引子
一位学友在深圳经营服装企业，谈到经营痛点时说：“生意好的时候，就会有空参加一些企业战略的培训，道理似乎明白了，但往往落不了地；生意不好了就焦虑，亲自去跑业务，结果订单来了管理又跟不上。这些年，企业发展缓慢，我变成公司最大的业务员，实质上在为员工打工”。
相信很多中小企业都有同感，企业家就如同救火队长，哪里起火哪里跑，过多的具体事物占满了时间，不知道如何在战略高度指导企业运营，构建组织能力。
其实，企业的竞争，归根结底都是效率之争！例如定位，本质就是如何提升获客效率的问题。战略的根本，就是组织效率壁垒的构建与效率优势的打造，而建立组织效率优势，就是在“对抗组织复杂度带来内部交易成本上升问题”上，相对竞争对手形成持续领先的优势。组织复杂度越高，边际成本越高，但如果利用规模效应等经济效应摊薄边际成本，同样的企业规模，组织能力强的企业就能在边际成本上能取得更大的优势，获得更大边界收益。
究竟如何构建及提升效率，才能对抗管理复杂度带来的效率下降？
有20年成功创业经验的实战型B2B定位专家辛敏琦
总结指出，对五大经济效应的运用，可以构建强大的效率优势：
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规模效应
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协同效应
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梅特卡夫效应（网络效应）
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双边市场效应（平台效应）
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复利效应（增强回路）
以下是辛总实践多年的经验分享，各位学友务必带好本子做笔记。
辛敏琦
锦湖日丽（上海市制造业100强）创始人
清华大学校外特聘导师
有多次创业经历和卓越的企业管理经验，被上海市政府评为“领军人才”。
在塑料行业先后创立过三家企业，并分别成为各细分领域专家和领导企业，其中，现领导的“锦湖日丽”连续四年入选“上海市制造业100强”，企业经营净资产回报率在同行规模化企业中名列第一。
一、规模效应
规模效应又称规模经济，即因规模增大带来的经济效益提高，但是规模过大可能产生信息传递速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而产生"规模不经济"。
规模效应是一个最常被企业利用到的经济效应，经济学中的规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和变动成本。在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，分摊到单位产品上的固定成本下降，也就是产量越大，新增单位成本越低，边际成本递减，边际效益就递增。
传统钢铁、重化工业企业为何厂房、设备等固定成本耗资动辄十亿百亿？主要是由于有足够大的市场，构筑规模效应，对于标准化的产品，在更大规模下，边际成本更低，边界收益更大，规模造成的效率优势就成为阻止和抑制竞争对手的壁垒。
这几年网课抢占了线下课程大量份额，同样是赢在规模效应：开发课程的成本是固定的，但网课可以同时面向成千上万的学员，到达一定人数规模，被分摊的课程开发成本变得不值一提，即使课程单价一再下探依然利润可观。愈演愈烈的网红带货同样如此，李佳琦薇娅们的带货能力，让品牌方甘愿打出历史最低价以换取销量，同样能赚到盘满钵满。体现在效率上，就是规模效应带来的边际效益递增。
但如果赢得规模效应的是竞争对手，这个困局又该如何打破？规模效应的前提是标准化。要破局就必须以差异化为突破口，任何有价值的差异化，哪怕细小，都可赢得生存发展机会。
二、 范围协同效应
协同效应，简单地说，就是“1+1>2”的效应。最典型的案例，莫过于苹果手机彻底颠覆昔日功能手机巨头诺基亚。
其实，诺基亚在智能手机设备硬件的开发上并没有落伍，但苹果的智能手机完胜上一代功能机及诺基亚的智能手机，不在于炫酷的智能硬件， 而在于手机APP带来的协同效应，每新增一个APP， 都给苹果公司带来效益，带来的收益远大于成本的增加。苹果联合成千上万的APP以及背后代表的企业，一共对抗诺基亚，锁定用户，诺基亚哪里还有活路？
电商崛起秒杀实体店也是同一个道理，电商在货架上增加一个品类不费吹灰之力，而实体店受到物理空间的限制，每增加一个品种，无论是上架成本还是获客成本，效率怎么抵挡得了电商？尤其在网上购物人群迅速发展的时期。
协同效应有两类：
1.
品种丰富度（增加）带来的边际收入，大于增加品种的边际成本。
如宜家数目繁多的家具产品，网上书店、网上音乐等数字化产品电商。
2.
要素组合创新，带来的整体价值远远大于个体要素价值之和，形成特定组合下的边际收益递增。
比如交响乐演奏，价值大于单个乐器演奏相加；篮球比赛的价值，大于明星个人投篮表演。
如何对抗竞争对手品种丰富度的协同效应？
1. 20/80
原则
，集中优势兵力聚焦头部，在头部产品上形成规模效应；
2.
对于组合创新，难以用旧的要素对抗竞争，去创造一个价值更大的新组合吧！
创新才是永不过时的利器。
三、网络效应（梅特卡夫效应）
梅特卡夫定律是一种网络技术发展规律，是指网络价值以用户数量的平方的速度增长。
这种由于节点或用户数增加，带来价值的指数级增长，叫梅特卡夫效应。
Vm=K1
·n2 （K为价值系数，N为用户数量。）
网络上使用者越多，价值就越大。换句话说，某种网络，比如电话的价值随着使用用户数量的增加而增加。1个人有电话，电话没有价值，打给谁？3个人有电话，只能在3个人之间通话，价值有限。3亿人有电话，想要有电话的人就越来越多。
梅特卡夫定律背后的理论，亦即所谓网络的外部性效果(Network Externalty)：使用者愈多对原来的使用者而言，不仅其效果不会如一般经济财产（人愈多分享愈少），反而其效用会愈大。
曾经阿里巴巴指望“来往”来压制“微信”， 但哪怕“来往”功能再强大，都没有胜算！这倒不是什么“认知优势”先入为主，而是提供类似的“社交”价值，不可能超过已形成梅特卡夫效应的微信。要胜出微信，只能在另一个价值点，构筑属于自己的“梅特卡夫效应”。现在如日中天的抖音就是最好的例证。
四、双边市场效应（平台效应）
当一个平台连接了两个使用群体的时候，双边市场就产生了。一个平台上，不同类别的节点或用户之间，正反馈形成增强回路所创造的价值效应，叫双边市场效应。
双边市场是一种有间接网络效应的市场，某个群体的使用者的效用会受到另一个群体的使用者的影响。A方数量的增加将让B方有更多的选择，带来更大规模B方的汇集。B方更大规模的汇集将反过来吸引更大规模A方的聚集。
网络效应会在双边市场创造一种叫做lock-in的效应，即用户被锁定在同类平台中的某一个，转而使用另外一个的成本很高。由于在双边市场中，一个用户的效用取决于其他用户的参与。
比如，当身边的朋友都使用微信，你使用微信联系朋友们就会方便得多；如果换用QQ，则会不方便很多。当同时使用同类平台的成本更低或者产品差异化程度较高时，lock-in效应会更弱。
显然，双边平台的创生有点儿鸡生蛋、蛋生鸡的味道。这就要求平台运营方在前期通过补贴形成聚集，在过程中持续通过规则、机制避免让任意一方离开平台。一旦平台规模超越零界点，别人想超越你就难了，平台就可以收获商业价值了。
淘宝让阿里实现了腾飞，后续越来越多自营电商进场，他们能打败淘宝、天猫这样的电商平台吗？不可能。
因为规模效应以及品种丰富度带来的协同效应，是线性增长，而双边市场效应是乘数级增长：VE=K（n+m） 。
京东之所以能成为例外而崛起，是基于强大物流支撑，而物流配送是电商的痛点瓶颈，并且京东也开放平台，不仅仅局限于自营。
在双边市场的市场竞争中，由于规模效应的存在，市场存在集中的趋势，这经常会导致垄断的产生。平台有充足的动力在一开始为了尽可能追求市场份额而打价格战，然后在占领市场以后提高价格。Uber成立短短几年，属于自己的车没有多少，为什么市值可以超过百年企业福特、通用？这得益于双边市场效应，让Uber在行业中占据了垄断地位。
我们的企业，在吸引人才和创造客户这两类节点上，能否创造双边市场效应？
能够回答这两个问题，假以时日你也许就是行业内的“阿里”或“腾讯”。
五、复利效应（增强回路的锁定效应）
复利效应，指强者愈强、弱者愈弱的现象，前面四类经济效应的运用，都是静态视角。如何后发而先至？在一致性的方向上，抢先构筑“强者愈强”的复利效应？
先来看看宜家运营配称增强回路设计。
“大展示空间”实现了“货品时尚、品类丰富”，加上“购物体验好”以及“逛宜家成为休闲方式”的认知，共同促进了“高频购买”，再加上“低成本的模块化设计”，成就了宜家的“规模效应”，“外包制造”模式又促进了“货品时尚、品类丰富”，使得“高频购买”和“规模效应”形成增强回路，这个因果回路每循环一次，宜家的竞争力就提高一次。组织效率壁垒，通常来源于推动系统的增强回路，不断循环最终带来“质变”。
再看强者愈强模型。
“品类心智资源份额”是有限的，当企业占据了越多的心智份额，“企业客户资源”就越多，“基于品类规模的运营能力”得到加强，同时“认知管理”提升，共同帮助企业获得更多的“品类心智资源份额”。这个情况下，“竞争对手的心智资源份额减少”，“对手客户资源”和“同品类运营能力”都在下降，负向增强回路导致恶性循环，市场竞争节节退败。最终形成大鱼吃小鱼、两极分化。
资源总量有限（心智资源），企业要抢先形成自己正向增强回路，占据最多资源，并且诱发所有其他竞争对手负向增强回路，这样才能形成增强回路复利效应。
复利效应，强者愈强模型的威力还在于，构建进入和退出壁垒。进入壁垒是阻止竞争对手的门槛。退出壁垒是客户的“锁定”现象。
如何构筑效率壁垒？
我们都知道做实定位要有配称，但如何设计配称？无论里斯、特劳特，还是迈克•波特，都只是给出观念，没有提供方法论。而这五种经济效应的利用，是企业从定位出发，设计运营配称，从而打造组织效率优势，构筑效率壁垒（战略控制点）的重要方法论，底层逻辑。
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当然构筑效率壁垒实践起来困难重重，但又是每一家企业的成功关键，是必须啃下的硬骨头，绝非火种一篇干货文或者一个小时的直播能说透。
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