一、我与定位理论的渊源
定位理论诞生于1970年代的美国，阿尔·里斯和杰克·特劳特两人合著了《定位》一书，从此以后，营销界就出现了一个绕不开的名词——定位。
后来的40年中，两位大师陆续出版了20多本定位系列书籍，使定位理论成为有史以来对美国营销影响最大的观念。
1990年代，定位理论传到了中国，早期学习定位理论的不少企业家取得了很大成功。
比如创立蒙牛乳业的牛根生，创立巨人集团的史玉柱，到互联网时代，则涌现出一批学过定位的互联网企业家，比如阿里巴巴的马云、分众传媒的江南春、小米科技的雷军、360的周鸿祎……
在咨询界，定位也越来越普及，在定位咨询机构帮助下，近10来年涌现出了一批成功的品牌，比如王老吉凉茶、长城汽车、东阿阿胶、六个核桃、瓜子二手车等。
而我最早接触定位，是因为做投资的需要。
一个投资决策关乎亿万资金的生死回报，残酷地考验着投资人对项目的科学判断能力，所以投资人是最饥渴的学习者之一。
之前，在商学院学的知识始终没能让我开窍，直到看到定位理论讲的
“竞争的终极战场是潜在顾客的心智”，
顿时如醍醐灌顶，于是我开始深入研究定位理论。
但和其他学习者相比，投资人的学习最大的不同就是，投资人会用真金白银去检验自己的学习成果，也会有更多刻骨铭心的经验教训。
我亲历过不少项目的灰飞烟灭，甚至是一度盈利良好的明星项目。当然，每一个失败的项目都加快了我的学习速度。
回过头来复盘一些失败的项目，不能说企业的产品质量不高，也不能说企业执行力不够，也不能说企业家不够勤奋，但最后就是输了。
通过学习定位理论，我知道了这些企业输在品牌。
没能让顾客优先选择你的品牌，你的努力就会是白忙一场。
所谓“选择比努力更重要”，根源是“顾客的选择比企业的努力更重要”，然后才是“企业的选择比企业的努力更重要”，更关键的是企业的选择要顺应顾客的选择。
包括天图自身的发展，也受到了定位理论很大的影响。
刚开始的时候，天图什么都投，看到好的项目就想投，结果交了不少“学费”。后来专注于消费品投资，不再像之前那样疲于奔命。
合作伙伴也知道了天图需要什么，推过来的项目都越来越精准了。
同时，这也形成了较强的品牌影响力，使得众多消费品企业在融资时会优先考虑天图，让我们在市场竞争中脱颖而出，投资了许多数一数二的消费品品牌。
比如
周黑鸭、百果园、奈雪的茶、德州扒鸡、鲍师傅、小红书、蘑菇街、吐槽大会
等等。
二、学习定位可能让你实现指数性增长，也可能让你跌进深坑
但这些光鲜成就的背后，是十多年的艰难探索和不为人知的辛酸。
定位理论带来的认知飞跃，并非一日之功。
因为从认识到定位理论的重要性，到真正用对、用好定位理论，中间还有无数的缺环。
我自己研究定位，也推动天图投资团队学习定位，还推动天图投资的企业学习定位。但毫不隐瞒地说，有正面效果，也趟过许多坑。
比如提到定位，你会想到聚焦。可以说，讲定位者无不讲聚焦，但聚焦也可能会让你鲜血淋淋。
如果对一个理论，你眼里只有这一种工具，只要手里有锤子，把一切都看作钉子来敲的话，就一定会有问题。
早前我们投了一个C企业，觉得它做得产品有点多，利润也不高。所以建议它改一改，于是这个企业花了五百万请了个咨询机构，咨询机构跟我们观点相似——做得太不聚焦，应该只要其中一个主打产品。
企业听了，立即大刀阔斧做减法。结果做了以后就亏损了，认为可能是人的问题，又招了很多人才回来，结果亏得更多。
他们最后也没辙了，更不相信咨询机构了，不如还干回原来的样子，于是把砍掉的产品又重新做起来，这下反而盈利了！
德鲁克说过，要关注意外的成功。从亏损到盈利，这中间一定做对了什么事情。
我们必须要找出并吸取这个教训，复盘之后就发现：
认知聚焦和运营聚焦是两件事。
认知聚焦
是在顾客脑袋里有一个鲜明的品类，想到这个品类就会想到你。
但
运营聚焦
有不同的含义，有可能是跟企业战略纠结在一起，更多的是提升运营效率。
比如，如果你的品牌做的是一个有季节性的品类，然后只聚焦一个产品，那么你的生产能力、团队效率就很低。
这家C企业就是做运动饮料，夏天卖得好，冬天运动少，买运动饮料就少了，以前还卖大麦茶等，所以一聚焦就亏损了。
所以我们认识到：
做减法是远不够的，只做减法确实会变得更轻松，因为少做了一些事情，但更重要的是做减法之后是不是释放出了资源去做加法。
其实焦点上的加法更难，需要创造力，创造力是更稀缺的能力。
在聚焦的过程中，如果不是大刀阔斧般的企业变革和战略调整，那么尽量先立后破。
哪怕是咨询机构，哪怕是我给你的建议，你都要先去试一试立不立得起来，才能知道砍多少，不然的话会把自己砍得鲜血淋淋。
其实，学习的最大成本，不是学费，也不是时间，而是学了错误的知识，还把它付诸实践。
有多少企业花了百万、千万咨询费，却买回来一个自杀方案？
三、科学的理论应当工具化、清单化
正如定位圈人士所吐槽的，“定位一学就会，一用就错”，一些定位大咖则以“运用之妙，存乎一心”而沾沾自喜。
这种状况说明定位理论还不够完善，因为我坚信科学理论应当具备的可验证性、可重现性，甚至可以工具化、清单化。
所以我开始通过这些走过的坑、见过的坑，慢慢总结了一些清单化的工具。
比如品牌三问、品牌起名四要、品类命名八字决、二语三性广告法则、品类三界论、战略四阶段、配称的操作要点等等。
我希望通过这些工具能让更多的创业者少走弯路。
我也开始在许多创业社群讲授升级定位课程，让不少学员在实践中真正感受到了定位理论的威力。
比如，广西志公教育创始人上过升级定位课之后，明确了企业的定位，实现了400%的年增长。
志公教育是广西一家做公务员考试培训的教育机构。
刚开始的时候，发展势头非常猛，但到了15、16年，速度就开始放缓，其实资金、团队都没问题，但市场就是增长不上去了。
志公的创始人李勇当时跟我描述的感觉就是：
我们一个小企业犯了大企业的错误，组织变得臃肿，没有活力，利润大幅度下降。
后来我就建议他，创业一定要明确品牌定位。
怎么找到品牌定位呢？我浓缩成了“品牌三问”：
﹒你是什么？
﹒有何不同？
﹒何以见得？
志公在第一步定位还是做得不错的，主营公务员考试培训，主要做广西市场，竞争对手就是中公教育和华图教育。
但是到了第二问、第三问：“有何不同？”“何以见得”，李勇就开始答不上来了。
李勇提到他曾在桂林分校的时候，听到一个客户的咨询：
你们跟中公、华图有什么区别啊？
工作人员列举了“老师好、通过率高”等优势，但客户听完并没有多大的触动。
其实，李勇说的那些优势，每一个竞争对手都可以这么说，消费者凭什么会相信你呢？
很多人研究定位，都说要抢占消费者心智，但是究竟要抢占消费者哪一部分心智呢？
我认为，寻找自己的定位不是无中生有，博人眼球，而是要运用外部思维。
什么是外部思维？就是站在外面，用别人的角度来看待自己。
也就是说，你要站在顾客的角度去看待自己的产品，把他们对你已有的认知提取出来，然后一一分辨，找到对你最有利的形象，然后强化它。
这样做的原因就是，定位不是追求新奇独特，而是要找到一个方向，集中在这个方向上积聚品牌力。
而志公教育，一个做了七年的品牌，总有一些力量沉淀下来，这七年的品牌力不能浪费。
更重要的是，这样找到的定位，和消费者原本对你本来的认知非常接近，他们就更容易接受，而你自己本来的优势也更容易放大。
于是，志公找到了被很多学员反复提及的关键词：“广西本土”，作为自己的定位，并做了一个最艰难的决策：把其它外省的分校统统砍掉。
从2017年1月1号开始，志公的官网上不再出现除广西以外的任何介绍。
果然，从目前结果和市场反响来看，志公今年实现了400%的年增长，有些特别的项目增长了4倍，最高是10倍。而且这还只是应用的第一年，将来的影响会更大。
谈起商业世界的竞争，多数人认为是企业之间的竞争，也有人说是商业模式的竞争，还有人说是人才的竞争，以及资源的竞争、资本的竞争等等。
众说纷纭，让企业管理者们无所适从。
其实只有一个角度可以正确回答这个问题，并指导商业实践，这个角度就是顾客的角度。
从顾客角度看，结论很明显：
顾客只关心品牌而不关心品牌属于哪个企业，当然也就不关心企业拥有的资源、人才和商业模式。
比如两个顾客在讨论新产品的时候，他会怎么问？
他会这么问吗？
这是什么企业生产的？
不，他会问：
这是什么牌子的？
再举个例子，品客薯片是哪个企业拥有的品牌？金霸王电池呢？南孚电池呢？
我在各种场合测试，绝大多数人一问三不知，个别人因为职业关系知道它们全都属于宝洁公司，但这些职业人士也不知道它们现在全都不属于宝洁了：
品客薯片卖给了百事可乐，金霸王电池卖给了巴菲特，南孚电池卖回给了鼎晖投资。
品牌易主很常见，但顾客不知道，也不想知道。而且很多时候企业也不想让顾客知道，比如宝洁公司肯定不想让顾客知道品客薯片属于宝洁。
而顾客只需要记住品牌，帮助他有效进行购买决策，这就够了。
因此，竞争的基本单位是品牌而非企业，这也正是定位理论被众多商业人士认可的原因之一。
