为什么宋志平、冯卫东等4位大咖都警醒你，少做管理而多做经营？｜万字干货

► 高维君说：

近日，高维学堂和机械工业出版社华章公司联合举办了宋志平新书《经营致胜》线下私享会。宋志平被誉为“中国稻盛和夫”，曾带领两家“草根央企”做到世界500强。

在现场，宋志平分享了很多该书中的精彩的观点和思考。同时，在高维学堂联合创始人刘军的主持下，宋志平还与天图投资创始合伙人冯卫东、创维集团创始人黄宏生、欧莎服饰创始人周勇一起探讨了经营和管理、聚焦和多元化、创业和创新等话题。4位大咖各抒己见，思想的火花激烈碰撞，精彩至极。

来源 | 宋志平在高维学堂深圳教学区演讲

编辑 | 高维君

主持人刘军 ：欢迎高维学堂的同学们，华章出版的读者们，以及君联资本、深创投、复星资本和GGV的代表们，感谢你们莅临现场。在开始之前，我要讲个小故事。

前几天，我跟一位同学偶然间聊天，我说宋志平老师要来高维学堂做一个演讲，他说一定要给我一个近距离跟宋老师学习的机会。我说凭什么，大家都有这个需求。他讲了一个理由，我无法拒绝。

他说，“这些年最有趣的事，就是读宋志平老师的书，买中国建材的股票，体验一位战略家的巅峰思想”。这位可爱的同学，就是周勇。（此处涉及股票不代表投资建议。）

接下来，我们请几位嘉宾上台，他们分别是天图投资创始合伙人冯卫东先生、创维集团创始人/开沃汽车董事长黄宏生先生、欧莎服饰创始人周勇先生。

其中，冯总是我们高维学堂的常驻导师，黄总和周总是高维的学友。他们三位，一位是资深投资人、一位是创业老兵、一位是创业新秀。他们将和宋老师一起，代表着三种不同的视角，来看经营，谈创业。

第一个问题，请问宋老师，您在《经营制胜》一书中提到“从管理到经营”，这对企业的一把手和管理者来说分别意味着什么？您能给在座的年轻创业者一些具体的指引吗？

宋志平 ：这个问题很好。

第一，“从管理到经营”，是我们这个时代企业面临的主要矛盾发生了变化，提醒高层决策者要认清这个矛盾。

第二，不是管理不重要，而是经营更重要。

在企业里，高层的决策者应该更重视经营的决策，但中层和基层管理者还是要重视管理、抓好管理的。

但是，如果是一名中层管理者，难道就没有经营的任务吗？其实也有，我们在不同层次都有做正确的事和正确地做事这样的任务。

经营和管理这两个不同的思维方式，也让我们把企业的工作分成两块：一块是做正确的事，另一块是正确地做事。

第三，经营和管理对每个人来讲都有着重要的意义。

哪怕一个人、一个家庭，也存在着做正确的事和正确地做事，也存在着一个选择和一个执行的事情。

▲《经营制胜》作者宋志平

主持人刘军： 冯老师，作为投资人，您的日常工作就是拿钱下注，您最希望把钱投给什么样的人？

冯卫东 ：投资人是做选择题的，就是要决定选择什么样的企业家。

企业家是开车的，我们搭车的，而且不会从头搭到尾，只搭中间的三年、五年，所以这特别关键。

一个好的创业者，要有战略眼光。

首先要选择一个好的赛道，这个赛道自身有成长性，能够推着他往前走。同时他还要具备一定的能力，要比赛道成长得更快。就像宋总说的，要做正确的事，把经营这块做好。当然，管理也需要，这是一个基本的入场券。在这个基础上企业快速成长，价值不断增加，投资人才能从中获得比较好的回报。

我对经营和管理的理解，跟宋总有类似的观念。 我也始终认为，经营重于管理。经营是跟外部利益相关者打交道，而管理是处理企业内部利益相关者的关系。

在这个VUCA时代，企业外部的利益相关者可能对效益、成果的影响越来越大。因为环境变化很快，管理就像是在内部绣花，花还没有绣完，环境就变了，因此整个思路就变了。

我们可以看到，现在这个时代，顾客变化很快，供应体系也非常成熟，投资人也有充足的子弹。 企业家如果抓住了机会，成长的速度是非常快的。

▲天图投资创始合伙人冯卫东

像我们投的周黑鸭、百果园，过去十几年取得了很好的成果，再看现在我们投资的奈雪的茶、茶颜悦色等新品牌，三五年就能赶上过去他们十几年的成长成果。

当然，当周黑鸭、百果园从直营切换为加盟，也就把管理转化为经营后，近几年的发展也大大提速增效了。

这真的是一个完全不同的时代，所以企业家需要非常好的眼光，要目光向外，驾驭市场上的机会，并且要从市场上去整合资源，才能以最快的速度创造价值。

虽然投资人经常讲长期投资，但我们一点也不反对用最短的时间让自己的资本增值。

主持人刘军： 黄总，您是创业的前辈，也是一位连续创业者。我很好奇，创维已经很成功，十年前您进行二次创业，做开沃新能源汽车，而且取得了很好的成绩。如果您给自己贴一个标签，您认为自己是经营者还是管理者？

黄宏生 ： 我创业33年了，我对自己的标签是经营者。

当时做电视时，中国有300多家企业，现在剩下6家了，其他都死了。为什么我们活下来？

因为当时在家电行业，大家都只做电视这个硬件，都是搬运工，后来供应越来越大，价格越来越低，还卖不出去。创维之所以活下来，是因为我们转型做软件了，我们有了二级公司，叫酷开网络，开发自己的操作系统。

我认为，经营就是寻找新的突破口，不断了解全球行业的变化。 我们幸亏转型成功了，否则就死了。

到了2010年，我又进入了新能源汽车行业。因为电视等家电包括白电，市场基本属于饱和状态，谁家没有几台电视，谁家没有几台空调。重要的是，企业如果不增长，就会流失人才。

事实证明，新能源汽车已是百年一遇的大变局。不单是中国，包括全球，通过新能源汽车能拉动整个能源革命，再加上智能化，这能改变社会堵车、环境污染等问题。

通过这几十年的创业历程，我发现虽然管理也重要，也要关注，但是更重要的是经营。企业要在不断变化的环境中成长、突围，九死一生。

▲创维集团创始人黄宏生

主持人刘军： 周总，您是伴随着中国互联网和电商兴起的新生代创业者，我也是偶然间知道您是宋老师的铁杆粉丝，听说宋老师的多本书您都读过，能给我们讲一下这本新书和之前的书的关联吗？

周勇：我之前读的是宋老师的《问道管理》和《问道改革》。

那时觉得挺震撼的，以前我可能更多的是聚焦企业内部的管理。宋老师那时对垂直行业的整合，战略、格局上对我有很大的启发。

《经营制胜》这本书更加聚焦在经营，而且宋老师把他的人生经验传播出来，是带着体感的温度写出来的书，对我们后来者真的帮助非常大。

主持人刘军： 宋老师，您的书中有一个特别的观点，叫“业务归核化”，同时我也发现您没有很教条地说一定只做一件事，反倒是您并不反对相关业务的多元化。在做少和做多这个度上怎么把握，您能给大家一些建议吗？

宋志平 ：多元化和专业化始终是一对迷思，我在《企业迷思》这本书中专门做 了讨论。

我并不反对多元化，但我觉得对绝大多数企业来讲，由于你的资源能力有限，可能你只能做专业化。多元化以后，你的人力、资源就不够，这样会顾此失彼。

这些年，不少企业包括上市公司都存在一个大问题，就是偏离主业，盲目扩张。这几乎是现在企业的一大弊病。

所谓的“业务归核化”就是重新回到我们的核心业务，把非核心业务砍掉。因为继续做下去，它就是一直在出血。

▲《经营制胜》新书首发私享会现场

“ 业务归核化 ”也是提醒创业者不要盲目扩大摊子，要减掉那些出血点。

我们还是以专业为好，当然专业不是不拓展，而是有限相关多元。有限制，要限制规模；要相关，了解自己到底有没有核心专长。

我做了两年的中国上市公司协会会长，发现大部分上市公司出问题是因为业务过于分散造成的。

主持人刘军： 谢谢宋老师。刚刚宋老师讲了两点：一个是警惕出血点，第二是找到穿透力。

我记得李书福先生早年在央视做一个访谈时说要做汽车。他当时认为汽车也没什么了不起的，我们中国人自己也可以做。主持人问他为什么能做？他说汽车就是一张沙发，下面加四个轮子。我相信当时他那句话是一种勇气和魄力的表达。但此刻，宋老师讲的更多是背后的规律性和协同性。

冯老师您在投资生涯中，更喜欢“摊大饼”还是“挖深井”？您在高维学堂《升级定位》这门课程中，有提到企业战略聚焦的五种类型，我看完之后再读宋老师的书，感觉完全打通了。您能否为我们做一下关联解读？

冯卫东 ：我做投资肯定喜欢聚焦的企业。为什么？这是成长的规律决定的。

一个聚焦的企业，在它的主业到达天花板前是指数增长的。

然而一旦开始多元化发展时，则是线性增长的。哪怕新业务增长10倍，对整个盘子来说也就增长10%，速度明显慢了。

我们投资人要追求资金在最快的时间内获得回报。

所以，我们一定是喜欢专注聚焦的企业，特别是聚焦的赛道非常长，有很大的指数增长空间。

我也非常赞同宋老师讲的“业务归核化”。我在《升级定位》这本书里对聚焦、传统多元化有很多反思。

归核化也可以理解为聚焦行业，但是如何聚焦才对呢？很多企业因为过度聚焦死掉了。为什么呢？

如果你聚焦在一个快要沉没或者正在融化的冰山上，肯定是有问题的。如果为了避免把所有鸡蛋放在一个篮子里，就贪大无限的扩张，也会出现大问题。

其中最大的问题是，企业家才能不够，因为企业家不是神，没有三头六臂。那就要靠职业经理人去把守每一块业务，但每一块业务都有相应的企业家在跟你竞争，靠一个职业经理人跟企业家打，这是有很大的问题。

我的聚焦理论，第一个是多元化一定会稀释企业家才能。所以必须以协同效应来补偿企业家才能的稀释。这是我的聚焦理论里经济学逻辑最强的一点，要靠协同效应来补偿企业家才能的稀释。

▲《经营制胜》新书首发私享会现场

协同效应有哪些构成？基于这个分析，我把企业战略的聚焦分成五个类型或五个层次。

第一，高度聚焦。

小企业、初创企业该干的就是单品牌主导一个定位。

第二，多品牌主导一个品类。

当你把单品牌的潜力挖得差不多时，可以走向下一个：多品牌主导一个品类。因为在同一个品类里，它的供、产、销甚至研发、技术都有关联的地方。

比如宝洁公司有5个洗发水品牌，几乎主导了全球洗发水品类60%、70%的份额。还有11个洗衣粉品牌，也主导了洗衣粉品类，因为它背后都有相近的地方，表面活性剂去污，销售渠道都是超市，协同效应是很强的。

第三，多品牌主导一个抽象品类。

同一个抽象品类还是有供、产、销体系相近的地方。

比如可口可乐公司，拥有至少5个碳酸饮料品牌，主导了碳酸饮料这个抽象品类。我们说到可口可乐公司就想到可口可乐这个品牌本身，但它还有芬达、醒目、雪碧这些碳酸饮料品牌。

碳酸饮料已经是一个抽象品类，但它还进一步，比如有美汁源、冰露、Costa咖啡，来主导饮料这个抽象品类。这里面有很多协同效应。

第四，更大一点看，当一个抽象品类都有可能装不下一个企业的资源和企业家的雄心时，就会走向多品牌主导一个价值网。

多品牌主导一个价值网时约束就比较多了，通常在破坏性创新的基础上，在这个价值网发育过程中没有人跟它配套，也意味着没有人跟它竞争。

这时候它可以为自己配套，最后发展成独立的品牌业务。

比如像海底捞，它是最早实现连锁规模化的，因为有师徒制，解决了管理上的瓶颈，实现了规模化。

但它会发现供应链没人给它配套，于是做了蜀海；它发现火锅底料没有标准化生产，就做了颐海；它发现没有人给它做人力资源培训，还做了微海咨询；还有ERP软件，它做了海海科技；甚至连锁店的设计装修都做了蜀韵东方。它用多品牌主导了火锅价值网，也让海底捞成为市值最大的中餐企业。

阿里早期的发展也是这样，用多品牌主导了电商价值网，淘宝、支付宝、余额宝、蚂蚁金服、菜鸟物流。它现在不光是电商价值网，也开始并购线下零售品牌，成了一个多品牌主导零售价值网。

企业到了一定阶段，价值网也Hold不住资源和企业家的雄心，这时候怎么办？

其实我们也不应该去多元化，我提出最后一种形式，就是最小限度的多元化“主业聚焦+战略投资”。

很多企业，包括BAT、字节跳动都走到这个阶段。既能在保持主业聚焦前提下让企业能够平稳的长治久安，将来如果主业所在的价值网消失了，它可能会成为一个优秀的投资机构。

当然，再往下自己也不投资了，变成做LP，我们天图就很欢迎这些LP的到来，谢谢！

主持人刘军： 两位老师是高手所见略同。黄总在这件事上应该是有发言权的，因为创维是个大集团。我不知道创维发展过程中有没有掉过“贪大图多”的坑？还有您现在做的开沃汽车，除了新能源客车外，我们还会拓展到其他业务机会上吗？

▲高维学堂联合创始人刘军

黄宏生 ：专业化会面临两个挑战。

第一，你在这个狭窄的赛道上能做多大；第二，你能吸引多少人才。

我们做了电视以后，就开始做内容，我们提供给消费者的不单是电视，还有丰富多彩的内容，就变成生态，是相关多元化。我们一路在探索中做相关多元化。

当然，我的相关多元化有两个失败。

第一个是PC电脑 ，还跑到硅谷挖了微软的一些海归回来。后来发现家电赛道的核心技术能力和电脑是不一样的。这个失败了。

第二个是手机。 本来我们以为白色家电、机顶盒，与手机是相关的，肯定也相关。但手机跟家电的技术核心差别很大。家电讲究的是耐用，最好十年不坏。手机讲究的是快，每三个月就迭代一次。所以中国家电企业做手机，全部失败。比如TCL失败了，海尔也失败了，海信和格力也没成功。

我们在专业化和相关多元化方面吃了很多亏，在教训中成长。

新能源汽车跟家电有点类似，耐用、安全，不要开着开着就烧了。我们从家电到软件，在智能化这个赛道拥有30多年的经验积累，所以我们要打造一个新模式，从智慧家庭到智慧出行。

20年前三星做汽车失败了。三星家电20年前已是世界第一，然后开始做三星汽车。

失败原因有二：

一是当时的汽车是一个机械产品，发动机、变速箱是关键，很难做好，因为你做不过日本、德国。

二是外部原因，2008年遇到金融风暴，三星的负债占了整个韩国政府的25%，政府受不了了，把汽车卖掉。

为什么创维现在可以做这个尝试？

第一，技术路线 ，汽车行业已经从机械向电子转变，如电机电控、软件编程等。

第二，全球环境变化 ，环保是中国乃至全球的战略要求。

在这两个条件下，我们希望走一条三星没有成功但我们中国企业可以成功的道路，谢谢！

▲《经营制胜》新书首发私享会现场

主持人刘军： 周总，欧莎现在做的事，您认为算是“业务归核化”吗？

我记得网上流传一句话，说是“一个家庭的排行是：女人，孩子，狗，和男人”。女装是个极大的赛道，有着大机会，而且电商存在着无限货架的属性。相信团队内部也会有声音说要多做些，各种服装服饰都可以做。

你是怎么为他们设定边界，按捺住他们躁动的心的？

周勇：其实，我们也犯过很多错误。比如我们做女装之前也碰到一些瓶颈，于是，我们认为要横向扩张，就做了男装、童装。然后男装年前砍掉了，童装是几个月前跟冯老师沟通之后砍掉了。

我发现做企业还是要聚焦。我们现在聚焦做女装，守好自己的能力边界，先把一件事情做好，做到极致。

我也看到中国建材、北新建材，在一个赛道上做到细分冠军之后，开始进军防水行业，思路很清晰，组织能力很强，势如破竹。

主持人刘军： 宋老师，您在《经营制胜》一书中提出一个很独特的观点，叫集成创新，您能给我们介绍一两个在中国建材和国药发生的，让您印象深刻的用“集成创新”施展开来的有效动作吗？

宋志平 ：创新有三种。

第一种是自主创新 ，但自主创新主要指原始的和独特的创新。在过去的政策里，自主创新也涵盖了引进、消化、吸收、再创新。但是，我理解自主创新还是原始创新，独特、独立的创新。

第二种是集成创新 ，有借鉴来的，也有自己的，是结合在一起的。比如电动车，有自己做的，可能也有借鉴。借鉴以后自己还有一些创新，把各种创新要素集成起来。

第三种是模仿创新。 过去常说，引进、消化、吸收、再创新，实际上是模仿创新。

我们现在提倡自主创新，但自主创新是比较难的，时间周期比较长。

例如，华为一年要投在科研上的费用是1300亿元，这种企业确实可以自主做点事。但对绝大多数企业来讲，可能还要走集成创新，有借鉴的，也有自己原创的。

▲《经营制胜》作者宋志平

我举两个例子。

▌ 一个例子是中国建材的。

比如我们现在做的薄膜太阳能电池，这是欧洲和美国的做法，在玻璃上铺上一小层铜铟镓硒或碲化镉，转化率达到20%左右。因为我们做玻璃，就一直盯着这个事，但一直没有机会。我们知道西门子在做，后来西门子的这块业务卖给了壳牌，壳牌又卖给了圣戈班。

过去中国建材一直想做这个，但他们看也不让看。圣戈班的董事长跟我是好朋友，每次来北京接待他们，都说下次让我看。不过，每次我到德国或法国，他们总是找各种理由不让去。

2012年时欧洲出现债务危机，欧洲的太阳能产业饱受重创。

他们的工厂在德国莱比锡附近，很大。这时他们叫我去看，问我还要不要。当时工厂都已经停产了。我说要，但价钱要打折。他们建设那个厂花了3.2亿欧元，全智能化的。后来，我们只花了2000万欧元就收购了。

当时看来也挺冒险的。因为工厂不行了，但还要养那么多员工，费用挺高的。关键是他们在西门子研发大楼里有一层自己的研发中心，都是德国专家。虽然他们工资很高，我们把研发中心和工程师一块儿收购了。

然后，我们在蚌埠又建了新工厂，也建了研发中心，把德国工程师派过来，最后把这个技术彻底打通了，现在中国的这个技术在全球范围内都是第一。这个企业现在也很赚钱。

▌ 第二个讲讲京东方的例子。

京东方是做液晶面板的，它过去是北京电子管厂，是苏联援助我们156项之一。后来，电子管被半导体打败，多年找不到一个合适的项目。但是，它当时还是想做点工业，就盯住了液晶显示面板，自己却一点技术都没有。

东南亚金融危机之后，当时韩国现代就想卖掉它的三条生产线，卖3.8亿美元。当时，京东方也不是一个有钱的上市公司，然而它还是筹集了3.8亿美元，把生产线买下来，派了120个工程师进入，第二年就在中国造了第一条5代生产线。

所以，这个技术的来源也不是咱们独创、原创的。现在京东方不单技术做到了第一，供应量也是全球第一。全球50%的产量是中国供应的，而其中一半是京东方的。

所以，我们把各种创新要素结合起来，不是自己原创的，也不是完全模仿的。我们有创新，但我们也有借鉴。大家也不要说自主创新，就一股脑关上门自己在屋里干。

▲《经营制胜》新书首发私享会现场

主持人刘军： 我非常荣幸把宋老师的《经营制胜》抢先读完了。和我想象中非常不一样，很多功成名就的企业家写书，往往是两种，要么是回忆录，要么是自传，故事属性的居多。

但宋老师这本书，不光还原当时的事件，还能提出非常精炼的理论总结和建构系统的方法论，堪称是一本经典的商科教材。

这和我们高维学堂提出的“ 构建科学创业理论体系的新一代商学院，推动中国高质量创业，大幅提升整个社会的创业成功率”的使命高度一致。

《经营制胜》一书中还有宋老师一些经历的描述，您本科是学化学的，曾在北新建材做过多年的技术员、销售员和厂长，您在书里也多次提到“科学”和“技术”。

您能谈一下您对“科学创业”这个词的理解吗？

宋志平 ： 先说第一个问题，关于书。

企业家出书，不管福特汽车的艾柯卡也好，松下电器的松下幸之助也好，很多都是自传题材的，透过他们的自传感受到他们的企业家精神，也可以学到一些经营管理的知识。

而我现在还没有一本完全自传题材的书，我的书既不是企业家写的自传，也不是老师们写的教材，而是企业家怎么看经营和管理，这可能会形成一种新的题材。优点是实践性比较强，缺点是有自身经历和实践的局限性。

第二个问题是“科学”和“技术”。

我上次到以色列去见希伯来大学的老校长，现在85岁了，但他还在做爱因斯坦博物馆的馆长。当时，与他就讨论了“科学”和“技术”的话题。

科学是发现，它回答的是未知的问题，像黑洞、引力波等。其实，绝大部分科学问题是要由国家的科学院、大学的研究中心等去解决的。

而企业里的技术，大部分是科学的应用，它主要是发明。但是，发明有没有科学成分吗？也有，现在企业里的发明家也有诺贝尔奖得主。

总的来说，企业里的技术发明和科学家的科学的发现，它们在两个不同的轨道上。

“科学”和“创业”是很有意思的话题。

创业是在不确定环境中，不拘泥于当前资源条件的限制对机会的追寻，整合不同资源来利用和开发机会并创造价值的过程；创业也是一种思考、推理和行动的方法，创业者不仅要关注机会，还要有科学的实施方法、高度平衡的领导艺术。

每个创业者都渴望成功，但做企业也常常会不断遭受失败。

企业家是创业者里的成功者，成功的背后定有规律可循，这就是高维学堂倡导“ 科学创业 ”的原因吧， 希望创业者做对关键决策，让创业少走弯路。

主持人刘军： 其他三位嘉宾都是高维学堂的老朋友，冯老师是高维的授课导师，也是科学创业的早期倡导者。黄总是高维的老朋友，周总是一来高维就“学不能停”的新学友。

“科学创业”对三位都不太陌生，我特别想听一下三位是怎么理解和感受“科学创业”这四个字的？

创业中的科学派，和经验派、投机派、玄学派，有什么不同吗？

周勇 ：我还是挺认可科学创业的。

我有一位朋友，创业到后来就真的去学易经，算八字，还真的把大师请到公司做管理，后来这个公司破产了，还是家上市公司。

我个人比较认可科学创业，喜欢这种逻辑比较清晰，比较适合绝大多数人去实践、去验证的科学方法论。

▲欧莎服饰创始人周勇

主持人刘军： 黄总，您35年的创业经历，肯定有非常厚重的经验和手感，您是如何理解“科学创业”这几个字的？

黄宏生 ：高维学堂提出“科学创业”，这个定位有别于其他培训机构，很有高度。

第一，现在全球竞争加剧，这个加剧是科学技术竞争的加剧。

如果没有在科学技术、科学管理的思维上加入这个成分，那么中国企业将面临重大的危机。

第二，很多创业，一是冒险主义，二是人脉。

靠人脉，靠冒险，这几次大浪淘沙都已经淘汰下去了。你们提出的“科学创业”，还是挺有深度的。

主持人刘军： 我知道冯老师是一个坚定的科学主义者，对经济学也特别有研究。您是如何理解科学创业的？

冯卫东 ：我的标签是科学主义者，我的微信签名都是“爱科学，证因果。”

科学是人类认知进步的最高成就。史帝芬·平可说过，“除科学之外，别无进步”。

科学的东西，它背后都是一种信念。一切现象背后都必然有规律，而且这个规律是以因果关系为特点的。

我们现在对科学的威力已经见怪不怪了。所有的东西都是科技的成果，即使是看起来不那么物质化的领域也在提倡科学化，比如科学养生、科学育儿，还有科学管理。

从泰勒的科学管理开始，后来被一些其他流派带入了一个管理理论的丛林。但是，我最近看到又有些学者开始重新提“科学管理”，尤其是循证管理。

创业是世界上最复杂的事情，大多数经济学家面对创业这种事情，面对企业家才能，都顶礼膜拜，把它当做黑匣子，觉得是运用之妙、存乎一心，是一个神奇的物种。

但是，我认为即使是创业这种复杂的事情，依然有规律可循，我们可以打开一部分黑匣子，把它变成一个灰匣子，看到其中的一些东西。

我对于企业家这个角色的理解，有三个部分： 第一个叫做发现机会； 第二个叫做整合资源； 第三个叫做承担风险。

▲《经营制胜》新书首发私享会现场

发现机会，就是对商业趋势的把握。 目前已经有很多方法论，在我的书《升级定位》里提到的品类分化树，就是看商业机会是如何产生的。整合资源这块，也有很多方法，比如合约设计等等。而承担风险，更重要的是企业家精神，因为它是根植于企业家内心的渴望。

我跟一些创业者交流，他们都说自己不喜欢小确幸的生活，如果不能轰轰烈烈，不能获得大成功，宁愿睡桥洞。这就是企业家内心的东西。

但是，我们看到创业的很多失败，并不是因为创业者没有冒险的精神，没有承担风险的意愿和能力，而是在发现机会、整合资源上，忽略了很多地方。虽然已经有很多现成的方法论，但是还是没有注意到。

我认为，高维学堂来推动“科学创业”，是可以大有作为的。当然，我自己也把经济学跟一些商业理论进行深度的整合，比如写出《升级定位》，也是对科学创业运动的一点点贡献。

我相信科学创业在中国，在深圳的诞生，将来一定会星火燎原，涌现出更多优秀的企业家。

主持人刘军： 感谢四位嘉宾，带给了我们对企业经营的新思考和新启发。关于更完整、更系统的经营之道，请大家关注和阅读宋老师的新书 《经营制胜》 。

今天起，我们在座的各位，应该给自己贴上一个新标签，叫“经营者”。

我特别期待，在明年这个时候，高维学堂能邀请宋志平老师再来深圳，为我们高维13000位创始人办一次更大的盛会，题目就叫“经营者大会”。

让我们一起努力， 科学创业少掉坑，经营制胜早成功 。谢谢大家！