内容来源：本文来源于高维学堂发起举办的第3届「724科学创业节」深圳分会场现场，由蒋伟良为您分享解读打造科学的流程组织方法。
今天的演讲，首先要向变革领导者和变革型企业致敬。
特别是变革型领导者，他们不畏困难，越是在艰难的时候越要找到一个缝隙，找到黑暗中的微光，用他们的思想和方法引领组织走向胜利。
如今业务环境极度艰难，疫情真的不算什么，未来的困难比今天更严重，我们正在经历百年不遇的大变革时代。
为什么说是百年不遇呢？
我们这100年，尽管有人想要阻拦我们，但我们已从一个困难国家走向了胜利，走向了民族复兴的时刻。同时在各个行业我们开始取得全球性的突破，很多企业都做到了各个细分市场的世界冠军或中国冠军。
另外，我们还有很多爆炸性的创新技术正走在世界的前沿。
过往的艰难困苦和机会的背后，有没有逻辑可以给到我们？
在这样的时代背景下，一家企业能不能找到一个机会实现成长和发展，实现1亿变成3亿的可能，3亿变成10亿的可能？
如何设定发展路径呢？
如何把自己的企业放进时代的大潮中呢？
我们一起对未来进行探索，包括高手对未来的思考、企业管理的目标、流程组织的价值、探索未来的过程、TOB的业务流程体系、组织变革的要素及走向胜利的法宝。
1.
组织只要做大，就一定会得癌
首先，我想问大家一个问题：企业管理的目标到底是什么？
这是无数公司和企业家必须解决的问题，10年后你变成谁，你变成什么样的你，是你喜欢的公司还是你不喜欢的公司。
这时，我们要思考一个底层逻辑，把它上升到哲学问题，企业管理的目标到底是什么。
企业管理的目标是赚钱吗？
一定是。
企业管理的目标是做产品吗？
一定是。
企业管理的目标是让客户喜悦吗？
一定是。
但它一定还有一个东西没有到位，就是最底层的科学原理。如果没有掌握科学，光是人文艺术，那是不能复兴的，不能从成功走向未来的。
回到企业的真实场景，来看看企业里的领导和员工每天在干什么。比如开会这个场景，实际情况开会变成了吵架会，那当初开会的目的是什么？那又是什么导致吵架？吵的无非是责任。
销售部门说这个业务没设计好，是研发部门没有把产品做好；研发部门说我们完全根据客户的需求研制的产品，产品没有问题，是销售能力不够；交付部门也参与吵架了，说你们吵架导致我们交付速度不能满足客户要求；人力资源也来参与了，说人力资源很辛苦，但公司人效为什么这么低，还不是因为业务部门造成的。
我们无可逃避的进入一种不好的状态：组织问题。
组织只要做大，就一定会得癌。组织就会出现部门、出现干部、出现管理、出现做大过程中一系列的成长和烦恼。
这一切，都会导致组织效率低下。过去5分钟能干好的事情现在要花3天，因为各个部门要沟通研讨。过去客户和你沟通打九折行不行，你马上答复即可；现在不行了，为什么打九折？你是不是卖私货？一系列的质疑出现。
我们会发现问题变得复杂了，大量的时间耗费在低效的工作中。虽然现在是21世纪，但还是有企业用100年前的科层制、部门制，以上司为中心，以老板为导向在开展工作。
老板对不对？老板一定对。创业一路过来没有老板谈何胜利。
但老板也会有失灵的一天，为什么？因为老板比不过伟大的时代，很显然过去强的东西此刻变成了短板。
今天的问题往往是昨天的解。昨天你按照一个正确的方法做了，也取得了成绩。但这个方法今天却失灵了。
这时候组织出现了严重的现象，叫熵增。熵增就是混乱，组织里各种各样的混乱，各种各样的空白地带，各种各样的扯淡。
大家开始以客户为中心，后来变成以部门为中心，以上级领导为中心，以每天工作为中心，以完成任务为中心。
但完成了任务就解决客户问题了吗？那可不一定，那只是完成一个局部任务而已。
因为我们违背了一个重要的原则：以客户为中心。
一切的技术、产品和服务，在以客户为中心面前，都变得渺小了。因为所有的事情都是为了解决客户问题而存在的，如果违背了这个第一性原理，做再多的产品和服务，也只是这个世界的产品垃圾堆里又多了一个而已。
如果违背了这些，一切的工作都会失去灵魂。这就是企业做大过程中一定会遇到的超级大坑，而且一定就在那里。
我服务过的企业特别多，我服务的企业最小的是一个亿规模，一家化妆品公司；最大的是一千亿规模，像正太集团。他们都曾遇到这个坑。
一个亿的公司也会遇到坑吗？当然会，他也会慢慢失掉他的本源、本心。
企业真的不能做大，企业做大就容易得病。但企业创始人总在想，不做大就会死，我们总要做大，找个路径，做强再做大。
或者通过强调结构调整，慢一点，实现本质性的结构性改革，再设想能不能换一个轮胎再上路，真正实现乘风破浪。
今年疫情对所有企业都是考验，但我清晰的看到，我把我服务过的企业做了一个统计，坚持以客户为中心的企业，今年上半年总体平均增长了25%。
这是一个非常难得的成绩，他们因为在疫情中做了重大战略调整、业务调整、产品调整、结构调整，开始真正找到了以客户为中心的底层原理。
但也有企业是亏的，也有企业到现在为止还没有恢复80%的。往往这些企业过去在风口中，过去机会特别多的，而今年遇到重大危机、重大问题了，就要看你能不能快速调整了。
一个企业必须不断的变革，才能活下来，这是今年的主旋律。
我和很多企业家讲，我已经看到年底，年底一定是胜利。我们要实现三个胜利：
年初定的财务目标坚决实现，要为明年的公司发展打下财务基础。
第二，要寻找第二曲线、第三曲线，要敢做结构性改革，敢动刀子敢调整。
第三，要围绕流程组织的变革，大动脑筋，一定要把流程和组织变得非常高效，去迎接更残酷的明天和冬天。
把这三件事情做好了，年底就是胜利。
2.
流程型组织是变革的抓手
（1）哈默对流程的新定义
华为曾经第一个做的变革，是企业文化建设，但还没执行两三年就全扔了。
为什么全扔了？
因为发现还是没有找到底层逻辑，只是几个大教授写的文章而已，这些文章虽然华美，但如何实现以客户为中心，如何实现企业文化核心价值观，却只字未提。
我们必须找到一个抓手，这个抓手起着四两拨千斤的作用。
一旦抓手到位，问题马上就能解决。这个抓手只有大师才能认识到，这个大师是我心中一号大师：哈默。
哈默大师逮住了这个抓手，它就是流程，一个神奇的东西。有了它，就能做战略、搞价值观建设、做营销、研发产品等。
那怎么设计流程？哈默对流程的定义，流程是端到端为客户创造价值的活动连接集合。
也就是说，
流程不仅创造客户，还要为客户创造价值。
创造客户可以用各种手段，坑蒙拐骗也算创造客户，但是让客户成功、帮客户成功、帮客户赚钱，这才是根本的。
理解了这个，我们再来看看哈默对我们司空见惯的流程下了一个惊世骇俗的定义。
第一，流程往往出现一个特点：端到端。
什么叫端到端？以部门为中心，研发是研发部门的事，生产是生产部门的事，人力资源是人力资源部门的事，营销是营销部门的事。
各个部门各干各的，那你认为这样能把产品做成功吗？研发部门就能做成功吗？不可能，因为研发只能解决一部分问题。比如研发只能解决一个原型产品开发成功的问题，但怎么量产，怎么上市推广，必须涉及别的部门。
同样，所有的工作包括人力资源、财务，都得涉及别的部门。但恰恰是万恶的部门墙、人墙、产品线墙，让大家各自割裂，你干你的，我干我的，就变成了烟囱型组织。
流程干的第一件事情是连接客户，实现端到端。
然后再用全景视角来看流程，不再是是盲人摸象，你干一块我干一块，而是要看到一头大象的样子，要向整个系统要时间、要指标。这是第一个对流程本身的重大定义改变。
第二，利他。
你怎么利他，要看整体企业流程走完能不能实现利他。
但大多数时候，我们会嘴巴上说着利他，但考核还是以利润为中心，以收入为中心，以自己赚钱为中心，而没有真正落实到整体流程是否能让客户满意。
这就是我们要解决的问题，如何设计一个东西，真正实现客户价值。
哈默对流程做了一个重大定义，这个重大定义抓住了一个关键要素，连接客户。无论是战略、还是文化，实质上都是在连接客户。人力资源管理是离客户更远一点的内部工作。
如果我们不能解决客户的速度反应、质量、成本、竞争力、效益，不能让客户成功，即使你搞一堆管理也没用，它无法最终穿越，实现客户价值。
（2）第一性原理：以客户为中心
当我们整天都说以客户为中心时，我们的组织管理模式是在以自我为中心，在以上司为中心。
打个比方，我们做一个产品，这个产品最典型的流程状况，是老板提出，然后员工来干。
他的流程逻辑包含这四步：第一步，老板要干，老板给研发部门领导讲这个产品行不行；第二步，大家想干，研发部门一帮人讲很不错；第三步就干，第四步干砸了。
这背后藏着一个逻辑，大家在迎合老板，大家在哄老板高兴。你说要干就干了，按照你的要求干砸的，但实质必然违背第一性原理：以客户为中心。
战略也是四步，第一步，老板想干；第二步，大家同意；第三步，大家干；第四步，干砸了。
为什么会这样？老板，这个公司是你的，你想往哪儿走就往哪儿走，咱们按你的想法干就可以了。
有人说这样不对，也有人说以前我们这样干赢过的。对，当年干赢了，现在干砸了，因为老板老了。人总会老的，总有老的那天，总有看走眼的那天，那就不是一个科学的东西，是一个撞大运的东西。
（3）企业管理的目标就是建立流程型组织。
举个例子，人力资源管理有一个很典型的场景选干部。怎么选呢？一般以竞聘方式为主，让大家上台来做一个述职演讲，看谁对未来有想法，请评委来打个分，最后选定某人。
这种形式科学吗？实质上很不科学。因为一旦走竞聘，口才好的人机会就多了。但看人不能看口才，一定要看其本质。这样的竞聘流程会有问题，是在局部视角下观察的某个点。
而我们应该建立一个机制，这个机制是淘汰制、筛选制，在大浪淘沙中不停的筛，最后谁能打仗，谁能赢。
比如谁去过先锋地区，谁去过海外地区，谁去过艰难团队，谁在疫情中表现好。一个一个分析完毕，你说不行你也行，你说行你也不行。
由此我们发现实现客户成功的第一个关键要素，大多数公司是忽略的，因为你们公司是坏流程。坏流程就低效，好流程就高效。
很多企业都在像华为学习，但怎么学呢？华为是一个很大的公司，但我们得学一个本事，大公司的结构，小公司的灵魂。
什么叫小公司的灵魂？就是把豆腐磨好，每天伺候客户高兴，客户的满意就是我们一切工作方向。
效率高，速度快，你就是好公司。
始终坚持这个底层原理，不管你做多大，不管你有什么组织结构，哪怕一千人，一万人，始终坚持这个逻辑来走向胜利。这就是我们的法宝。
由此我们得到一个重要结论，企业管理的目标就是建立流程型组织。这句话是任总交了21亿学费，在华为流程快落地时他写了一篇文章《从理性与平实中存活》中来的。
这句话特别值钱，因为它揭示了企业管理的目的。企业管理的目的是实现战略吗？说小了。赚钱吗？说更小了。
企业管理的目的，就是建立流程型组织。
3.
流程型组织的五个要素
吉姆·柯林斯大师曾经提到过一个逻辑：转飞轮。它指的是，我们转第一圈用了10天，第二圈用了5天，然后转一圈用了2天，最后转一圈用了一天。转飞轮的速度非常快，不停的迭代。
一个组织的学习速度快、更迭速度快，那么它的整体速度也会非常快。
我们要把企业这个飞轮转起来，就要关注驱动飞轮的五大要素。
第一：输入。
正确的输入是什么。比如作为产品开发，正确的输入是客户需求。那什么又是客户需求，调研一次就是客户需求？做个访谈问卷是客户需求？
不是的，客户需求是人性，是贪婪，是自私，是便宜、容易、简单。这才是客户需求。
客户需求一直没有变，就看你怎么去实现它。
第二：活动。
一定要有正确的活动，好像开车一样，你必须要知道你上车第一步是什么，第二步是什么。我们不能什么都干。
第三：输出。
正确输出你的产品和服务？不对。
正确的输出是客户价值，是客户的体验，是客户拿到你产品的快乐时刻。
第四：客户满意。
你能不能把结果搞出来，把逻辑搞通。在正确的输出后，能不能实现客户满意及背后的客户忠诚。
第五：美元。
在客户忠诚之后，我们就要赚点钱。
如何赚呢？
你必须进行结构性调整，要有好产品，好服务才能赚，不能再拿着过去低端的服装、鞋帽、玩具去倾销美国，而是要重新调整策略。
如今我们很多企业，都是行业中的创造者。
比如高维的学友企业——韶音科技，他们是真正难得的做原创型的公司，从0到1，做世界级的产品来改变世界的。
中国企业也完全可以做到，像韶音科技一样，具有创新能力、提供独特客户价值的，毕竟我们有强大的流程型组织来保障。
反过来看，如果输入是错误的，活动是错误的，结果会对吗？结果一定是库存积压，遭到客户投诉客户不满意，客户不满意就不忠诚，不忠诚钱就要你退还。
我们一眼就能看出，这样的负循环无法转动。只有正循环的商业模式，才能转飞轮，才能让客户实现满意。
哈默掌握了这个方法，这给很多在迷茫中的企业找到了路径，包括中国的中小企业。
比如我们定一个目标，我们能不能让产品开发时间缩短一半，成本下降10%，质量提高10%。如果这样的话，是不是就赢定了？
4.TOB
企业的5大流程体系
业务流程体系就像医生研究人体一样，每个企业都有它的逻辑。如果逻辑没有设计好，就有点像人体这个部位缺根神经，那个部位缺根神经。
那我们来梳理一下TOB流程逻辑。
（1）第一条流程：战略规划到执行流程
第一条流程是什么？战略。
以前我们讲战略，说战略是一个规划，是一个计划，是一个方向，是一个目标，但今天我们强调战略是一个不断迭代、从规划到执行的过程。
中小企业都是这么过来的，哪里有什么伟大的战略，只是执行力强点罢了；哪里有什么伟大的战略，组织充满活力罢了。
把关键问题落在了执行，把战略进行端到端的落地。
比如，在你的组织里，有没有战略经理带领大家花一天时间研究下半年怎么打仗，然后定出5个具体的财务指标，10个具体的项目，用这15个工作来做下半年的指引。有些企业小点就定10个，再小点就定8个，要聚焦，定下几件事情做就好。
今年全国的战略有两个目标设定：一边是防疫，一边是经济发展。主线是什么？供给侧结构性改革。通过供给侧结构性改革，拉近与美国的距离。
所以说第一个战略流程，是要形成我们对战略的控制点，形成对战略格局的把握。
战略不再是一个概念，是一个流程。
举个例子，刚才我是从我的客户那里过来。它是做远程视频业务的，可以说是当下的风口业务，但今年它们的业绩增长并不多，20%。
我在跟他们沟通时发现，过去企业机会更多，因为没有人进入远程办公这个赛道。但今年一堆公司全进来了，包括腾讯、华为。
如果你没有强大的组织能力，哪怕选准了风口，也不一定成功，还要取决于你的产品、战略能不能匹配新时代下流程的发展。
（2）第二条流程：市场规划与执行流程。
第二条流程就是市场。
每个企业都在做市场，到底我们选择什么产品，什么细分市场，谁是我们的目标客户，怎么做定位，这一切都非常重要。
定位很伟大，但定位只占整个市场流程中的一个小环节，前面没有细分市场目标客户，后面没有产品规划、渠道规划、促销规划、活动规划、价格规划，就会变成空定位。定位最后必须反映在实现客户价值的逻辑中，定位很重要，但融入到大海中更重要。
（3）第三条流程：集成产品开发流程
第三条流程，集成产品开发流程（缩写为IPD，Integrated Product Development），就是防止张三干张三的，李四干李四的，而是强调集成。如同企业初创阶段，几个人在一起创业，做产品的同时要思考营销问题、采购问题、服务问题。
当我们集成起来，一开始就考虑产品开发成功的各种要素，这样的IPD产品就一定成功吗？不一定，就像华为手机走过的历程。第一代产品失败，第二代产品失败，第三代失败，但通过不断积累、不断找到成功的要素、成功的逻辑，后来终于成功了。
所以说，产品开发流程企业一定要有，但绝对不能搞复杂，要清楚企业创业的逻辑。
（4）重要流程：线索到回款流程
还有一条重要流程，线索到回款流程（缩写为LTC，leads to cash）。这么多来自流程的线索、市场的线索，怎么样走完一个流程。
这条流程的走通，必须走进客户的业务场景。客户需求是你要给我做方案、做好生产、计划、采购、物流、软件、硬件各个环节的交付。任何一个环节断掉，就是和人民币过不去，流程快速走完就可以早日变现了。
今年还剩半年时间，如果你有流程思维，流程比过去跑得快一倍。今年下半年就可以当一年用，今年目标就能实现。过去是因为你的流程跑太慢了，我们要通过LTC流程快速连接客户，实现端到端的打通。
（5）客户服务流程
还有客户服务流程，怎么帮助客户成功，怎么帮助客户实现价值。我们应该花大量的时间去解决客户的售后问题，解决老客户的满意问题，通过流程的服务让客户感觉到不是做一次生意，而是做永久的生意。
甚至供应商开发流程，并不是一条反腐流程，也不是我们过去认识的采购工作很腐败。实际来说，采购工作非常专业，如何找到优秀的供应商，如何找到供应商的核心价值点，都是很关键的环节。
我有一位重要客户高义包装，也是高维的学友企业。如果大家做包装，可以找高义。他们是微软核心供应商，微软70%的包装材料都来自于高义。高义能够基于一条流程，给你降20%的成本，不降20%他不做这笔生意。
为什么它能做到？因为高义真的很牛，他有一套强大的流程体系，充分洞察客户需求，真正帮你解决问题，帮你包装更美，还能给你解决成本下降的问题。
我为高义介绍了不少客户，个个都成功。通过一套流程体系实现客户价值，而且是走正道实现客户价值，系统性给你走客户价值。你高兴我也高兴，因为我们都以高速的运转模型来实现价值。
5.
组织变革：建立奋斗者为本的人力资源与组织变革系统
说完业务流程体系，到这我们只完成了30%左右的工作，还有70%的工作属于组织变革。比如基于流程分析、职位分析、管理幅度分析，发现组织里几位副总裁没有存在的必要了，就可以裁掉了。
这就是科学，我们不是来干人的，我们是奔向未来的。
接下来，就要健全职位梳理、组织结构再造、任职资格体系、干部管理、绩效管理、薪酬激励工作。
我们要以奋斗者为本进行人力资源管理，而不是以人为本。
以人为本的人力资源管理过时了，得以奋斗者为本，中国人民就是一个奋斗的民族。
基于这个逻辑，来看看我们的变革，我敢说企业30-50%的职位是多余的。一方面，我们存有一百年来固有的分工思维，另一方面，企业可能有一半的干部是多余的。
因为管理幅度没有走到1：15，目前是1：8左右。很多员工的成长太慢，他们没有通道，他们被卡在某个局部，而没法成为全系统专家，或多系统多模块专家。
举个例子，企业设置了招聘专员这个岗位，干了十年一直做招聘；设置了培训专员这个岗位，干了二十年一直做培训。
但是却一直没有设置组织发展这个岗位，去关注组织的发展。由于结构性设置错误，导致员工在一个错误的结构设计下，每天低效的工作。
同样绩效也一样，过去我们谈绩效是以部门为中心。
今天我们要调整，必须以转型为中心、以战略为中心。
薪酬也应该如此，你必须定义谁是奋斗者，奋斗者是认同公司价值观，想干并且能干出绩效的。
要用两只眼睛看人，不仅评估能力，价值观，还要评估绩效。还有不仅要给工资奖励，还要给股权期权。所有这些都是基于科学逻辑进行分析的。
比如两年前我为一家企业进行变革咨询，当时公司已经9500多人，我们梳理完之后认为4500人可以了，足足多养了5000人。
为什么会出现这种情况？因为钱多，账上有200个亿，融资水平高。
当初的设想为了完成目标，多设一点人干活，可结果却是一个的活两个人干，还不一定能完成。这就是组织效率低下导致的问题。
6.
走向胜利的法宝：管理精髓+精神力量
走向胜利的法宝是什么？
一百多年来美国、英国为主的西方管理体系基本统治了今天的世界。
美国的世界级大师，跟天上的星星一样亮和多，他们在每一个领域都来缔造世界级的管理思想，他们用科学的精神来告诉我们企业管理不光是搞人文管理，
企业管理是有人文特征的，企业管理一定是基于逻辑才能形成世界级的伟大公司。
但是对中国企业来说，咱们简单照搬美国行吗？不行。今天如果照搬美国，不能赢得未来。我们一定要看到我们的优势是什么。我们的优势是艰苦奋斗。
如果我们把我们的优势艰苦奋斗再加上科学管理，实现一个融合。这就是中西合璧的，就是世界级的。
过去40年，如果说中国企业取得一点成绩，那一定是老一辈艰苦奋斗来的。但到了一个阶段卡在那里呢？卡在缺乏科学精神，缺乏以客户为中心的坚持逻辑。企业越做越大，越来越迷茫，找不到正确的方向。
我给各位的答案是坚持中西合璧，坚持以客户为中心的基本科学底层原理，建立流程型组织，再通过以奋斗者为本的人力资源管理，我们也许就能够找到未来的成功之路。
我觉得不管是做AI、自动化、云、大数据，其本质都是要坚持背后一个最底层的原理：
第一性原理——以客户为中心。
惟有把握第一性原理，再牢牢的通过管理，一步一步搭建架构，我们就能找到胜利的方向。
我们要找一条路径，这条路径是高效的。哪里有什么捷径？惟有艰苦奋斗。这是我们走向胜利的法宝。
未来非常艰难，没有退路，只有胜利之路。