放下“铁饭碗”，投身到创业大潮中去，25年的创业老兵姚虞坚曾经将自己的品牌打进中国女装行业前五。遭遇滑铁卢之后，他又开始绝地反击，去年做到了12亿，预计今年目标要比去年增长50%，五年目标百亿。
在高维学堂第四届“724科学创业节”闭门私享会，姚虞坚分享了缔造行业前十的打法以及遭遇滑铁卢之后是如何绝地反击的。
来源 | 第四届“724科学创业节”闭门私享会
分享嘉宾 | 印象集团姚虞坚
我的名字叫姚虞坚，创业到现在已经是25周年了。我在1996年开始创业，创业了秋水伊人品牌，2001年又创立了高端品牌COCOON。
之所以说是绝地反击，是因为2012年业绩达到17.8亿，而且当时中国女装大品牌还没有出现，国际奢侈品品牌也还很少。然而，达到这个高度之后，一路向下整个狂跌，最低的时候腰斩还不止，剩下只有7个亿。
但是自从今年上半年开始，集团业绩实现反转，去年公司做了12亿，今年预计能突破18亿，明年定的目标是30亿。
我觉得我个人创业到现在为止走了很多弯路，也烧了不少钱。如果让我总结经验，我想和大家分享几点。
▲秋水伊人创始人姚虞坚
一、我当年是如何缔造行业前十
2012年做到17.8亿，我觉得当时那个业绩在中国女装界有可能排前五，因为那个时候比我大的屈指可数。
1.
快销打法，抢占领行业空白
达成的原因是什么？因为当年中国品牌女装是一个空白，我大学学的专业是企业管理，平时也听了很多的培训，当时就用快销的方式迅速占领市场。
2.
战略打法七维度
按照现在的话来说，我当时采取的方法可以用定位+配称来概括，就是：
定位、产品、供应链、运营、品牌推广、空间设计、渠道。
当时服装业还没有品牌请代言人，我就开始请了宋慧乔做代言人。而且我采取了快销打法，非常快速地占领了市场，我们的广告语叫“都市淑女，我穿秋水伊人”。供应链是100%自产，最高的时候有6700个员工。
3.
胆大觉悟高
当年为什么可以做得这么好，还有一个原因是我个人觉悟比较早，而且胆子比较大，光设计咨询费就花了1200万。我们虽然没有跟IBM合作，但是也是跟顶级的公司合作。
▲秋水伊人代言人宋慧乔
二、滑铁卢原因分析
1.
设计总监离职
由于秋水伊人设计总监离职，研发水平下降，我当时对产品开发不够重视，包括对面料品质，包括对版型都不够重视，当时认为即使产品一般，营销照样可以改变一切。
2.
公司依赖创始人
当时严重依赖创始人的努力和智慧，管理团队还没有形成集团对外打群架的能力，当创始人思维有瓶颈时，企业就发展不前了。
3.
个人追求规模
单一品牌下降，规模缩小，当时没有认清根本问题，以为自已已掌握了品牌经营之道，反而采取多品牌打法，做了很多新品牌，想以此扩大规模，为了防止整体规模的下滑，最疯狂时期增加了8个新品牌，但每个新品牌都成为负担，这一块大概烧了1个亿。
更极端的是，还做了一个电商设计师平台，投了5千万，全军覆没！
三、个人深度反思
1.
“全能自恋性格”决定了滑铁卢！
性格决定命运，创始人的性格决定了企业的命运。
什么叫全能自恋人格？
简单说就是觉得自己无所不能。这种人格用一句话来说就是“凡事都要争第一，我是老大”。我为这句话付出的代价是10个亿的机会成本。也就是说我的人格是完善的话，可能可以挣更多的钱，可能倒赚10个亿。
2.
要改变企业先要改变创始人人格
我觉得企业其实就是创始人人格的投射，要改变企业先改变创始人人格。
企业的问题都是创始人的问题，所有企业的行为都是创始人人格投射到企业里，企业就成为现在这个管理的现状。所以我觉得要改变企业先要改变创始人人格。
四、我是如何绝地反击的？
1.
理解“臣服”
我是如何绝地反击呢？
我开始理解臣服这两个字，我觉得自己是不可能改变环境的，也不可能改变世界，我彻底臣服于这个世界，自己只要把所有的事情做好就是最好的。
再加上年龄大了，很多东西也看清楚了，经历过失败，整个人格慢慢开始变稳定了，也不像以前这么盲目自信。
2.
“聚焦”策略
我采取了聚焦策略，也就是关闭所有无效品牌，同时把产销分离，实现产销单独核算，单独核算以后，光光生产在一年时间就把计时工缩减了300人。一个人工资是5万，300人就是1500万。
同时聚焦品牌，主打两个主力品牌，一个秋水伊人，一个COCOON，那几年我们公司做了很多动作，目的就是一个——聚焦。
▲COCOON代言人张天爱
3.
具体打法
（1）深度总结了2012年的打法，结合新时代的特点，复制打法。
我在2019年请顺知定位的潘轲老师做了定位咨询，把秋水伊人定位为：“更有女人味的职场时装”，主打职场时装品类赛道，更有女人味，是品牌特性。COCOON我们请了张天爱做代言人，也请外部咨询公司做了一个“轻社交时装”的定位。
同时，我们对产品进行了大力度的改革，请更专业的设计团队，包括我本人都学会了识别哪些款式是爆款，现在拿一个服装，我有70%的概率能够猜中它是不是爆款，它可以卖掉多少？
我们还对供应链、运营、品牌推广、空间设计、渠道都做了变革，渠道现在大概800家左右（秋水伊人），明年估计回到原来的水平1200家左右。
（2）以产品为切入点开始改革
对传统企业或者说现在做得不温不火的企业来说，这个建议非常的重要，产品永远是第一切入点。
你跟消费者沟通对话靠的就是产品，否则消费者买你的什么？买你的公司管理吗？不是。他们是买你的产品。
我花了十年弄懂产品，同时我们用科技手段，我们自已It部门开发了很多软件，帮助设计师如何更好的找到爆款。
一开始就是把产品做得很稳定，六个季稳定之后，且每季业绩提升20%以上，我们才开始做其他的五个打法动作。
（3）第八个维度：基础管理
在战略打法七维度之外，还有第八个维度，即基础经营管理，打造企业动力机制。
这一块从今年开始我做了很多动作，我同时聘请了三家华为背景的咨询顾问，同时为我所用。
第一个，是高维学堂卞志汉老师的科学分钱和绩效管理，
卞老师的东西很实用，沟通非常舒服。
第二个，冉涛老师的人力资源管理，
他是华为的全球人力招聘总监，还有一家公司准备做BLM战略咨询。
五、未来5年百亿目标战略规划详解
年年创新高，五年目标百亿。这个目标现在听起来很遥远，但是这个逻辑是成立的。一旦2021年业绩突破18亿，这个势头不可能停止，明年就可以轻松的突破25个亿。
现在8月份马上要做明年的经营计划，公司的管理层非常有信心，明年保底25亿，冲30亿，他们觉得25亿肯定没问题，冲30亿要十分努力，要管理层抱团一致对外打群架。如果这样下去，后面这样增幅还是有可能的，这是我们定的五年中期目标。
那到底怎么去实现呢？
1.
总业绩=店铺数*单店店效
我们回到原点，总业绩=店铺数*单店店效，店铺数挖掘单品牌的最大发展空间，店效通过战略打法的六个板块做到极致。
我们是这样算的，按每30万人口一个店，全国14亿人口，开4500个店，现在店效是135万，未来三到五年努力达到200万，总业绩90亿是秋水伊人单品牌最大业绩空间。
策略我们采取与当年任正非一样的策略，他的策略叫深淘滩、低作堰，从内部来说专业化、标准化、降低内部成本，从外部来说渠道普及化，让利给渠道商。
我们要把秋水做成一个大众化的“国民女装品牌”，如何把内部成本专业化，把店效做高，这样才有可能实现目标。
2.
收购新品牌，输出管理
我估计当我们未来业绩做到50亿后，就可能会收购新品牌，然后输出管理。我们要在服装领域的各个细分品类赛道做到冠军品牌。
六、几点管理心得
1.
永远谦卑，保持开放心态，尤其要持续学习
做企业就是做人，老板要修心力，完善人格，最高的人格就是永远谦卑保持开放心态，持续学习。
2.
相信专业是解决一切的法宝
我们公司今年的主题叫“用心打造专业，专业才能成就事业”，这句话同时也是我未来的主题。我认为专业是解决一切的法宝，不管是人的问题，还是事的问题，终究都是专业问题。
如何提升专业能力呢？只有你有谦卑，永远保持开放心态，我想一定可以做到专业。我个人目前就是这样的心态。
3.
只有科学分钱，才能做到真正的激励
只有科学分钱，尤其实施薪酬包，才能做到真正的激励，员工才会有真正的动力，才能真正解决老板和各层管理者的正确站位。
4.
业绩治百病，只有业绩提升了，才能去做一切管理变革
所有通过外部管理咨询变革都要建立在上升趋势才有效，在下滑的趋势中，不会有产生真正效果，巨额的管理培训和咨询将打水漂！就是说如果现在是下滑趋势，你导入大量的培训和咨询是没有用的。
5.
只有产品提升才是扭转企业局势的关键
没有产品提升，靠营销只会适得其反。
因为产品不好，店开出来也是亏的。当然产品之前先要做品牌定位，品牌定位不准确，产品开发是不好的。
产品可以使一个企业从0到1，其他五个维度的发力，才会让企业实现从1到n量的飞跃。
6.
不要追求最大
不要做第一！只需在每个领域，每个环节做到专业、极致，所有的美好就会纷踏而至。我觉得品牌之道只有先做强，才能再去做大。
7.
只有老板才是产品变革的关键人物
只有老板专业了，才能改变企业的命运。
首先在产品方面自己彻底搞懂，只有老板专业了，才能改变一个企业的命运。
永远记住：命运永远掌握在自己手里，这个世界没有救世主，只有自已才能改变自已的命运！
高维学堂常驻导师冯卫东点评
冯卫东：
姚总的成长就体现了一个情怀创业者从经验管理，到科学创业科学管理的转变。在姚总身上能够清晰地看到，他说的这种专业化，在我看来，就是要掌握正确的因果关系。
他说什么事情都有专业，其实什么事情都有它的客观科学规律。他之前错误归因，就发现无数的钱打水漂了，企业业绩下滑，他马上用多品牌打法，一下做了8个品牌，这也是我们定位里面讲到的新品牌要逐个推出，而且是在第一个品牌格局已定的时候再推出，一个一个去做。他一下做了8个，发现其实是浪费了更多的钱和时间。
还有多元化跨界到不熟悉的领域，设计师电商平台跟你过去做服装品牌的资源能力都是不匹配的，这又烧掉1个亿，加上你错过的机会成本，时间精力，实际上可能不止1个亿了。
最后姚总是善于总结和学习的，他最后回归当初自己成功之道，也相信专业的机构，我也知道他是潘老师做的定位咨询辅导，这个定位挺好的，“更有女人味的职场时装”，也正确认识到营销和产品力的关系。
营销、品牌大部分是用于获取新顾客的，要留住老顾客，产生好的口碑最终还得靠产品力，品牌本身也能产生彰显价值的部分，品牌本身就是价值的重要构成部分。秋水伊人这个名字也不错，作为女装来说非常有女人味，跟这个定位也比较匹配。
▲图为高维学堂常驻导师冯卫东
姚总对管理的认知也是掏心掏肺的，大家只有打胜仗有业绩的时候才能做管理变革，所以钱分好了之后很多管理问题就解决了。
很多时候我们折腾管理就是既要马儿跑，又不要马儿吃草，我们又没有什么管理魔术。下坡路的时候拼命培训画大饼，就是不舍得分钱，那是没用的。
所以姚总对这个有深刻理解，很多时候就是通过打胜仗，再用好的分配机制，把这个转化成激励机制。
姚总觉得单个品牌好像是有天花板，30万人开一个店，能开4500家店，然后每个店200万，90亿就是单品牌封顶了。但是可能你的想象力还不够，我们觉得90亿不是单个品牌的封顶，因为认知聚焦和运营聚焦还是两件事情。
秋水伊人作为职场女装的代表性的品牌，它实际上可以适当延伸到相对比较休闲的领域。这样可以在一个品牌上做到再翻番，180亿，我觉得是没有问题的。
因为姚总已经在理论上突破了一些瓶颈，你认识到自己作为一个全能冠军是不行的，因为管理的根本是通过改变其他人的行为而实现自己的目标，这才是管理。
高维学堂常驻导师邓良点评
邓良：
姚总，你好。刚才您在讲的时候，我感受到一个词是“敬畏”，第一是对外敬畏市场，对内敬畏员工，这是我刚才听您讲这一大段，我的一个收获。
对市场的这种敬畏更多是假设自己有可能是错的，不一定是对的。我相信当初8个品牌的推出，在当时的情况下一定认为是对的，否则就不会推了。人通常都是在会觉得自己是合理的，所以才会做，但是反过来之后你就觉得是有状况的，所以对外是敬畏市场。
对内敬畏员工，就通过这种分钱的方式，激励的方式，能很好的调动员工，所以这是对我很大的一个启发。谢谢姚总。
▲图为高维学堂常驻导师邓良
另外我有两个小的思考供姚总参考:
第一个百亿战略规划，我个人认为至少从PPT的投放当中更像是一种目标分解，我有了100亿，我怎么分，分到每一年，但其实目标应该是推导，我怎么推导出目标该怎么来。在PPT当中没有看到对竞争对手的战略分析。
姚虞坚：
我简单说一下，我们在战略规划，年度战略规划和半年度战略规划里面，竞争差异分析我们这块是重点。
邓良：
特别好。第二个在对人的能力鉴定上，比如我们有战略能力，有领导能力，但其实最终的能力还是要回答顾客到底要我们的什么能力，来反推内部需要什么能力，否则我们这些能力可能和外部形成一个障碍点。
也就是对人的能力评价要站在顾客视角来评价，这样的能力提升才会真正对企业变革有帮助。