时发力多条战线。
企业多元化，品牌则保持专业化和聚焦。
——《21世纪的定位》
4.
品牌延伸的“悲剧时刻”
定位理论反对品牌延伸，为何有些品牌延伸并未失败？
延伸品牌不至于失败的最关键的前提——对手都是延伸品牌，尚未出现成熟的专家品牌。
一旦市面上出现了具有较高知名度的专家品牌，专家品牌将具有明显认知优势，延伸进入新产品领域的品牌就不是专家品牌对手。因为在消费者心智中，一个品牌通常最能代表的只能是某一个具体的品类。消费者倾向于认为专家品牌更专业更值得信赖，也更倾向于选择专家品牌。
人们总会产生一些错觉，因为那些基于特定历史背景的成功案例做了错误的榜样。历史常常把人们引入歧途。一些曾经非常成功的企业和品牌总是以广泛延伸的品牌名称出现。
“如果你想变得富有，你就必须做富人们在变得富有之前所做过的事情——你必须找出他们是如何致富的。”
——《品牌22律》
成功的品牌都是在起步时都是高度聚焦的，延伸品牌是它们成功后的副产品。
当然，品牌延伸在一定时间也产生了盈利，但长期来看，都会削弱品牌定位和品牌力量，并最终遭到专家品牌巨大冲击。重新审视历史与现实，我们会清楚一点：当今
激烈的商战中，不会再有建设成功的多元化通才型品牌的机会了。
品牌延伸会获得一时增长的快感，最终会以悲剧收场。
我们通过下图来看，当某个品牌以明确的定位和长期聚焦在A时点占据了消费者心智认知之后，也获得了消费者的信赖。当这个品牌在B时点开始延伸至其他品类，之前的消费者因为对其信赖也会选择购买推出的新产品，企业通过榨取品牌影响力获得最大收益，但B时点之后开始对这个品牌建立认知的新接触人群（其中年轻人群占据主要部分）将越来越难以对该品牌建立清晰的定位，因为这个品牌代表了不同的品类。当到达时点C，A-B阶段的对该品牌具有信赖度的老消费人群消费能力减弱甚至退出消费，新消费人群由于心智认知不清晰不会首选该品牌，那么该
品牌延伸的“悲剧时刻”
到来。如果有专家品牌提前出现，“悲剧时刻”还会提前到达。
当然，这个图只是为了说明问题的一个抽象图示，现实中也可能会有不同的结局。比如说金龙鱼，在A点通过1：1：1概念开创并占据调和油品类心智认知，在B点延伸出品金龙鱼大米，由于大米属于弱势品类，金龙鱼就凭借其品牌信赖度收割了大米市场的相当一部分消费。但此时，如果金龙鱼的所属企业认为：原有的调和油品类趋向没落，反而发现大米市场有巨大潜力，那么从认知传播上聚焦在大米品类，将金龙鱼锁定在大米品类，就可能使品牌在跷跷板效应下在C点发生认知转换。
作者简介：
赵晓明，环雄安定位学会创始人，男，1981年生，博士，副教授。现任河北金融学院金融与投资学院副院长，定略品牌定位研究中心主任/首席专家，上市公司价值研究中心常务副主任，河北省科技金融协同创新中心副主任，河北省科技金融重点实验室副主任，河北省创业帮扶工程专家，河北省创业孵化导师团导师。曾任河北融源资产管理有限责任公司董事长，保定市融源会议展览有限公司董事长、总经理，河北金融学院党委/校长办公室副主任。长期深入研究品牌及定位理论，教授品牌管理、广告学、市场营销等课程，为多家企业进行过品牌战略咨询。