里斯观点
大多数企业管理层为了能够做出逻辑缜密的商业决策，往往会通过市场调研等传统的营销方法来思考和行事。事实上，企业管理层必须要知晓的一点是：商业竞争的终极战场在于心智，而非市场。
1980年，我与特劳特合著的《定位：争夺用户心智的战争》首次在世界出版。直到今天，这本书依然具有不可替代的作用。
原因何在？
因为企业管理者是用逻辑思维来思考和行事的，而定位不是。
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一家企业以客户为导向，这听起来难道不合乎逻辑吗？
为什么定位的建议却与之相反？
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一家企业专注于打造自己的品牌，这难道不合乎逻辑吗？
为什么定位的建议却与之相反？
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一家企业试图拓展业务规模，这难道不合乎逻辑吗？
为什么定位的建议却与之相反？
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一家企业将利润放在第一位，这难道不合乎逻辑吗？
为什么定位的建议却与之相反？
客户导向
vs竞争导向
几乎所有企业的管理者都是
“以客户为导向”的。
在这种观点之下，他们往往会开展广泛的市场调查和营销研究，试图以此找出客户对其产品和服务的需求。
结果是，由于产品的相关决策都是基于相似的研究，因此在同一品类中的大多数产品都是相似的。那么，一家企业应该以怎样的方式去说服潜在客户购买自己的产品呢？
他们会选择提高营销水平。这种方法也与公司的营销研究相一致，研究往往会表明消费者总是倾向于选择更好的品牌。
什么是定位？它基于一个十分简单的原则，即决定一家公司输赢的战场并非在市场上，而是在潜在客户的心智中。
如果深入研究一位可乐爱好者的心智规律，你会发现在他的心智中，三种常见的可乐品牌是按照阶梯式排列的（我们将其称之为
“心智阶梯”）。
位居心智阶梯最顶层的是可口可乐，百事可乐在第二梯队，而皇冠可乐则在第三层。
多年以来，百事可乐公司一直试图通过各种味道测试活动来证明百事可乐产品比可口可乐产品的口味更好，以此来试图提升市场份额。但这招并未能够奏效，百事可乐的市场份额始终低于可口可乐。
原因何在？
因为消费者相信能在市场上胜出的产品一定更好。既然可口可乐是市场领导者，那么其产品品质必然更好。
当你选择以客户为导向时，你最终设计出的产品总会和市场领导者的产品相似。当你试图证明自己的产品更加优秀的时候，潜在客户会认为：如果你的品牌真的更好，为什么你不是市场领导者？
因为每个人都认为，能够在市场上胜出的必然是更好的品牌。
长城汽车
十多年前，长城汽车公司进行了一次市场研究，调查结果表明，中国消费者更喜欢轿车，而不是SUV。消费者认为轿车更能够体现其尊贵的社会地位，而SUV属于实用车型，无法体现自己的社会地位。
如果长城汽车以客户为导向，那么该公司会将营销重点集中在轿车之上。相反，长城汽车采取了以竞争对手为导向的策略。公司管理层认为，竞争对手应当也进行了类似的研究，也会将市场的重点放在轿车上。
所以长城汽车选择了逆其道而行之，将营销重点放在SUV上，并成功地将自己的品牌“哈弗”打造成中国SUV品牌的领导者。
在过去的十年中，长城汽车公司的收入从2009年的135亿元人民币增加到2018年的1056亿元人民币，增长率高达682％。
品牌导向
vs品类导向
几乎所有企业的管理层都是
“以品牌为导向”的，他们将所有资源和精力集中在品牌打造，致力于打造更强大的品牌。
当电动汽车问世的时候，世界上各个主要汽车生产企业都将其视为增加其自身品牌价值的一种途径。
因此，各大车企均推出了使用其最知名品牌的电动车型，包括：宝马、雪佛兰、菲亚特、福特、本田、现代、起亚、梅赛德斯-奔驰、三菱、日产、大众等。
那么，在这些汽车品牌中，哪个品牌成为了电动汽车市场的领导者？一个也没有。
在消费者的心智中，他们将这些品牌放在了哪里呢？不是在
“电动汽车品牌”下，而是在“传统燃油车品牌”下。在消费者的心中，唯一的电动汽车品牌是特斯拉。这就是特斯拉在电动车市场上独占鳌头的主要原因。真正让它脱颖而出的，不是市场，而是消费者的心智。
在去年的美国汽车市场上，特斯拉的销量占据了79％，而雪佛兰只有7％。日产为5％。奥迪和大众则为2％。
当个人计算机问世的时候，世界上各个主要大型高科技公司都将其视为增加自己的高科技品牌价值的一种重要途径。
美国电话电报公司（
AT＆T），宝来公司（Burroughs），DEC公司（Digital Equipment，Dictaphone），埃克森Exxon，IBM，国际电话电报公司（ITT），美国雷立（Lanier），加拿大敏迪公司（Mitel），摩托罗拉，美国全国现金出纳机公司NCR，日本电气公司NEC，意大利电信集团Olivetti，西门子，索尼，东芝和施乐公司Xerox等大型知名企业都推出了使用其既有品牌的个人计算机产品。
但这些品牌都没有成功。
在较长一段时间里，个人电脑的全球市场的领导者一直是戴尔，这是一家由德克萨斯大学大二学生创办的个人计算机公司。为什么全球最大的大型计算机公司IBM在个人计算机都没有成功，而戴尔却取得了成功？
因为戴尔是以品类为导向的，而
IBM是以品牌为导向的。
新的品类需要新的品牌。
延伸导向
vs聚焦导向
几乎所有企业的管理者都是以延伸为导向的。
他们致力于通过推出新产品、新功能、新的销售渠道、新的价格档次来将资源集中在品牌的延伸上面。
当消费者购买汽车时，他们想要什么？他们想要一切：
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可靠性：他们会通过各种印刷材料以及互联网阅读用户对各种品牌的评论。
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续航能力：他们会查看新车车窗上的标牌，以查看该款车每升汽油能够行驶的公里数。
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好看的外观：他们绕着汽车查看，从各个角度观察该款车的样子。
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精致的内饰：他们会进入汽车内部，坐在座椅上检查内饰。
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恰到好处的空间：他们会让孩子们坐上后排座椅，来查看车内空间是否足够。
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驾驶性能：他们会要求进行试驾，以了解汽车在公路上的驾驶表现。
这就是为什么大多数汽车品牌在做广告时，往往会将包括以上的各种特性一股脑儿介绍给消费者，而不聚焦于某一点上。
当宝马进入美国市场时，它的做法恰恰相反，选择聚焦于一个特性：驾驶性能。
广告语
:终极驾驶机器
宝马取得了巨大的成功，成为了世界上最畅销的豪华车品牌，将奔驰、奥迪、雷克萨斯和凯迪拉克全部甩在身后。随后，宝马对广告做了改动，聚焦于“乐趣”。
广告语变成了：体验驾驶的乐趣。
很快，其全球领导地位被梅赛德斯-奔驰取而代之。
利润导向
vs领导者导向
几乎所有企业的管理层都是以利润为导向的，他们会想方设法地提高自己品牌的利润。
但是亚马逊并没有这样做。最初，该公司在互联网上以相当于传统零售价七折的价格销售各种畅销书籍。这是一个亏损的策略。在最初的10年中，亚马逊的营收为1,250亿元人民币，亏损210亿元人民币。
但是这种亏损的策略是有目的的，它将亚马逊打造成了规模最大的图书销售企业。然后，亚马逊利用其在图书领域中的领导地位在其网站上推出了其他类别的商品。
如今，亚马逊网站的商品种类已有约
500,000种，占美国互联网全部销售额的42％。
目前，亚马逊市值达到9.2万亿元人民币。
如果亚马逊一开始就尝试在互联网上销售这
50万种产品，结果会怎样？公司会成功吗？我们认为不会。
亚马逊在进军其他种类的商品之前，首先在图书领域建立了领导者地位。
“ 领导者地位第一，利润第二。
如果你进行典型消费者的心智调研，你就会发现，他们几乎了解自己所购买的每一类商品的品牌领导者。”
但是，他们之所以选择这个品牌并非因为它们是领导者，而是因为这些品牌更好。
因为每个人都知道能够在市场上胜出的品牌必然是更好的品牌。
四个定位原则
好了，让我们最后为大家敲黑板划一下重点。
四个定位原则：
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Competitor-oriented，not customer-oriented.竞争导向而非消费者导向。
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Category-oriented,not brand-oriented.品类导向而非品牌导向。
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Focus-oriented,not expansion-oriented. 聚焦导向而非延伸导向。
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Leadership-oriented, not profit-oriented. 领导者地位导向而非利润导向。