本周，农夫山泉在香港上市，由于股价开盘暴涨，创始人钟睒睒的财富一度超越马云和马化腾，短暂登顶中国首富，引起了公众对一直较为低调的钟睒睒这位企业家的好奇和关注。
其实，钟睒睒是广大普通消费者的“老朋友”了。在不知不觉中，他陪伴我们度过了改革开放以来中国企业发展历程中的多个阶段，从初试市场经济的青涩幼稚，到一步步走向成熟，直至现在可以在世界舞台上一展身手。
定位之父杰克·特劳特在《定位》一书中说，商战中，企业家观念的进步，经历了三个阶段——产品时代、形象时代、定位时代。作为一名误入商海的书生，钟睒睒的创业之旅恰好也经历了这三个阶段。
产品时代
在1980年代从《浙江日报》记者任上辞职下海的初期，钟睒睒看到了很多“需求未被满足”的机会，于是他努力抓住身边的需求：种蘑菇、养对虾、卖窗帘，几年下来，有时赚钱，有时亏钱。其实，直到2020年的今天，仍然有许多中国企业家处在这个阶段，捕捉身边的每一个“风口”，不想错过时代的机遇。只不过，40年前的风口可能是蘑菇、对虾、窗帘，现在的风口则换成了社交、短视频、直播，看起来更高大上了，本质上却差不多。
形象时代
时代每刮来一个风口，都有无数企业争相去满足需求，消费者为什么选择你？1990年代的钟睒睒已经明白这个道理，养生堂龟鳖丸、朵而胶囊这两个最具代表性的产品先后问世，通过权威媒体大规模传播，建立大企业的可信形象，并通过温情脉脉的高品质广告片（当然现在看起来有点土）和消费者建立情感上的联系，从而获得消费者的优先选择。这一战，钟睒睒赢了。
定位时代
杰克·特劳特说，在竞争过度的社会里想要成功，“企业必须在消费者心中创建一个定位。这个定位不仅需要考虑企业自身的强势和弱点，而且要考虑竞争对手的强势和弱点。”1996年，钟睒睒创办农夫山泉，三年后，钟睒睒召开新闻发布会，宣布纯净水对健康无益，农夫山泉今后只做天然水，“农夫山泉不生产水，只是大自然的搬运工”，让自己和当时占据饮用水行业主流的纯净水显得截然不同。这是一个价值连城的定位，将在未来为钟睒睒赢得中国首富的位置。
我想从战略定位的角度，谈谈钟睒睒的创业史带给我们的三个启发：
1.
在心智中，一切都可以差异化，哪怕是水
特劳特的定位理论强调差异化，主张企业要做与众不同的事。最理想的状况是每家中国企业都能从事在世界上独一无二的事，创造独一无二的价值，在世界上数一数二。经常有人第一次听到这个说法时，本能的反应是：“独一无二”好是好，可是哪来那么多独一无二呢？大企业有研发实力，也许能做到独一无二，我们这些普通中小企业，虽然知道独特定位的好，可是“臣妾做不到啊”。
水是世界上最单纯、最同质化的商品之一。但是，真正具备宽阔战略视野的企业家，就能够把“水”做出差异化。在水里加点糖，就变成了可口可乐，为巴菲特赢得了股神荣耀；在水里加更多糖，就变成了百事可乐，造就全球第二大饮料帝国；在水里加入预防上火的草本植物，让加多宝在2012年超越可口可乐，以超过200亿的营收成为中国饮料第一罐；如今，农夫山泉以天然水的定位，护送钟睒睒登顶成功。
在心智中，一切都可以差异化，一切都应该差异化。相反，如果缺乏战略视野，明明是差异化很大的行业，也会被做成高度同质化，最后沦为惨烈的价格战。这在中国并不鲜见。每次发生这种现象，都会有人反思说，中国人太浮躁，缺乏研发耐心等等。在我看来，其实还应该加入一个视角，那就是很多中国企业家不知道如何差异化。差异化产生作用的地点，是在消费者的心智之中，而不是在企业内部。
2.
把定位做大、做强，把有限游戏变成无限游戏
不少企业家抱怨说，所在行业已经到了天花板、行业竞争太激烈、整个行业只有些许微利等等。如果他们看一眼农夫山泉所在的行业，也许抱怨声会小一些。在竞争如此激烈的行业，竟然也能诞生出中国首富来。而且说到底，我们只有对“水”的刚需，并没有对“瓶装水”的刚需。瓶装水并非生活必需品。自来水已经能够很好地满足我们对饮用水的需求。消费者对瓶装水的需求，完全是靠企业生生创造出来的。这么“鸡肋”、客单价又这么低的一个行业，做透了，都有如此的含金量，其他“生活必需”的行业，想象空间岂非更大。与其羡慕房地产的暴利、互联网的新潮，不如冷静想一想，为啥钟睒睒靠着卖2元一瓶的水，就能把一众房地产大亨和互联网新贵们掀翻在地。
其实，“天然水”并不是一个天生自带优势的定位，时至今日，它依然不是包装饮用水的主流，远低于纯净水的市场份额，但它是农夫山泉最有可能占据主导位置的定位。农夫山泉耕耘多年，把这个本来不具优势的定位不断做大做强。例如，农夫山泉的定价一直高于纯净水；农夫山泉以更好的审美，打造出比竞品更具美感的包装和经典品项；推出婴幼儿版的农夫山泉；在全国抢占10大优质水源地并广为传播；农夫山泉的对外沟通也一直比竞品更有品质感；这些举措都在消费者心智中培育了天然水比纯净水更好的优越感。
当然，最重要的是，农夫山泉始终没有偏离战略定位，一直坚持天然健康的理念。纯净水、矿物质水可以利用廉价可靠的市政自来水生产，在交通更便利的中心城市设厂，具有巨大的成本优势，但是农夫山泉从未因此偏航进入“不天然”的市场领域。坚持从天然健康的定位出发，农夫山泉还顺势进入了果汁（鲜榨的，而非浓缩的）、茶（鲜泡的，而非粉末调制的）等领域，形成了水和饮料的双引擎驱动，一再突破“天然水”这个弱势定位的天花板，把一个本来小众的需求放大成了主流的需求。
3.
企业以差异化定位建立桥头堡，继而承担社会功能
农夫山泉当年剑指纯净水，主要针对的竞争对手是同城的娃哈哈。2020年5月，娃哈哈发动了新一轮大规模传播，“水就是水，让水回归纯粹”，本质上想为水正名，让被农夫山泉“搞乱了”的“水”，回到自己的“本分”上。娃哈哈能够成功吗？我觉得不能。
当初农夫山泉想从纯净水的包围圈中突围而出，不得不标新立异，选择了“掀桌子”式的公关传播，敲锣打鼓，大吵大闹，想让全社会知道，农夫山泉和别的水是不一样的。二十年过去了，农夫山泉变成瓶装水的领导者，它已经成为很多消费者买瓶水喝的默认首选。瓶子里装的到底是什么水，其实已经没那么重要了。它现在承担的，是满足消费者对“瓶装水”需求的社会功能。
几乎所有成功企业，走的都是同一条发展轨迹——当企业弱小时，以与众不同的差异化定位，从同质化竞争中脱颖而出，等到发展壮大、占据行业主导地位之后，就演变成满足普适性的共同需求，承担起某一项社会功能，变成了推动社会正常运转的一份子。当然，农夫山泉目前尚未完全实现这个转变。
其实人的成功轨迹也一样。举例来说，有很多影评人都注意到，张艺谋、贾樟柯等导演，起初都以是叛逆形象出道，甚至为主流体制所不容，但是，慢慢地竟然都融入了主流——很多影评人觉得他们妥协了，失去了先锋艺术的锐气。其实这和企业的发展规律是相似的。在一开始，弱小的你，必须有一个差异化的、与众不同的定位，才能占据一个小小的山头。等到你不断发展壮大，成为行业领导者时，“国师”的社会功能必然会套到你的头上，想不做亦不可能。
风险何在？
农夫山泉在IPO招股书中列出了四个风险，分别是：消费者需求转变、品牌信誉受损、水源污染、产品品质出现问题。然而，这只是普通投资者眼中的风险。从定位的视角来看，农夫山泉的水饮品牌大厦已经建成，天边只有两朵小小的乌云：
其一，是瓶装水的品牌布局尚不完整，虽有高端产品线，却没有高端品牌，给对手留下了从高端居高临下发动进攻的薄弱软肋；其二，饮料这个第二引擎虽然经过多年培育，却始终未能打造出占据主导地位的优势品牌，在功能饮料、茶饮料、果汁饮料这三大产业里都处于弱势的行业第三，在消费者心智中可有可无。
不过，经过近三十年商战磨练，钟睒睒早已是大法师级别的战略高手，他在IPO招股书中披露，企业未来发展战略列在首要位置的是“持续进行品牌建设”，此次募集的资金，首要且占据最大比例（25%）的用途也将是品牌建设；钟睒睒的儿子也以董事之尊担任核心企业养生堂品牌中心总经理。相信这两朵乌云将很快被驱散。
特劳特全球总裁邓德隆在《哈佛商业评论》中文版2020年5月刊《大决战：商业秩序重建的动力机制》一文中指出：“一旦你占据了一个强大的定位，最优质的资金、人才、渠道、土地、媒体关注、合作伙伴等资源都会主动向你靠拢。定位并不是把企业‘定’在了一个地方不动，而是给了企业一个可以据此撬动地球、重新构建商业秩序的支点。”建立定位、做大定位、直至实现多定位协同是一个长期的动态过程。
农夫山泉成功之后，钟睒睒以农夫山泉作为原点，向很多方向做了尝试，有些方向取得了一些成功，有些则不那么成功。有人说，钟睒睒就像金庸小说《天龙八部》里的段誉，“六脉神剑”时灵时不灵。由此可见，经营企业是一个不断学习试错、长期精进的过程。钟睒睒这次实现财富登顶，对那些沉迷于追逐风口和暴利的企业家来说，是一次很好的纠偏和示范。我们期待农夫山泉此次补充弹药之后发动更精彩的大决战，祝愿钟睒睒先生取得更大的成功。