飞鹤这家东北黑土地上的中国乳企，近些年发展非常迅猛，成为中国婴幼儿奶粉的一面旗帜，从农村市场走向城市人群，从“一贯好奶粉”到“适合中国宝宝体质”，从行业领先到中国第一，销量也突破了百亿规模。
能有如此发展，必有过人之处，尤其是一个被三聚氰胺摧毁了的行业。本文是大决战系列的第二篇，尝试着从“界定核心竞争对手”这一个视角，为大家解读飞鹤是如何借力竞争，化解竞争，从而主导竞争的故事。以便让更多企业能够充分理解竞争，感受参与竞争的所带来的乐趣。
一、怎么选择核心的竞争对手？
飞鹤成立于1962年，是中国最早的奶粉企业之一，经过多年的发展，取得了不错的成绩，尤其是在北方市场有一定的知名度，挤进了行业前十。2008年三聚氰胺事件发生，对整个中国乳企带来毁灭性的打击，飞鹤虽然没有检出三聚氰胺，但是一样的受到很大的牵连。婴幼儿奶粉基本被外资奶粉所接管，整个行业被外资所笼罩。
如图所示，外资有惠氏，美赞臣，雅培，非常强势，国产有伊利，贝因美等全国知名品牌，飞鹤如何突破？
这就面临着一个战略的选择，谁是我的竞争对手？
常规的思考的方式，飞鹤还是一个区域型的品牌，尤其是在国产里面还不是领导品牌，应该先以伊利等国产奶粉为竞争对手，和他们展开竞争。这种选择当然不能说是错的，都是在做选择，没有绝对的对与错，只是起点和格局还不够高。因为即使打赢了国产奶粉，市场份额还是很低。外资占到了70%，所有的国产奶粉都被你拿下，也就只有30%，并且全部被你拿下也是不可能的。
飞鹤在2015年选择了以外资奶粉作为核心竞争对手，发动了一场真正的大决战。
数据来源：艾媒数据中心(data.iimedia.cn)
为什么选择外资：
1.
市场份额最大
哪里有钱，我就去抢哪里。
外资奶粉的市场份额是最大，他们的顾客是最多的，想方设法的去转化他们的顾客，飞鹤才能获得更大的市场增长。
2.
认知地位最高
外资奶粉是顾客的第一选择，他们在奶妈的心智里地位最高。飞鹤和他们打在一起，更能赢得这些年轻妈妈的关注，起到非常好的借势的效果；才能快速的进入顾客的心智。
制定战略就是不断借力的过程。
二、怎么化解强大的竞争
1.
对立外资奶粉
选了外资奶粉做了核心的竞争对手，那就要思考，怎么和他们展开有效的竞争。
第一步就是要
分析外资奶粉的优势，并且找到他们核心的优势。
消费者之所以选择外资奶粉，非常重要的一个理由就是因为他们是外资，国外的是安全的，国外是高端的。
那么外资奶粉的核心劣势是什么？也正是他们是外资奶粉。飞鹤作为一家土生土长的中国奶粉，就是站在外资奶粉的对立面，我是国产的。
外资奶粉是外国人研制的，不是针对中国宝宝研制的，中国人都知道“一方水土养育一方人“，飞鹤明确提出自己是”更适合中国宝宝体质“的奶粉，站在了外资的对立面，打击到了他们的固有软肋，让外资无可奈何。
外资奶粉是不可能也跟进提出适合中国宝宝的，这样是不可信的。
从而，飞鹤找到一条针对外资的有效的竞争策略。
和外资打在一起，短期内真正抢走的并不一定是他们的顾客，这个大家要充分的理解。
比如青花郎通过“中国两大酱香白酒之一”去关联茅台，抢走并不是茅台的市场，一样的道理。
2.
化解国产奶粉
问题来了，“更适合中国宝宝体质“是针对外资的差异化策略。那么，是不是只要是国产奶粉都可以喊出“更适合中国宝宝体质”？
在我看来，是的。那怎么化解国产奶粉的竞争。
速度。
答案是速度。
2015年飞鹤一年投出5亿广告费，在央视和湖南卫视等全国性的媒体，就是去率先抢占这个概念，要第一个进入消费者的大脑，因为在大脑里的概念是具有独占性和稳定性的。
相信，飞鹤的高层那一年应该是战战兢兢的。像伊利的资源是远远大于飞鹤的，只要那时候伊利用更大资源去跟进飞鹤的战略，结果就不得而知。只是伊利没有看明白飞鹤的战略意图，等半年之后才开始跟进，只是为时已晚，飞鹤已经成为“更适合中国宝宝”的代表品牌，完成第一个进入心智的过程。
现在结果已经出来了，飞鹤成为了国产第一。这就是时机的重要性。
3.
“更适合”战略落地
在我看来，飞鹤有三个非常关键性的落地动作：
①
聚焦核心产品：
聚焦一款核心单品星飞帆，走高端路线；
② 线上广告发力：
大投入去抢占“更适合”的差异化概念，打造品牌的影响力；
③ 线下推广活动：
每年几十万场线下妈妈课堂，传递“中外宝宝体质不一样”，宣传自己的“更适合”战略，同时又能转化顾客，是非常有效的战术动作。
当然，执行战略是一个长期的工作，抓住主要矛盾就解决了一半的问题。
三、确立竞争对手是最核心的一步
很多企业不知道怎么去确立竞争，甚至还有很多企业认为自己没有竞争对手，或者认为只要是把自己做好就可以了，在当下这个环境下，这种观念是完全错误的。
1.
确立竞争对手的重要性
企业制定战略定位的第一步，就是要确定竞争对手。
① 对手的选择直接决定战略的方向和资源的配置。
因为企业战略就是为了应对竞争的，自己的战略方向就是通过分析竞争，在竞争中找到的，所以确立谁作为自己的竞争对手，决定了企业的方向，同时也决定了企业资源的流向。
飞鹤也可以以国产奶粉作为对手，企业的资源配置的力量可能和现在完全不一样。
② 确立何种竞争对手决定了企业未来的市场空间。
更多的顾客是在领先品牌那里，要想自己的企业获得增长，就要转化他们的顾客。选择竞争的时候要考虑顾客在谁那里，哪里是最大的市场，瞄着比自己小的市场，只会把自己做的越来越小，是非常不明智的。
东阿阿胶可以选择同类的福牌作为自己的对手，也可以选择其它的滋补品作为对手，未来的市场增量肯定是不一样的。这是非常重要的一步。
2.
选择竞争对手的三条原则
通过上面的分析，大家应该也知道选择对手的标准了，我总结了有三个核心的要点，当然视具体的情况具体来分析。
一是对手的市场要足够大。
飞鹤没有选择国产奶粉作为自己的对手，而是以惠氏为代表的洋奶粉。
王老吉也没有选择同为凉茶的和其正，而是进入了以可乐为代表的饮料市场。
当然有时候也不定是某一个品牌，比如老乡鸡进入了以夫妻店为代表的快餐市场，东阿阿胶进入了以人参鹿茸为代表的滋补品市场，都是一个逻辑，因为他们市场更大，自己可以有更大的发展空间。
二是对手的认知势能要足够高。
每一家企业的资源都是相对有限的，制定战略定位就要快速的低成本的进入心智，只有选择有影响力的对手，才能做到借力打力，自身的地位也提升了，也能进入了顾客的选择列表之中。
比如，可乐在饮料市场里面独霸天下的时候，七喜明确自身是“非可乐”，就是要将饮料市场划分为可乐和非可乐市场，自己快速的登上了饮料的梯子，脱颖而出。
中国也有这样的案例，青花郎的“中国两大酱香白酒之一”，正是关联了足够有认知势能的茅台，从而在众多高端白酒里面跳出了红海，自己获得了更多的关注度。
和谁站在一起，和谁打在一起，至关重要。
三是要充分结合自身的资源能力。
不能盲目一味的去和老大竞争，要掂量一下自身的资源能力，够不够和别人正面冲突，否则很容易成为别人的炮灰。有多大的力量就去搬多重的石头，资源有限就要在一个局部形成优势，实现单点上的突破。
飞鹤也是一个数十亿规模的企业，才敢和行业老大发动进攻对立战，体量不相当也不会引起那么大的关注度。
当然，确立竞争对手绝非这么简单的事情，还要结合行业的特点，对手的策略等，综合进行判断，才能做出正确的选择，不能一概而论。
当今移动互联时代，竞争是一个不可回避的问题。找不到竞争对手，就无法为自己制定清晰的战略。自己的价值，是由竞争对手决定，首先要深刻的理解竞争对手独特的价值是什么，是一个必要的前提。
我经常举一个例子，一个杯子，你可以说它是高的，是低的，是保温的，是防烫手的，是高端的，至于对外说哪一个，不是你自己决定的，而是对手决定的。否则你就没有被顾客感知到的价值，顾客接收不到，你也就没有存在的必要。现实里的竞争就是这么残酷，希望大家能深刻的理解它。