里斯观点
近日，蚂蚁集团可谓始终处在风口浪尖。从一波三折的上市进程，到上市前的火爆认购，一度有望创造全球最大规模的IPO，再到上市前夕A股H股双双被暂缓上市，无论其上市结果如何，笔者想从战略定位角度，探究蚂蚁集团十多年来的发展历程，分析并梳理其背后的战略逻辑，以供各企业参考。
蚂蚁集团从诞生之初就饱受关注至今，很多人认为，蚂蚁集团之所以能有今天的规模，是因为推出了系列产品，打造了开放的平台，形成了金融科技大生态。不容否认，这些举措是引领蚂蚁集团迅速成长壮大的事实，但复制这些事实也没法打造出第二个蚂蚁集团。
因此，真正值得关注的是：
蚂蚁集团的这些举措暗合怎样的战略逻辑，以此反思自己的企业战略是否遵从了这些商业规律。
战略逻辑一：先有主干，后有大树
根据里斯咨询的日常咨询实践，企业最容易犯的错误之一是：
只看到企业如今的规模，却忽略企业昨天如何一步步发展起步。
这个视角错误对企业的重大误导在于，在企业成立之初或在企业根基不稳的时候，就将成功企业长期发展建立的格局作为自己今天的业务布局逻辑，还美其名曰“打造生态”。
例如，物流企业在核心业务都还没有站稳脚跟的情况下就想成为“综合物流服务商”。虽然全球知名的物流企业今天来看大多都有大而全的业务布局，但无论UPS还是FedEx，起步之初是因为在各自的核心业务上占足优势，才能有拓展多业务的原始积累。
▲ 里斯战略定位咨询根据公开资料整理
从今天的角度而言，毫无疑问，蚂蚁集团在支付业务之外，还发展出数字金融科技平台（涵盖微贷、理财和保险三大数字金融业务），同时还不断布局赋能数字支付和金融科技的创新业务。
但是，如果我们将视角退回到2004年，当网上支付刚刚起步的时候，不仅难以设想未来的发展目标是“依靠支付流量，打造数字金融乃至生活平台”，而且即便有这样的远见，当时也缺乏布局这些业务、打造这样生态的土壤。对于身处2004年的市场，数字支付刚从质疑中萌芽，互联网消费金融更是天方夜谭。
因此，我们要看到的是，对蚂蚁集团而言：起步的关键并不在于掌握了未来的发展蓝图，也不在于拥有一个布局数字金融大生态的野心，而在基于电商发展的需要解决交易担保问题、打造出当时商业背景下最具价值的新品类——数字交易支付。
“因此，对于企业而言，把握未来不如把握当下，想要实现宏图不如先找到立足的根本。”
战略逻辑二：内部协调，才有生态
当主干业务能够独当一面之后，应该选择布局哪些新业务？
在这个问题上，有两种常见的做法：
一种做法是垂直整合，另一种做法是横向整合。
例如，三星不仅在电视、手机市场上具有极大的影响力，而且也在上游的显示器、内存、闪存、相机光学组件等垂直领域也具备主导力，这就是垂直整合；横向整合则是类似小米打造智能家居生态链的做法，从手机拓展到智能家居生态圈。
这两种做法本身没有优劣之分，
关键在于：以哪种方式拓展业务更能与主业形成配合、达到相互强化的目的。
支付宝的诞生，就不是无本之源，而是为了解决用户和商家之间的担保交易。作为新的源头，支付宝的使用产生了大量的资金沉淀，这自然就会产生线上理财需求。而线上理财的使用，也为用户进行线上借贷扫除了心理障碍；线上借贷同时也为用户的电商消费提供了更多的便利。随着线上理财的进一步培养，线上保险也可以借势推广。
正是基于数字交付所带来的一系列认知和习惯上的改变，支付宝可以连锁反应般地诞生出数字金融业务（理财、借贷和保险），以及为这些业务做支撑的信用和技术业务。
▲ 图片来源：恒大研究院
因此，对于企业而言，为了打造多业务大集团，不应该外在地布局生态，
而应该基于核心业务的需求和强化需要，进行内生式地发展，从而达到不同业务之间相互培育、相互强化的目的。
战略逻辑三：爆品突破，以点带面
在新业务的推广上，蚂蚁集团也有很多常规性的广告投放，例如地铁广告等形式。尽管有的广告投放也产生了很大的争议（如用花呗给女儿过生日），
但真正给蚂蚁新业务拓展带来流量的不是广告，而是产品的设计本身就蕴含了公关潜力。
在布局线上理财业务时，蚂蚁集团是通过余额宝引爆市场的。相较于传统的理财产品，余额宝不仅有线上交易的便利优势，而且闲散资金就能进行T+0的理财交易，年化收益甚至能逼近5%。余额宝不仅极大地降低了理财的门槛，而且显著高于银行存款的利息（甚至比一些理财产品还高）都产生了极大的公关效应，成为当时全网讨论的热点，更是引发了全民理财、全民存款搬家的现象。
为了进入保险市场，蚂蚁又一次推出爆款“相互宝”。之所以成为爆款，是因为在以条款复杂著称的保险行业，相互宝不仅条款简化，而且玩法有创新——客户加入时无需付费，加入后如有成员遭遇参保范围内的重大疾病，可享受10-30万不等的保障金，参与计划的人一起分担出险人的理赔款。同样，这一创新玩法不仅极大地降低了保险门槛，而且显著区别于传统保险产品的玩法，引发了大量的关注和解读。
强大的公关效应为蚂蚁拓展保险市场打开了大门。
战略逻辑四：创新品类，全球舞台
中国企业要成为全球性的大企业，如果仅仅依靠国内的人口红利和地域保护，那么还无法打造出真正意义上的全球品牌。
中国企业想要全球化，就必须打造出具有国际价值的创新，参与到全球化的竞争之中。
而要参与到全球化的竞争中，一种有效的策略是推广中国的特色品类（如止咳糖浆、枸杞），另一种更重要的策略是结合全球化的需求打造品类创新，为全球化的进一步深化培养品类创新的新土壤，如跨境电商、跨境旅游。
尽管从技术来看，数字金融并不是蚂蚁集团的发明，但从应用的角度来看，数字支付在全球很多市场依然存在品类普及的空间。伴随着跨境电商的兴起以及跨境旅游的普及，越来越多的国家和地区都出现了打造数字支付、数字保险等新品类的机会。
恰恰是依靠对这些机会的把握，蚂蚁集团打开了全球化发展的巨大空间。目前，蚂蚁集团已经在中国大陆、印度、巴基斯坦、孟加拉国、泰国、菲律宾、马来西亚、印尼、韩国、中国香港等全球10个国家和地区拥有本地电子钱包，覆盖全球12亿用户。从营收角度而言，境外收入已经贡献了蚂蚁集团整体5%的营收，成为新的增长点。
一个企业能够发展到如此大的规模，自然有其成功的经验，但并不意味着方方面面都是成功的做法。因此，在向大企业学习的过程中，要尤其谨慎地了解它背后的商业规律，而不是盲目跟从。
一言以蔽之：
“蚂蚁集团的迅速成长，根本上在于紧贴用户需求、内生式地打造品类创新，借助了新品类的力量。”
而在品牌布局方面，蚂蚁集团则有很长的路要走。目前，蚂蚁集团成功打造的子品牌只有支付宝、花呗、借呗，而余额宝、相互宝还仅仅停留在明星产品的名称上，随着它们公关效力的减弱，蚂蚁集团在理财、保险业务上的品牌认知和业务优势则需要重塑，方能获得更快、更长远的发展。如今的蚂蚁已经拥有了一定的先发优势和技术优势，
但未来如想要获得长足发展，则需要尽快将这些优势转变成心智优势，用更专业的品牌矩阵构建在不同品类上的心智护城河。