5月19日晚20：00，克里夫定位学院专业院长、里斯中国高级顾问李亮老师举办了一场线上直播，分享了「千亿“学费”总结出的聚焦三步法」，现整理成文稿如下。
主讲人 | 李亮
整理者 | helen
最近和企业家交流，关于面对新冠肺炎疫情后的市场打法，
我听到有两个极端想法：
一种是对未来半个月，甚至更长久未来1~3年的市场缺乏信心，所以想停止投入，静观其变；
另一种是看好疫情后市场，认为消费是被暂时压抑，一旦恢复正常，将释放惊人的消费力，出现报复性消费，所以积极投入，扩充产品线、增加新品牌，抢夺更多的媒介资源，拓展自己的生意版图。
我认为以上两种极端的做法，都存在一定的问题。
前一种，守好自己的钱袋子，按兵不动，可能本该属于你的机会，由于投入不足，而被对手抢先；
后一种，因为同时想做的事情太多，兵力分散，尤其是在不确定增强的情况下，自己还再添加不确定性。主业还没搞好，副业成为了拖累。
也就是说，“兵力不足”与“兵力分散”，同样可怕。
出现以上问题的核心是企业家忽略掉了生存打赢商战的一条根本法则——
“兵力法则”。
要成功必须保持兵力集中，今天我就给你聊一聊“兵力法则”。
01
聚焦的力量
我给大家演示一下：手里拿着一个红色气球，上面写着“市场”两个字。我用拳头去打这个红色气球，大家可以看到，我很难将其击破。
也就是说，现在有一家资质一般的企业，实力什么的，没有特别之处，就像目前市场上成千上万的中小型企业一样。它如果想打开一个市场，创建一个品牌，难度就像我用拳头去击打红色气球一样。
但是，如果我把力量集中到一个点上，比如，我用一根针去刺这个气球会发生什么呢？几乎无需思考，气球破了。
这就告诉我们：
即使我是一家资质平平的企业，如果我能做到像针尖一样聚焦，也能打开一个全新的市场
——这就是“针尖战略”。
说到“针尖战略”，有一家公司把其发挥到了极致——
华为
。
我们知道，今天无论在B2B市场，还是在传统的消费类市场上，竞争的难度都在加大。
这就意味着，资质平庸的公司，很难再开创出一个成功的商业帝国。
传统通信设备全球的霸主，之前是西方的企业，今天是我们中国的华为。华为从代理全球通信设备的经销商起步，基础并不好。但，华为是如何做到的呢？
华为的“针尖战略”——
在访谈任正非时，他提到华为致胜的秘诀是：
“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”
华为起步阶段的“针尖”，就是小型交换机。华为把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，取得局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。
技术的领先带来了机会和利润，他们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。
实施兵力集中，帮助华为实现了腾飞，从 1987 年成立之初数十人的小公司发展到今天在全球运营商市场份额保持领先优势。
我们可以说，兵力集中创造了今天的华为。
华为今天是在全球最有影响力的中国品牌，2019年实现全球销售收入8588亿元人民币，净利润627亿元人民币。
取得这么大的成绩背后，就是聚焦力量的体现。
下面，为了让大家更进一步对兵力法则所讲的聚焦，有更进一步的理解和掌握。
我今晚分享的主要内容分为以下五大板块：
第一个板块，
是为你介绍企业第一杀手“兵力分散”的两种具体表现；
第二个板块，
从战争和商业两个角度，为你讲解“兵力法则是战略第一原则”的原因；
第三个板块，
从企业的内部运营的角度，为你介绍“兵力集中的三大优势”；
第四个板块，
为你讲解企业如何实现聚焦，怎么做？详细讲解“兵力集中的三大步骤”；
第五个板块，
为你介绍自检聚焦的方法，如何检视集中兵力？
02
企业第一杀手“兵力分散”
我们先来看第一个板块：企业第一杀手“兵力分散”。
通过我们研究全球大量企业实践案例，发现无论是在特殊时期，还是在正常时期，
导致企业失败的第一大因素，就是“兵力分散”。
在经济看好，大势明朗的情况下，企业冒进，为自己埋下祸根，多年后，最终企业沉寂下去。
在经济危机、贸易全球化受阻等不可控因素的恶劣经商环境下，品牌延伸、多元化发展，同样会扼杀品牌成长的良好势头。
1.
分散兵力的原因之一：多元化发展
多头出击，战线过长，导致失败——多元化发展，企业失去焦点。
我们不得不承认，随着时间的推移和技术的发展，未来的商业社会，各个领域和行业里的参与者，会越来越专业化。真正强大的企业和公司，是专业化的公司，而不是通才企业。
千万不要认为，多元化发展是大企业的专利。我们每年接触几百位学员企业，大量的中小型企业，甚至创业企业都在采用多元化发展的思路——美名其曰“东方不亮，西方亮”。
一家做烤鱼的餐饮企业，还做烧饼、冒菜、酒吧；一家做火锅油碟的企业，还做菜籽油、芝麻油……
我们总结下来的规律是：
公司产品越多、涉猎市场越多、合作伙伴越多、经营越负责，赚的钱就越少。
我们看一个聚焦案例：全球第一汽车玻璃品牌，福耀汽车。看看聚焦理论怎么去改变它的？
先给你介绍一下今天的福耀的地位：
在中国每三辆汽车中，有两辆使用福耀玻璃，产品占全球市场约25%。
福耀玻璃为宾利、奔驰、宝马、奥迪、通用、丰田、大众、福特、克莱斯勒、日产、本田、现代、菲亚特、沃尔沃、路虎等世界知名品牌，以及中国各汽车厂商提供全球OEM配套服务。
福耀玻璃创始人曹德旺是真正的中国首富，前前后后总共向慈善组织捐款超过110亿。他曾在2005年写过一本自传《心若菩提》。
其中里面有一个章节，题目就是“益友赠书”。讲的是他的一位台湾朋友，送了他一本繁体字的《聚焦》，当年书名翻译还是《聚焦法则》。翻开这么书后，他就停不下来了，一口气读完了。
书中讲到的太阳光和激光的对比，里斯建议要做“激光型企业”的说法，深深触动了曹德旺。
因为那个时候，还是1993年，福耀刚刚上市，经营范围很广泛，有：房地产、IT、玻璃、贸易、装饰…多个产业，多元化发展，表面风风光光，但就是赚不到钱。自传“益友赠书”这个篇章的前一章就是“困惑”，讲的就是想不明白的这些问题。
但深刻明白聚焦的道理后，福耀开始大刀阔斧的改革。你再去读这本《心若菩提》，你会发现，曹德旺的人生转折点就是《聚焦》这本书带来的，毫不夸张。
2.
兵力分散的原因之二：品牌失去焦点
品牌延伸，稀释认知，导致失败——认知分散，品牌失去焦点。
定位之父里斯先生多次在他的著作中提到——
“品牌延伸能破坏掉一个强大品牌的认知”。
虽然我们反对品牌延伸已经超过半个世纪，但仍然有很多企业家，就偏偏走向了这个误区。
我们来看一个案例：
2014-2016年间，乐视创始人提出的“互联网生态”这个概念，火遍商业界。
这种模式出来后，很多企业都去模仿。然而，从一开始我们就不看好乐视的模式。
为什么呢？
因为乐视公司把“乐视”这个品牌，用在了所有的产品上，乐视网、乐视手机、乐视电视、乐视音乐、乐视体育、乐视游戏，一堆数不清的业务和产品。企业想用“乐视”这一个品牌，去代表乐视生态上的所有产品。
这样，就导致乐视品牌在消费者心智中，无法代表任何产品。
同时呢，随着乐视的产品越来越多，乐视面临的竞争对手也越来越多，并且每个领域的竞争对手都是专家级的品牌。
就比如说，电视、手机、视频网站领域，哪个领域里面没有大品牌？面对新加入的小弟，每个竞争对手都虎视眈眈地想灭掉它。
面对这样的竞争局面，
乐视根本没有足够的兵力来一一应付。
所以，最终乐视的商业帝国，全面崩溃掉了。
在这里，还需要再普及一下定位理论反对品牌延伸的最基础的原理：
根据消费者的心智模式，一个品牌代表一个事物是最佳的品牌呈现。
但品牌管理者往往会认为，这个品牌之所以有价值，是因为品牌本身的价值。
“品牌延伸”错误的实践和根深蒂固的观念，影响着一大批中国企业家。也造就了一种奇特的市场现象：在不需要更多产品的市场上充斥着延伸品牌，而在需要新产品的市场上却缺乏新品牌。
03
为什么说“兵力法则是战略第一原则”？
下面，我们再来看今天分享的第二个板块——
为什么说“兵力法则是战略第一原则”？
“兵力法则”无论是在人类2500年真实的战争史中，还是200年商业竞争史中，都处于根本性地位。
先来看“真实的战争”：
强大的军队，战胜弱小的军队，本该是一条再普通不过的常识。但，由于我们被错误的文学作品、影视作品所误导，总想着“以少胜多”的英雄故事。这些传奇英雄，只存在在童话故事里，在现实中其实是不存在的。
《战争论》作者克劳塞维茨，一位热爱康德哲学，并亲临前线打仗的步兵士官，先后研究自己经历的战争以及观察的战争130多个战例后，总结打赢一场战争的关键是：
必须在决定性的地点，投入尽可能多的军队进行战斗。
西方战神拿破仑在总结兵力原则时，曾说：数量上处于劣势的军队，其战争艺术在于在进攻点和防御点上投入比敌军更多的兵力。
中国古代兵圣孙子，在孙子兵力说：众寡之用者胜。故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
离我们更近一点的解放战争，毛主席在解放军作战十大纲领里讲：每战集中绝对优势兵力（两倍、三倍、四倍、有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力），四面包围敌人，力求全歼，不使漏网。
接下来，我们再来看“真实的商业”，企业从成长到衰亡的普遍规律。
研究企业成长的轨迹，你会发现一个规律：
成功的公司在起步时往往高度聚焦于一个产品、一种服务、一个品牌、一个市场。但取得一定成功之后，久而久之，公司会变得失去聚焦，开始分散兵力进入更多市场。
于是，推出更多产品、更多服务、更多品牌，针对更多市场，开展全线作战。因为它涉足的市场太多、提供的产品或服务太多，从而导致了公司失去了方向、目标和动机，当初设置的公司使命宣言，成了一纸空文。
你就可能在这样的公司工作过，大多数职场人士都有这样的经历——起初一切看起来都很好：早期的产品或服务，因为聚焦获得巨大成功，公司发展前景势头很好，前途充满了希望，股票价格也一飞冲天。
这时，公司也创造了很多不同发展方向拓展业务的机会。公司里充满了期待和兴奋的情绪，大家都在讨论“我们要收割更多的市场了”、“我们要征服全世界了”。换言之，这家企业要打“全面战争”了。
然而，期待的事情并没有发生，预想中的全面战争就结束了。不久之后，问题就开始频频冒出。许多曾经貌似机会的事情，如今却变成一堆问题——
无法实现的目标、对手的打压、利润的下滑，
悲观情绪开始从内部蔓延至外部媒体，于是媒体上开始出现负面报道。
1960年代的通用汽车、1970年代的西尔斯百货、1980年代的IBM公司、1990年代的微软公司，以及2000年代的雅虎公司都走过同样的路径。
04
兵力集中的优势
接下来，我们谈谈兵力集中的优势。
兵力集中好处多多，也是被企业实践证实最有效的企业战略。但由于，企业经常做出短期正确而长期错误的决定，从而导致企业在不知不觉中分散了兵力，导致在核心业务上失误焦点。所以，在考虑兵力集中的时候，要有长期主义的思维。
那么，兵力集中有什么好处呢？
第一大好处：改善运营——企业运营最高效
第二大好处：提升利润——利润成果最大化
第三大好处：战胜对手——攻克竞争最有力
1.
改善运营——企业运营最高效
经营范围和事项的聚焦，有利于提升企业的运营效率。
由于公司运营焦点明确、集中、清晰，可以汇聚所有员工的关注度和精力，并通过不断提升、完善各自环节的工作流程和技巧，达到精益求精的地步，从员工最底层真正实现“一生只做一件事”的精益创业理念。
2.
提升利润——利润成果最大化
利润是企业的生命线，也是企业成败的分水岭。如果一家企业赚不到钱，说什么也没用。
一家企业的兵力集中，经营成果是最能体现出来的。
由于经营的聚焦，使得企业获得最优成本投入边际效应，投入产出比最高。就像iPhone手机一样，全球智能手机行业的整个利润的80%都被它拿走了，远超韩国三星。
3.
战胜对手——攻克竞争最有力
炮火集中于单一焦点，是攻克市场最有利的武器。
市场竞争千变万化，对手强者如林。在这样的复杂商业环境下，战胜对手必须进攻单一焦点，以创造相对优势兵力。今天，取得商战胜利的关键，就是收缩进攻点。
05
如何才能做到兵力集中呢？
我们上一个部分讲了兵力集中的好处，那作为一家企业，如何才能做到兵力集中呢？
企业如何创造出兵力集中的优势呢？分三大步骤：
第一步：经营上的兵力集中，也就是说，需要聚焦主干品牌
第二步：概念上的兵力集中，也就是说，需要聚焦单一定位
第三步：市场上的兵力集中，也就是说，需要聚焦单一市场
1.
经营上的兵力集中——聚焦主干品牌
无论大企业，还是小企业，甚至创业型的起步企业，永远会面对资源有限的难题。千亿级企业会考虑，孩子多了，怎么分口粮，算计的再巧妙，分到每个孩子嘴里的都是有限的；小企业考虑的是资金有限，每一分钱，都要自己盘算怎么花，才能使自己活下来，陷入短期问题，一叶遮目，为应对问题而应对，缺乏长期考虑。
农夫山泉旗下有众多品牌，有：瓶装水品牌，有果汁饮料品牌，有功能饮料品牌，有植物蛋白饮料品牌，有咖啡饮品。
农夫山泉如何分配企业的资源呢？
聚焦主干品牌农夫山泉。
聚焦农夫山泉之后，农夫山泉成为瓶装水市场的领导者，同时，整个集团的大部分营收是农夫山泉贡献的，为其他市场输送兵力。
在打造兵力集中型企业上，第一步，要明确聚焦单一的、主营业务的主干品牌，对主干品牌要舍得投入，不搞平均化主义，也不搞短期功力化主义。
2.
概念上的兵力集中——聚焦单一定位
聚焦主干品牌后，在概念传播上，要聚焦单一定位。顾客心智中的商战，由认知强弱决定。而传播焦点的聚焦，会使得单一定位变得更为重要，引导消费的能力也变得更加强大。
上世纪60年代，宝马在美国市场向美国消费者诉求众多好处，说宝马的车省油、安全、稳定、耐用、动力等等，显然这些诉求没有一个能进入消费者的心智。
到了70年代，宝马改变了自己的战略，集中兵力诉求“驾驶的乐趣”，当宝马集中于单一定位概念时，这个定位概念在心智中发挥重要作为，成为宝马在美国市场重要的战略，时至今天，宝马的“驾驶的乐趣”依然奏效。
3.
市场上的兵力集中——聚焦单一市场
收缩市场的目的，不是自废武功，而是主动创造更大的市场可能性。看似放弃了很多市场，牺牲掉了很多销量。其实，企业在通过市场的兵力集中，达到了吃透某个单一市场的目的。
战略的精髓就是舍弃。
随后，企业可以利用在单一市场上取得成功，利用光环效应，采用滚雪球式发展。
安徽有家酒企叫宣酒，相比于其他的酒企，宣酒的兵力相对薄弱，没有办法与强大的竞争对手在全国范围内抗衡。宣酒显然知道自己有多大的能力，他们选择集中兵力聚焦单一市场：安徽市场。
这是非常有效的战略。
聚焦安徽市场之后，宣酒很快就成为安徽70元白酒市场的领导品牌。
06
如何检视自己是否在集中兵力？
这是今天最后一个板块内容。
企业通过运营层面、定位层面、市场层面做聚焦，怎么判断是否达到了兵力集中的状态呢？
这要根据不同的商战目标而定，如果你是为了打败某个市场上的对手，那你要明确了解对手的资源情况；如果你是在开创全新的一个市场，那就要全力狂奔，一头扎进去。
1.
创造相对优势兵力——参照对手
商战要做好情报工作，在后面的课程中，我们会有一个专题专门探讨。打赢对手，关键是兵力法则，你能调动的兵力要多于对手。
是否能获得兵力集中的优势，要看一下，你的各方面投入是否高于对手。
这是小学算数，都能算出来的帐。
提到酸梅汤，大家可能都知道，可能也喝过。如果让大家会想一下是哪个品牌，大家的答案大多数应该是康师傅。
的确，康师傅是酸梅汤的领导品牌，但其实在一开始并不是这样的局面。
2007年，燕京集团开始规划酸梅汤这款产品，一开始仅在北京市场运作，取得不错的成绩。仅在北京市场显然不能满足燕京集团的胃口。
2008年，燕京集团旗下品牌九龙斋开始在全国推广，这一动作惊动了饮料巨头康师傅，相比于燕京集团，康师傅的兵力更加雄厚，特别是在饮料领域的兵力。
2009年，康师傅全面发力酸梅汤，在全国所有的市场、渠道全面铺货，在广告的投放力度上也全面压制九龙斋。这样的局面没有僵持多久，九龙斋就宣布全国战略失败，收缩市场，继续回到北京市场。
在酸梅汤的竞争中，九龙斋虽然具有先发优势，但是康师傅的兵力优势弥补了时间上的短暂劣势，
最终，兵力优势的企业在市场竞争中发挥更大的作用，成为酸梅汤的领导品牌。
2.
绝对优势兵力——抢占商机
面对一个新的市场，一家企业推出了新品类，要创造一个前所未有的需求。这个时候，
企业需要立刻进行一场闪电战，投入力所能及的所有资源，全力抢占，
不用考虑攻击当量是否超支，只考虑是否能在市场上抓住这个机会。
我们不能忘记当年麦当劳创业的故事：创始人克拉克先生，在麦当劳当年创业期，他为了加快开店，抓住汉堡快餐连锁这个品类大机会，不惜借助成本非常高昂的银行贷款来完成他的梦想。
这为麦当劳成为全球第一快餐店，奠定了坚实的基础。
07
本次小结
最后，做一个小结：
兵力集中，握紧拳头，一击既胜。
今天，可预见的是，疫情后商战会升级。面对不确定性更大的市场，只能让自己变得更强大，才能把握住更大的胜算。
课程的最后，我们用任正非的一句话，作为结束语：
“我认为拳头握紧才有力量，分散是没有力量的。
所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，这样的话你们就是成吉思汗，就是希特勒，你们想占领全世界，你们分兵多路，最后就必然是死亡。”
问答环节
1.
请问李老师，企业要做到聚焦，是直接砍掉更多的产品吗？
答：这是一个非常好的问题，也是理解聚焦最容易犯的一个错误。很多企业普遍存在这个误区。听完，我将聚焦，蠢蠢欲动，想马上砍掉多余产品、多余的服务。而，我要提醒你的是，为了聚焦而聚焦，不可取！为什么呢？这样做风险很大。
其实，从企业意识到聚焦的重要性，到做到聚焦，还有一段路要走。因为聚焦是有风险的，没人能判断，你选择的焦点，就符合未来成长趋势，会给企业带来未来的成长。
通常更好的做法是“先立后破”，将你的资源集中到推更有前景的产品上来，先培养一段未来的主干，看它是否在市场上有竞争力，是否可以在未来承担更大的责任。
另外，对于弱势品类、弱势产品，因为还可以为你创造生存的现金流，不能盲目砍掉。说的极端一点，不分青红皂白盲目砍掉的后果是，可能企业留存下来的产品无法承担聚焦的焦点作用。
对这一部分不被看好的产品，可以采取“自然成长”的策略，也就是说不再分配更多的资源去推动，而是根据自己在市场上的竞争力，自生自灭。
2.
李老师，我们餐饮企业如何聚焦？是聚焦到菜系吗？
答：首先说明的是，这个问题，涉及到一个概念就是“聚焦的度”的问题。聚焦到什么程度，算是有效的聚焦？
在餐饮行业里，我们学员很多，基本上知名的餐饮连锁企业都学过定位课程。在和这么多餐饮企业家交流过程中，我们也一直在思考这个问题。那，回到我们的方法论上面来看，聚焦的目的是什么？
聚焦是为了打造品牌，是为了让你在顾客的心智中有一席之地，你可以占据某一概念或品类。
参照餐饮行业，餐饮行业的品类就是聚焦的对象。想想我们的顾客，他是如何对餐饮行业分类的，可能在很早的时候，就分为：西餐、中餐，可能还有快餐。但是餐饮发展到今天，这样分类显然太粗糙了。
菜系也在分化，比如湘菜——又分为浏阳蒸菜、衡阳小炒、长沙官府菜、常德钵子菜等等。另一个维度来看，消费者选择吃什么，他会怎么去搜？从大众点评的数据看，很少有消费者去直接搜湘菜、苏菜等菜系，而是去搜火锅、小龙虾、烧烤、海鲜等具体的菜品。所以，对餐饮行业来将，菜系在分化、顾客的语言和逻辑是思考菜品。
一句话总结：餐饮聚焦的“度”在哪里？菜品是心智中的品类。
3.
李老师，我们是一家小企业，一旦业务聚焦，营收就是更少了，还需要聚焦吗？
答：对于中小企业来讲，更需要聚焦。聚焦是手段，聚焦不是目的。我们做到聚焦，战略性地放弃一些产品、一些市场，目的是实现更大商业回报。短期看，聚焦确实有可能降低当下的营收，但长期看，这是打造品牌，创造更高营收的开始。
举一个例子：一家销售鞋的品牌，现在你告诉他要专卖女鞋。那他从心理上会去想，放弃男鞋，不是放弃了一半的市场吗？
小学数学可以这么算，但在营销中却不能这样算。你放弃了男鞋，专注于女性，会在客户心智中塑造“女鞋专家”的形象，你的品牌会比你的隔壁什么都卖的店铺，更有竞争力和吸引力。
这种聚焦的认知优势，会给你带来更多的生意。
这就是有舍才有得的聚焦道理。