4月1日晚，七匹狼发布2020年度业绩报告。报告称，期内收入33.3亿元，相较2019年的36.23亿元下滑8.08%；净利润和扣非净利润分别为2.09亿元和9455万元，同比下降39.83%和57.94%，公司净利润和营业收入均同比下降。这是七匹狼上市以来，首次出现净利润负增长。
数据表明，近5年来，七匹狼的市值已经蒸发了200亿，目前市值不到50亿，门店关闭超2000家，显然已经陷入了业绩增长的困境之中。
此时的七匹狼，非彼时的七匹狼，颓势尽显，再也见不到以前那种虎狼之威！曾经的行业龙头，如今为何面临这样的窘境？要搞清楚原因，我们首先要研究七匹狼是怎么成功的。
七匹狼的崛起
创建于1990年的七匹狼，快速崛起得益于几大方面：第一，改革开放红利。改革开放让经商者如同鱼跃大海，获得了几乎无限大的成长空间；第二，需求红利。改革开放让经济快速发展，人们对各种商品的需求量大大的提高；第三，西方跨国企业尚未进入中国市场的。
一方面是需求的快速增长，一方面是供给的严重不足。在这样的背景下，七匹狼创始人周永伟携弟周少雄，开始在晋江创办服装工厂，利用闽商擅长渠道建设的特点，让七匹狼快速建立起庞大的经销网络。在渠道红利的加持下，七匹狼一举成为中国男装，甚至是服装领域的第一品牌。
（周永伟，
七匹狼集团有限公司董事局主席）
（一）陷入困境
七匹狼又是如何衰落的？我们认为有以下几点重要原因：
1
）中国缺乏服装设计心智资源
什么是心智资源？就是一个国家或地区具备某些优势或特长，这些优势或特长又是被外界的人们普遍共识的。
心智资源并不是某一个国家或地区与生俱来的，而是对某种东西的长期实践和积累沉淀下来的。因此，拥有心智资源的国家或地区，和与之相关的企业、品牌，都具有相对长时间的不可复制的优势。比如，中国的茶叶、陶瓷、丝绸，意大利的服装与设计，德国的工业，法国的红酒，美国的高科技等等。
顺应国家心智资源的企业或品牌，在其发展中会得到一股无形的巨大的竞争优势和推动力，反之，则这种竞争劣势和阻碍也是巨大的。
作为较晚进入工业化的国家，中国在服装上显然是不具备心智资源优势的。在洋品牌没有进驻中国的情况下，心智资源劣势当然不会给七匹狼或国内其他服装品牌带来什么影响。但随着西方跨国服装公司纷纷进入中国市场，具有心智资源优势的洋品牌，就开始全面冲击中国服装市场，而首当其冲的当然是七匹狼这些国内头部品牌。
不仅如此，在这些洋品牌不断进入中国市场的同时，中国市场崛起了新一轮的渠道变革，加速了洋品牌对中国服装品牌的冲击、和对中国市场的“掠夺”。这就是我们接下来要说明的第二点原因。
2
）购物中心崛起，加速洋品牌对中国品牌的冲击
渠道建设是闽商服装企业的特长，发源于福建晋江的七匹狼就是其中代表。在中国服装市场发展早期，他们能大量进入高端百货，尤其擅长搞渠道关系和加盟等等。
依托早期的渠道红利，七匹狼快速成为中国男人购买服装的优选品牌。但，最近十年来，传统线下渠道开始发生重大变革。
大概是2010的前后，购物中心开始崛起。一方面是洋品牌在中国市场收割人心，另一方面是在新崛起的购物中心渠道攻城略地。
国内服装品牌的运营管理效率、库存周转率、上新速度远低于国际品牌，导致整体利润也不及洋品牌，所以在快速崛起的高租金的购物中心渠道面前，只能仰天长叹。当然，在购物中心的招商计划中，更受消费者追捧的洋品牌，能获得优先进驻权。
这些年，人都往购物中心去了，主流人群更是在购物中心，很多步行街变得凄凄惨惨戚戚。所以，我们看到现在的中国服装市场的大体格局是，洋品牌在一二线城市，中国品牌只能在三四线；洋品牌在购物中心，中国品牌只能在传统的街边店或步行街。作为中国服装界的一哥，七匹狼的感受应该是最强烈的。
购物中心的崛起，大大加速了洋品牌对中国品牌的冲击。心智战场和物理战场都被洋品牌占据制高点，这样的商战难度对于中国服装品牌、对于七匹狼来说可想而知。
如果说中国服装品牌缺乏心智资源和对购物中心渠道的无能为力，是中国服装品牌所面临的普遍性问题，那么对于七匹狼来说缺乏品类认知焦点则是最重要的个别问题，也是七匹狼品牌发展内部的深刻的问题。
3
）品牌缺乏认知焦点
最近两年，波司登、九牧王的战略升级，取得很好的发展，也引起服装界的广泛关注。但，对它们的关注不能停留在业绩、股票或者那些表面动作上。真正需要关注的是，它们战略升级背后的底层逻辑。
尽管这两个品牌曾经面临的问题不尽相同，但是它们有一点却是相同的，它们都在代表一个品类，即都把它们的品牌与某一个服装品类绑定在一起。波司登-羽绒服，九牧王-男裤，劲霸-夹克。这在当下竞争，是最重要也是最有效的一种做法。
现在，我们反观七匹狼，代表什么品类了？并没有。自从2000年推出的创新“双面夹克”，并提炼了一句“男人不止一面”的口号，沿用至今。在品类定义上，从休闲男装、男装，到现在的品格男装，一年一副面孔。与波司登、九牧王、劲霸等国内头部品牌相比，七匹狼显然混乱多了，市场表现也不如这些品牌。
对于七匹狼来说，问题不是一定要绑定某种具体品类，而是竞争需要它代表一种品类。如果不这样做，在那些洋品牌的挤压下，会慢慢失去立身之本，甚至走向消亡。
七匹狼，只有做出改变才能找回以往的“狼”性，回到从前那七匹狼。
（二）走出困境
1
）明确认知焦点
显然，这些年来“男人不止一面”的口号，“休闲男装”“男装”“品格男装”的品类界定，并不能让七匹狼再“狼”起来。企业内部经营的混乱，表现在企业对外混乱的信息输出上。
虽然说七匹狼以夹克起家，目前夹克也是其主要品项之一，但是由于多年的不自觉经营，和竞争对手“劲霸”在夹克上的聚焦，让七匹狼失去了夹克这一品类机会。
七匹狼真正要做的是：自觉认识到品类聚焦、代表一种品类的战略意义，认真研判中国服装市场的竞争态势，寻找新的品类机会。这种战略意义来自于，面对洋品牌竞争的压力，中国服装品牌必须找到一个立足之地，也就是拥有一个能守得住的地盘。这样的地盘就是一种具体品类，它不仅代表着一定的市场空间，还能高效对接顾客需求和有力抵抗外部竞争，大大提高企业的生存能力。
这样的品类不应是“休闲男装”“男装”或者“品格男装”，因为没有顾客会说我要去买一件休闲男装，或者男装，或者品格男装。但他们会说，我要去买一件“裤子”，或者买一件“羽绒服”，或者买一件“夹克”。因为裤子、羽绒服、夹克是具体品类，可以对接顾客的具体需求，所以代表这些具体品类的品牌可以有效装进顾客的大脑，等下一次有需求时能第一时间想起这些品牌。
这就是认知优势带来的品牌竞争力，拥有这一竞争力的前提是品牌要清晰地代表一个具体品类。占据这个品类，能让中国服装品牌在洋品牌的冲击下，获得一席之地。
2
）主动收购潜力洋品牌
前有吉利收购沃尔沃，后有安踏收购斐乐，无一不是明智的、成功的收购。“打不过，就拥抱”几乎已经成为企业经营的共识。所以对于国内服装品牌来说，主动收购潜力洋品牌，是企业发展战略非常重要的一环。收购洋品牌，可以让中国服装企业包括七匹狼，立马获得几重竞争优势：
第一，在心智战场上，直接享受心智资源来带的认知优势，补齐国内服装品牌在这方面的短板。
第二，充分利用洋品牌的设计能力、运营管理能力，结合中国服装企业更了解中国市场、中国消费者的本地优势，迅速构建起一套内外互补、中西结合的运营优势。
第三，借用洋品牌既有的渠道资源，甚至可以打通中国服装品牌不能触及的流通渠道，如购物中心、国外渠道，获得其他国内品牌没有的渠道优势。
除此之外，中国服装企业可以利用“洋品牌的认知优势+中国的人口红利”杠杆，来撬动巨大的中国市场，打破洋品牌在其本土小市场的限制、释放增长潜力。充分利用和发挥中国市场独有的战略性人口资源，形成独特的增长之道、竞争之道，是中国服装企业发展的重要途径。
总得来说，七匹狼等中国服装品牌，通过收购潜力洋品牌，充分利用洋品牌的心智资源、渠道资源和内部设计、运营管理优势，与自身短板、本土市场特点形成互补，是让中国服装企业快速建立自身竞争优势，与洋品牌抗衡的一条“捷径”。
但走这条“捷径”需要注意的是：收购的洋品牌与自身业务之间必须要高度协同，才能实现1+1大于2的效果，否则难免会适得其反。
七匹狼在2017年收购的法国轻奢品牌Karl Lagerfeld（老佛爷创建的同名品牌）中国区运营实体控股权，明显就是一个错误的选择。最重要的一个原因是，Karl Lagerfeld是一个奢侈品品牌，从各方面来说都难以与七匹狼形成战略协同。其次，这个品牌在国内知名度和认知度并不高，加上创始人老佛爷去世之后，这个品牌的灵魂也随之而去了。
收购洋品牌，不仅需要机会，还需要一定的耐心和眼光。
3
）正确把握企业战略和品牌战略的关系
其实，七匹狼陷入如今困境的更大层面的原因是，企业老板没能正确把握企业战略和品牌战略的关系，或者说企业整体和业务单元之间的关系。
在2004年七匹狼上市之初，便开始了多元产业并进的发展战略，开始追逐股票投资和房地产发展红利，在主业服装领域上周永伟直接把接力棒交接给了周少雄。
回顾当时：
第一，七匹狼在服装领域遥遥领先，中国服装界的第一股；
第二，服装领域的竞争还是国内竞争，外国品牌还没有大量进入中国；
第三，当时的股票和房地产的正值产业大红利。
因此，七匹狼进行产业多元化发展，在当时来说好像也是顺理成章。但是，企业经营从来不单单是看眼前，决定企业存在的是企业老板要看到5年，甚至10年之后的行业、企业的发展，以终为始，规划现在。
早在几年前，洋品牌大量进入中国，股票市场和房地产发展红利慢慢吃尽。现在，七匹狼不得不分散资源去应对不同行业的竞争对手，企业高层也不得不分散精力去应付这些事情。与各个领域的专业竞争对手相比，七匹狼在资源上各个方面都不占据优势，并且面临着被“撕裂”的危险。对于七匹狼来说，整个生存的环境已经发生了极大的变化，现在这种变化也已经反映在七匹狼的经营上。
表面上看是抵挡不住诱惑，实则是企业老板缺乏战略远光，缺乏对企业战略和品牌战略之间的关系的正确把握。正确的关系应该是，先在一个行业或通过一个品牌建立稳固的根据地，具有强大的造血能力之后，再通过主干不断输送养分让企业在多个领域或多品牌开枝散叶。要局部支撑整体，整体引领局部，形成健康的、相互促进的发展局面。
例如长城汽车，通过哈弗品牌站稳脚跟之后，现在逐渐地培育出wey、欧拉、坦克等多个品牌，形成企业的品牌大树。反观七匹狼，在服装领域刚取得一点成就，还没站稳，就急于自毁根据地。在多个不同领域“布局”，战线拉得跟海滩一样长，防线像纸张一样薄。因此，我们经常说不是挡不住诱惑，而是“无知”，所以“不止”，继而“无定”，所谓“知止而后有定”。
综上所述，七匹狼如何重回从前那七匹狼，是个不小的课题。这里我们把所看到的、认为重要的问题提了出来，总之，七匹狼要真正“复兴”，回到从前那七匹狼，就必须要做出改变，而且这种改变必须是深刻的。
（作者分别为深圳顺知定位咨询公司创始人、咨询师）