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来源：
克里夫定位研修院
乱世之下，我们还是需要静下心来去思考，我们自己企业的战略应该怎么制定，因为只有战略清晰了，你才知道下一步的动作是什么，才能够知道如何应对现在变化而复杂的商业环境。
4月4日晚，我们在克里夫视频号的直播间做了一场答疑直播。主题叫：
疫情下的商业十问。
为什么做这场直播呢？希望帮助大家缓解一下企业经营的焦虑。
最近疫情来得凶猛，我们在跟企业家交流的过程中，感觉到大家普遍对自己企业的经营状况感到焦虑。我们特意征集了大量的企业家们遇到的问题，进行了整理分析。并邀请了里斯战略定位咨询全球CEO张云老师来为大家解答时下企业家们最关心的十个战略问题。
我们希望能够从商业的观念、战略的方法，以及对未来一些新趋势机会的洞察和过往的实践经验总结，能够为无论是小企业还是大企业带来一定的启发，能够为大家缓解一下焦虑。
我们平时都很忙碌，忙于去应付那些眼前的问题，当下的问题以及非常着急的短期的问题，但是疫情让我们定下来，去思考很多本质的问题。
比如很多企业问的资源的问题，很多企业都会跟我说有很多资源，我认识某个企业家、我有很多商会的资源、我有很多政府的资源、我有各种各样的资源。
我想对于企业来讲，需要思考一个根本的问题，什么是你战略性的资源？我认为对于一个企业来讲，真正称得上战略性的资源的无非是三种：
第一种就是稀缺的实物资源，说得通俗一点叫家里有矿。
比如今天俄罗斯靠的就是天然气资源、石油资源。我有粮食的资源，我有化肥的资源，这些资源是硬资源。
无论从一个国家还是到一个企业，如果你有天生的、得天独厚的
实物的矿产资源，对你来讲是战略性的资源，这是第一种资源，但这种资源通常是
只属于少部分的企业，尤其是少部分的垄断性的企业。
第二种资源是什么？是技术。
比如你有某些专利，比如很多半导体企业拥有芯片的专利、芯片的技术。包括华为，通过集中了非常长的时间，整个企业的资源的投入，获得了5G的垄断性的技术，这是你的资源，这是别人挑不走的，这是第二种资源。
第三种资源是什么？是心智资源。
如果你第一种资源没有，第二种资源也没有，那你有可能有的第三种资源是什么？就是你有心智资源，你在顾客的心智里边代表某一个品类。
特别是你代表的品类很大，你这个企业就很有价值，你的资源就很丰富。但是如果你代表的品类很小，也没问题，你也可以获得一个小的品类的心智资源，这是非常宝贵的，别人抢不走的。
比如说，茅台代表中国最好的酒，无论它这个企业发生什么问题，它代表中国最好的酒，这是别人抢不走的资源。历史上五粮液曾经整个企业的营收，超过茅台最多的时候有三倍，但是它仍然抢不走“最好的酒”这个资源。
比如我们的客户，三只松鼠，它最好的资源是什么？
它代表了坚果，它一度在坚果这个市场上占了很大的份额，重要的是心智份额，这是它的资源。
对于香飘飘来讲，它是有杯装的奶茶，但对它来讲挑战很大的一个问题是，杯装奶茶这个品类遇到了很大的冲击，在往下走，也就是它的资源在下滑。这时候，你如何去重整这个资源，或者说再获取其他的资源，这是对企业非常重要的。
那对于广普的、非常多的中小企业来讲，你可能在全球、在全国你占据不了、代表不了某个品类。但你可能在某个区域里边，你代表了某个品类，代表了某个特点，代表了某个东西，这就是你的资源。
所以对于大部分企业来讲，你有矿、有实物资源的其实是很少的。有专利技术，这也是可遇不可求的。更何况一般意义上的专利技术，就算你拥有了专利，专利的官司是非常昂贵的，你可能也获得不了垄断性的地位。
对于大部分的企业，尤其中小企业来讲，你可能获得的真正的战略性的资源，我认为就是你能够代表某样东西。
在区域代表某样东西，你就是一个区域品牌，在全国代表某样东西，你就是个全国品牌，在全球代表某样东西，你就是全球品牌。
那你所有的真正战略性的资源，你赖以生存和发展的资源，你最可以依靠的，就是积累这个词。所以我觉得初创企业、中小企业，你缺资源，你就要知道你累积的战略性的资源是什么。
所以你必须把你有限的资源集中到一个点上来，促成一个目标，就是你能够在一个区域市场代表一个小的品类。
这样的话，你就有了起步的一个支点，你就可能从一个区域性的品牌变成全国性的品牌，然后变成全球性的品牌，这是你和其他企业竞争最重要的战略性的优势。
企业面临很多问题，例如团队、组织、文化、运营……如何解决？
对于中小企业来讲，可以说是百废待兴，每一个环节都是薄弱的。甚至到了一定规模的企业，在很多企业运营的环节都是薄弱的。
你可能是缺乏团队的，你可能是缺乏组织能力的，你可能是没有文化的，你在很多层面上都是需要补课的。但是对于企业来讲，我们必须要清楚，我们核心的成果在哪，是由什么创造的。
早在半个世纪以前，
德鲁克先生就讲，企业的成果是在企业之外的，是在顾客那里的，由顾客创造。
其他的企业内部的运营、人力资源、团队、文化、组织，无论哪个层面的改善，都是内部的成本，并不能创造外部的成果。
企业可以降低成本，可以节约费用，可以带来更高的效率，但是真正创造成果的一定是在企业之外的。以广义的营销为基点，建立你品牌的影响力和心智地位，这是最重要的。
所以当企业面临很多问题的时候，我们必须要有一个焦点，尤其是对于初创企业来讲，初期最核心的问题实际上是外部的市场的问题，是在消费者的心智里边，能不能建立起影响力的问题。
如果你能建立起影响力，解决了这个问题，后续的其它问题可能就解决了。
比如说，在里斯的实践里边我们遇到过很多问题，比如说我们曾经给一个零售企业做咨询，在我们给它做咨询的时候，做了内部的调研，发现内部有很多的问题——服务很差、投诉率高、效率低、成本高、营销找不到焦点、内部信心不足等等很多问题，几乎每一个层面上都有问题，企业的创始人也完全没有信心。
可是当我们理清楚这个企业的问题后，发现企业没有清晰地找到它的战略定位的方向。所以我们认为，其余的问题都不是核心问题，核心的问题是要建立企业的差异化的定位，聚焦这个方向来发力。
之后当我们为它找到了这个差异化的定位，聚焦资源之后，企业发现原来的问题都没有了。
当这个品牌在客户那的影响力越来越大，越来越多的新的顾客进来之后，它的投诉也变少了，内部的凝聚力也在提升，它的文化也变得越来越清晰了。往差异化的方向去走，它以前效率低的问题也改善了，因为它有了明确的方向之后，聚焦之后，效率也就提升了。
所以对于企业来讲，我们核心的要事不是解决所有的问题，而是一定要找到关键的问题。关键的问题对于大部分中小企业来讲，都是在企业外部的、如何获得顾客的问题，我认为这是一个非常重要的聚焦的焦点。
你不应该去希望面面俱到，把所有的问题都解决。因为所有的企业没有一个企业没有问题，
企业的问题永远解决不完，你必须要找到那些关键的问题，集中资源去解决。
我最近10年里接触了非常多的企业，其中有很多是中小创企业。确实在过去的10年里，我们商业环境有了很大的变化，媒体越来越分散，整个商业环境受互联网的影响、新渠道的变革，几乎在每一个和商业相关的要素上都产生了非常明显的变化。
所以很多企业家、创业者会问我一个问题：张老师，今天这样的商业环境里，当媒体不再集中的时候，我们原来的定位是不是依然有效？我是这样认为的，定位的原则依然是有效的。
为什么？
因为定位的根基是基于心智和认知，心智和认知是不变的，无论什么时代也不会改变。
但是今天我们确实面临的挑战是——如何更好地去占据心智。
在过去的十几年里，里斯做了很多的
实践、反思、总结以及发展，我们形成了一个全新的理论方法体系，叫品类创新。品类创新这个观念，我认为无论是对于中小创企业，还是成熟的大企业，都是至关重要的。
我把整个品类创新的观念和方法论梳理出来，和里斯先生探讨。里斯先生觉得非常兴奋，他认为品类创新是终极的定位。为什么是终极的定位呢？因为我们以往传统的定位核心是通过在已有品类里边进行阶梯之争。
比如原来的品类里边，我本来是第十、第九、第八、第七，我希望成为数一数二。
这种老品类里边的阶梯之争，在今天变得非常的惨烈，成本非常的高。
里斯公司曾经做过一个研究，在美国市场上，过去50年的25个第一的品牌，50年过去之后还有21个，这说明了什么？第一是很难撼动的。故而我们很多企业都会抱怨，认知很难建立。
我想说其实这是一个硬币的两面，你不应该抱怨，因为对手也很难建立认知。
因为你一旦建立起来领先的认知，别人就很难撼动，这是你真正的壁垒。
接着刚才讲的，对于我们大量的中小创企业来说，通常在原来的品类里边已经有一个稳固的、领先的、数一数二的品牌了，我们要去颠覆它是很难的，因为认知很难改变。
对于我们来讲，最重要的机会是什么？我们其实可以另立一个可以成为第一的品类。对于大部分企业来讲，更好的选择并不是说在原来的品类里边把我从第十变成第一，逆水行舟，这个代价是非常大的。
但是我另列一个品类，成为这个品类里边的领先，就相对容易得多。这是今天这个时代里最重要的方法，我认为也是终极的方法——
品类创新。
所以里斯先生说品类创新的好处是什么呢？
起步就是领导者。
我们帮助企业去定位，让它从原来的第十变成领导者，这是非常难的。但是品类创新的价值是，起步就是领导者，所以这是终极的定位。
我认为在今天，我们进入了一个超级技术时代，进入了一个我们全人类、全球的消费都在进行大升级、大迭代的时代，品类创新恰恰是一个恰逢其时的、全新的方法。
他的企业想在价格红海的市场打高端，这个策略是否有问题？事实上这个企业做战略有两个选择：一个是另立品类，另一个是细分高端市场。
但他这个企业不想选择另立品类，原因是觉得自己的资源不足以支持教育出一个新品类，还是在别人教育好的品类里细分市场更经济。他问我怎么看。
这里我想厘清一个问题，在一个大众的红海市场去建立一个高端的品类，它本身就是一个品类创新。这个问题背后意味着他对品类的认知是有误区的，他认为这个品类是物理性的。
比如我们在SUV里边分化出一个高端的SUV，它仍然是SUV，但高端的SUV毫无疑问是个新的品类，所以这是第一个概念，就是说它已经是另外一个品类。
当然基于这个企业提出来的问题，在一个价格红海的市场上，能不能去做一个高端，它的理由是说，如果要去教育另外一个市场，我的资源不匹配。
第一点，要做高端，首先你要有匹配的资源，因为高端意味着背后的消费者都是比较挑剔的，你必须要有更好的技术、更好的服务或者更好的、更高级的产品，这是需要投入的。
第二点，高端的品牌建立周期都是很长的，大众价格的市场，大家对建立信任的时间要求是低的，但是在高端市场建立信任的时间要求是高的，所以可能有形的资源投入不多，但是无形的时间投入很高。
我们看全球的奢侈品，你很少见到一二十年的奢侈品，大部分奢侈品都是有几十年、上百年的历史，为什么呢？
因为在高端市场上建立信任度是需要时间的。
所以，当你在一个品类里面要建立高端的信任度，你不仅需要资源的投入，也需要时间和耐心的投入。
所以我认为如果你在的这个品类里，大家都在打价格战，而你去做高端，这是一个可行的做法，但是你千万不要认为这样就可以省资源，没有教育的成本。其实你需要资源的投入，需要创新来为高端的品类建立支撑，同时需要耐心和时间，你的投入一点都不少，但是我觉得你也会得到很好的回报。
如果以上几点你都做到了，你就可以避开价格战，你可以有一个长时间相对小的量，但是比较好的利润的市场，可以支撑你持续的发展。
有人说，现在的消费者去做购买需求的时候，已经不仅仅是从品类出发去产生购买需求了，譬如说他会基于他的生活方式，甚至是不同场景的需求，或者基于认同了某一种的理念。
这么来看，品类创新是不是也不是绝对的、唯一的、终极的战略了？品类创新是否已经过时？
从里斯到我本人，我们整个大的团队和组织，一直希望去找到那些根本的、不变的东西，我们并不是去研究变化的。
去研究那些不变的东西，是全球商业成功的非常重要的原则和智慧。
就像巴菲特的合伙人芒格说的，其实在商业领域非常重要的智慧是找到那些简单的、可行的原则，然后坚持去实践它。我们里斯的一个非常重要的使命，就是去找到那些简单的、非常有价值的、有效的原则，然后分享给企业，推动企业去实践、去坚持。
所以从定位到品类，再到品类创新这个观念，很多企业、很多人在讲，但我觉得其实大部分人对它的理解是有误区的。
这次十问十答征集的问题里，很多企业提出的问题，我觉得从侧面体现出对品类和品类创新是不了解的。
比如刚才这个问题，有人说消费者做购买需求思考方式变了，是不是品类创新就过时了。事实上，没有人说品类一定是产品这个层面的品类，我们说的品类它是认知层面的品类。
我最近在写一本书，可能到五六月份就会出版，就是《品类创新》。我对品类创新做了一个全新的定义——
品类创新是建立一种新的认知，不需要你去做技术、产品上的发明和创造，只要你能建立一种新的认知，你就是一种创新。
品类创新是发现心智里边某一个品类的空缺，你用一个新品牌去占据的一个战略。所以只要是符合认知的，它都可能形成品类，不一定是某个产品。
回到前面提出来的，生活方式能不能成为一个品类？场景能不能成为一个品类？我认为这是有问题的，场景是有可能诞生品类的，但是场景诞生的品类有可能很窄。
我举个例子，王老吉作为凉茶，它的一个重要的消费场景是吃火锅。如果诞生一个新的品类叫火锅凉茶，这个凉茶有可能是窄的，但是它仍然是可以诞生品类的。生活方式能不能诞生品类呢？我认为很难。
其实我不知道他认为的哪个品类是生活方式品类。从消费者的认知来讲，生活方式很难成为一种品类，它最多能成为一种风格，比如说像购买无印良品，你可以说它是一种生活方式，但是每个人的理解都不一样。
无印良品真正有点差异化的，是一种极简的设计风格，但是尽管如此，无印良品也不是那么成功。我们可以对比一下优衣库，它是专门做服装品类的。无印良品虽然有这种差异化的极简风格，但无印良品是什么都做的，家居杂货、甚至酒店等，现在无印良品衰落得非常厉害。
所以这背后品类的力量在于什么？它在于我定义的人类的第一大心智模式，叫做心智起于分类。
就是人类的大脑从一开始运转，就是从分类开始的。比如我们对一个未知的事物，会发出来的第一个问题是什么？就是“是什么”。What？
我认为这是人类认知未知世界的第一问，What？What背后是什么？就是分类。它是什么？它属于老虎、狮子还是人？我们遇到一个陌生人，会问他：你是哪的？这是在分类。你是干什么的？这也是在分类。
所以品类的力量之所以是终极的力量，在于人类对于未知的事物、所有的事物，首先要做的事情就是分类，否则它处理不了，这是品类背后的非常重要的力量。以后有机会再系统地给大家分享。
回到主题，我想对于企业家来讲，
如果你率先掌握了根本的、底层的理论，你就掌握了其他企业没有掌握的先进的武器。
里斯经过过去十几年的实践的发展，我们全球的合伙人在一起形成了一套我们叫做里斯的品类创新的战略模型。我们将在品类创新大会上做全新的发布，在《品类创新》的书里做发布。
在过去的5年里，我们和企业一起合作，在餐饮、建材、快消品、床品、服装等领域打造了10个十亿级以上的品类之王。其中非常典型的一个代表是坦克，长城的坦克。
我们知道2021年中国市场最火的汽车不是特斯拉，是坦克。坦克一车难求，而且它突破了中国车的价格上限，
35万的坦克500在三个月里订出了4万台，这是非常惊人的成绩。
坦克的成功就在于它开创了一个品类，而且是在里斯品类创新的思维模型里边一步一步发展出来，非常精彩的一个成果，我相信坦克会成为哈弗之后又一个千亿级的品牌。
所以这套方法是帮助我们很多中小创企业，新发展起来的新经济的企业，成功实现突围的非常有效的方法。
我常说，今天这个时代是百年难遇的时代。消费在变，包括政治经济在变，大的环境在变。那么全球政治经济环境变化，对商业有什么影响呢？
第一个，它可能影响的是全球化的企业。比如长城在俄罗斯建立了厂，本来之前的设想是俄罗斯的工厂生产的产品会出口到乌克兰，出口到其他周边的国家，但因为地缘政治的原因，现在看起来就泡汤了。对全球化企业来说，全球战略会产生影响。还有第二个，是希望去全球发展的企业。
所以总体来讲，
大的宏观环境的变化，政治经济的变化，我认为更多的是对大企业影响会比较大。
最近有个企业家跟我讲，说他们请了一个咨询公司来帮他们梳理内部的战略，结果梳理了宏观政治经济各个层面的很多维度，分析完之后，从每一个维度又分析出来了无数的趋势、无数的可能、无数的问题，结果他整个战略也晕了。
我告诉他对于几十亿的企业来讲，你根本就不用考虑这个事。宏观政治经济，这是长城这样的千亿级的企业，华为、腾讯、阿里巴巴这样的万亿级的企业，以及长城这样的千亿级要往万亿级去发展的企业他们去考虑的。
而对于大部分的中小企业来讲，我觉得你可能想多了，你可以去关注，但是千万不要花太多的精力去研究那些东西，你可以把你的目光聚焦到和消费者的趋势相关的那些问题上，让那些巨人企业去关注那些宏大的问题。
而说到巨人企业，通常他们的战略才会受到大的宏观政治经济变化的影响。这几天，出来一个新闻热点，说比亚迪它要停产传统能源车了。有人问我怎么看？
比亚迪的这个做法，其实也是在全球环保意识提升的趋势下，提前对全球禁售燃油车号召的一种回应。
但是，我觉得它这个战略举动晚了至少5年，我认为理想的情况是——它早10年前就应该这样干。
在长期的发展里，比亚迪很早就做电动车，但是它一直处于战略骑墙状态。比亚迪品牌传统燃油也做，混动也做，电动也做，它和专门只做电动的特斯拉相比，我觉得是完全没法比的。
假如10年前，比亚迪就聚焦只做电动车，由于它做的是大众市场，那么它就很有可能逼自己在今天，成为全球最大的电动车品牌，和特斯拉差不多价值。
但是比亚迪没有这么做，因为企业可能会想，燃油车还有20万、30万的规模，这个市场为什么要放弃？这个想法让比亚迪错失了前所未有的机会。
我们曾经对消费者进行调研，问到比亚迪是什么企业，
消费者甚至不认为它是一个纯电动的企业，认为它是个电池企业，这是非常遗憾的。
我第一个问题里讲了，企业必须清楚在消费者的心智里面你的资源是什么？你代表了什么？如果比亚迪代表的不是电动车，代表是电池，它能和那些专门做电池的电池企业，比如宁德时代比吗？所以我觉得非常遗憾，而它今天这个举措也算是亡羊补牢了。
另外，我们这个时代，真是千年不遇的时代，消费大迭代的时代，这其中诞生了无数的机会。
比如在汽车领域，如果不是因为消费的大迭代，不是环保意识的崛起，从传统燃油到到新能源，我们要颠覆BBA（奔驰、宝马、奥迪）这些通过100年建立起来的，在高端市场的这个地位基本上是不可能的，无论中国汽车企业多努力。
但是电动车时代来了。在另外一个品类里面，BBA就有可能颠覆了。
比亚迪的做法首先顺应了趋势，同时也算是亡羊补牢了，事实上，他早就应该回应这个趋势，拥抱趋势，把握趋势，这是一个很好的战略决策。
但是，比亚迪我认为现在仍然是个大杂烩，新能源汽车已经分化了，有混动和电动，电动里边现在已经有高端的、SUV的、大众的，比亚迪是怎么做的？
比亚迪现在的做法是全都干，混动也做，纯电动也做，SUV也做，轿车也做，高端的也做，大众的也做。我们认为它仍然是缺乏清晰的战略，
它应该要学习长城，建立多品类、多品牌的布局，这是比亚迪接下来最重要的事情。
它需要跳出行业的思路，回归到顾客的角度去寻找顾客心智当中还可能存在的新分化出来的品类机会。
其实我们讲新常态，是意味着将来新冠结束了，也许还有其他的全球性传染疾病，
我们企业的长期可发展的战略，必须要能够应对这样的环境，能活下来。
回顾过去，那些在生物史上活下的生物，并不是最强大的、更强壮的，而是能够适应变化的。疫情这个变化给我们很多行业其实都带来了冲击，比如旅游行业，如果遇到这样的情况怎么办？这是旅游行业需要去思考的。
假如它是个新常态，旅游可以怎么进化？无非是借助新的技术，去避免这种因为物理限制产生的对整个品类的巨大的影响，所以可能诞生的是基于互联网的旅游方式，可能是虚拟现实的旅游等，这是旅游行业需要去思考的。
再比如餐饮行业，我印象特别深的一件事，就是在疫情来之前，我接触了很多餐饮企业，它们都觉得不需要钱，不需要融资，为什么？因为餐饮行业是个现金流非常好的行业，之前经营也很平稳。
但是当疫情来的时候，就不一样了。前不久还有一个媒体采访我，问为什么现在的快餐企业都排队上市？我想，其中一个很重要的原因是经过疫情之后，大家觉得通过资本市场可以让企业获得一个相对平稳的资本支持，抗风险的能力提升了。
但我觉得这个不是终极的思考，根本上餐饮企业必须要思考：在面对疫情这样的、作为新常态的、经常会出现大范围的公共卫生事件，这种情况下，我们应该设计什么样的运营模式？
其实在五六年前里斯的品类创新大会上，我提出过一种互联网餐厅的概念，后来老乡鸡创始人束从轩先生专门还找我聊过这个设想。
我认为尤其是在渠道成本、店面的运营成本很高的一线城市，其实是存在着以互联网的方式，来建立一个互联网餐厅的这种品类的创新机会的。但不是说完全没有线下，线下可能只是解决线上的信任度的问题。
当然，这个创新要结合几个点——要考虑餐饮品类里边经营菜品毛利的情况，要考虑菜品经过互联网配送这种方式会不会影响到你的口味。有一些可能就不行，比如说烧烤，因为你烤好了送过去，可能30分钟以后就凉了，这个体验就是差的。
所以结合着这些因素考虑之后，一定有一些品类毛利不错，也是刚需的。而且它通过互联网配送，或者技术的创新，能够保证它和堂食接近的风味。我认为这些品类就有可能真正形成互联网的餐厅，我们看到在火锅品类里边已经出现了这样的趋势和兆头。
以此类推，我们大部分渠道成本很高的行业，我认为都有这样的创新的机会。
这里分享到餐饮的话题，也回答一个企业家问我的问题：
地方性的餐饮品牌和全国连锁餐饮品牌，他们在守住当地的市场或者走向全国市场的做法上面，会有什么不同的侧重点？
我们经常讲一个概念叫做：小市场开杂货店，大市场开专卖店。你要在一个区域市场发展，通常很难聚焦，你有可能从横向来看，考虑的是区域市场的需求里边，做高端的，做某一个群体比如商务的，做大众的等等。
所以如果你只在一个区域市场开店，你首先一定是个杂货店，杂货店可能不会分高端、中端、低端，因为你要满足这个区域市场有限的需求的大部分。
但是你到大市场去开店，你要成为一个全国性的品牌，全球性的品牌。我认为最核心的原则就是聚焦，做品类的分化。
中国的餐饮里有八大菜系，其实这不是品类，八大菜系是一个非常宽泛的概念。我举个例子，今天有哪个品牌主导了粤菜？有哪个品牌主导了川菜？有哪个品牌主导了湘菜？有哪个品牌主导了鲁菜？没有。为什么？
因为每个菜系都是非常宽的，它和认知的规律及认知里品类的规律是相悖的，所以很难建立起来品牌。
但是八大菜系里有很多核心的招牌菜，这些菜品有走向全国的潜力，有机会打造出品牌。
我们看火锅，四川和重庆的火锅里边已经分化出羊肉火锅、鱼头火锅、毛肚火锅、鸭肠火锅、海鲜火锅、鸭血火锅等等。同样菜品也会分化出很多，我们克里夫的一个学员——费大厨现在在一二线的湘菜里是最火的品牌，它就聚焦辣椒炒肉这一道菜品，现在在长沙、深圳、上海迅速开店，非常火。
所以中餐其实非常大的机会，就在于聚焦一个菜品的品类，当然你不能随便去找一个菜品，这个菜品如果是不主流的，如果只是区域口味的，它也很难成功。
餐饮企业要打造成全球品牌，到全球去发展，如果只是一个泛泛的粤菜馆、川菜馆，我认为基本上没有机会。
你看全球性的餐饮品牌麦当劳、肯德基，它都是以汉堡为核心或以炸鸡为核心，通过一个非常清晰的聚焦的品类来发展，这是餐饮企业非常重要的机会。
一直以来我的观念里，我认为有两个大的主线是非常有战略价值的。第一个我叫做时间的朋友，其中的代表就是像烈酒这样的行业，随着时间的积累它的优势会越来越强。
大家可以想一想，在很多行业里，只要有民营企业经营的行业，民营企业总是战胜国有企业。但在烈酒这个行业里，你会发现前十位的基本都是国有企业，为什么呢？恰恰是因为这些国有企业的历史是非常久的，它们有时间的积累。
时间的积累成就了产品，产品积累了品质，这成为它们的核心竞争力。
比如在美国市场，就没有一百年以下的威士忌品牌。
烈酒就是这样，时间积累就是壁垒。宣酒的董事长李健先生曾经跟我讲：张老师，白酒的核心竞争力就在于基酒。这就说到了关键。
里斯在过去几年里面服务了茅台，现在服务习酒，对酱酒这个行业应该算非常了解的。我们在2020年发布了中国烈酒报告，非常清晰地预测到了酱酒这个趋势。判断了这是个趋势，不是个风潮，为什么呢？趋势和风潮的区别在于哪里？
趋势是有消费者的认知和需求支撑的，风潮是大家营销的、外部的力量推动的。我们为什么确认它是趋势呢？我们调研了很多消费者。
很多消费者喝浓香的，喝了酱香之后就不再回去喝浓香的了，他们认为酱香是健康的、优质的白酒
，这是非常重要的一个判断的点。
我们也知道在过去的几年里，大量的企业在酱酒上做了投资。但今天要建立起新的酱酒品牌，相比5年前、10年前确实是机会少了很多了，但是并不代表就没有。
我觉得我们研究整个白酒市场的这些品类的机会，需要跳出行业的局限，从消费者的角度去思考。举个例子，江小白曾经非常火，它成功的原因是什么？是那一段段的文案吗？在我看来那一段段的文案对营销是有帮助的，
但是江小白很重要的成功原因，是它切入了一个小包装白酒的市场，我认为这是它最大的机会。
那么回过头来，我们再去看白酒的品类机会，我举个例子，能不能做一个小包装的酱酒？小包装的酒里边有江小白的高粱酒，有小郎酒的浓香酒，酱香的有没有？
那么小包装是个品类的机会，在其他的维度上有没有？
你从消费者认知这个角度去思考，去看一个个的分化标准，和价格结合起来，能不能找到一个好的机会？
我认为这是白酒行业需要思考的，当然必须要承认这样的机会并不多。
这次的十问十答征集的问题里，有两个企业提出了他们的问题。一个是做植物蛋白肉的，还有一个是做功能饮料的，这些其实在我看来，都是大的健康趋势下面的机会。
前面我讲了我看好的两条主线，第一条主线是时间的朋友，比如说普洱茶是时间的朋友，随着时间的积累，它的茶会变得越来越有竞争力。烈酒同样也是。
另外一条主线，我叫做时代的朋友。因为时代诞生了大的消费迭代，消费的迭代又诞生了大量的机会。
这个时代最大的机会之一，我认为和食品饮料相关，为什么呢？如果说我前面讲的汽车市场正面临着百年一遇的消费大迭代，
那么在食品饮料市场，我们可能面临的是数千年一遇的消费大迭代，这个核心就在于糖的革命。
人类在几十万年前就接受了糖，把糖作为补充热量的一个黄金来源，所以一直适应了糖的口味。我们由此诞生了大量的食品饮料都是以蔗糖为核心，比如可口可乐等等。但今天在大健康的趋势下，我们有机会去颠覆它。
要是在20年前、30年前你说去颠覆可口可乐，我认为是不可能的，但是今天我相信越来越多的人相信是可能的。比如说元気森林就想干这样的事情，虽然我认为它也替代不了可口可乐，但是毫无疑问它可以触及到可口可乐的市场，就是因为糖的革命。
因为糖这个要素，我们就可以推及到所有和高糖相关的饮料，并来做相应的品类创新。
元気森林做了什么？它宣传零蔗糖、零热量、零脂肪，其实核心就是零蔗糖，用了无糖的东西，做了一个全新的品类，重要的是它定义出来了这个品类，并聚焦这个品类打造了一个新的品牌。
所以我认为对于食品饮料企业来讲，现在是个黄金时代。你认为可口可乐会为零热量的可乐推出一个全新的品牌吗？它绝对不会。康师傅会为它的绿茶推出一个全新的、零热量的、零糖的品牌吗？绝对不会。红牛会为它的能量饮料推出一个全新的、零热量的、零糖的品牌吗？绝对不会。
而正是因为它们不会，这就给了我们中小企业一个机会，
一个
百亿级、千亿级的机会。
特别是，食品饮料这个行业，糖只是一个要素。我们知道在健康大趋势下，有四个要素：低糖、低脂肪、高蛋白、高纤维，而每一个要素之下都会延伸出很多的机会。
包括植物蛋白饮料，这样的品类只是这个趋势下的一种——将蛋白和植物结合起来。但现在我们市场上有没有真正意义上的植物蛋白奶？实际上并没有。
维他奶、露露甚至六个核桃，它们都是饮料，并不是基于健康趋势，是作为替代补充蛋白质的，作为早餐用的产品。因此，植物蛋白领域，就有了一个非常重要的机会。
我看到有很多企业有切入这个领域，但是路数都是往饮料那个方向走，而不是往奶的方向。我们需要的是植物奶，而不是饮料，这是非常重要的区别。
必须要回归到我们替代什么？
我们要替代的是牛奶。
比如我有乳糖不耐受的问题，不喜欢胆固醇，不喜欢脂肪，我就需要一个植物奶来替代我的牛奶。很多企业都没有找到这个关键点，我觉得这是非常遗憾的。
讲到这里，有人问我：怎么看待植物蛋白肉这个品类的机会？这个领域里，有很多品牌已经率先拿到了融资，刚创业的企业要怎么打？我觉得这两个问题应该结合在一起。
首先，我非常看好植物蛋白肉，为什么？高蛋白这个趋势是非常显著的，因为越来越多人健身，越来越多人意识到蛋白质对健康的好处。
里斯先生他在美国做一项公益事业，希望推动更多的人去关注健康，把热量、蛋白质、纤维、脂肪的含量标注在产品最显眼的地方。背后其实是什么呢？你选用的是低糖、低脂肪、高蛋白、高纤维的食品，对你的健康是有好处的。
我记得疫情之前，中国牛奶的消费已经连续下降了好几年了，但是疫情之后牛奶消费又大幅上升了，为什么？因为专家们说牛奶蛋白质是帮人提升免疫力的，包括我本人也坚持在喝牛奶和吃蛋白，所以我是很看好的。
另外，从我个人的经历上来讲，我以前是肉食动物，基本上很少吃蔬菜，但是今天我进化到逐渐开始可以不吃肉，但是我可以吃豆腐、蔬菜这样的东西。我思考背后的原因是因为健康教育的推动。
因为我看到越来越多的健康杂志都在介绍、科普、推广一个观念——红肉的危害。所以当肉的危害不断教育之后，大家都会对素食、植物蛋白越来越接受。
所以我对植物蛋白肉这个品类很看好，我觉得未来它就像是十几年前的纯电动车，需要时间发育，但是渐渐地一定会有一个广阔的位置。
其次，对于今天起步的企业来讲，我觉得有三个要素是重要的。
第一个，如果在大众的心智里边，没有一个代表品类的品牌，你最重要的就是要成为这个代表品牌。
品类创新的理念是什么？代表品类。也许这个品类已经推出来很多年了，你不用是第一个推的，但是你要在心智里面成为代表的那个。
电动车在100年前已经推出来过了。在90年代通用也推过电动汽车，很多企业都推过，但是你要问消费者，哪个品牌代表了电动车？毫无疑问是特斯拉。所以今天特斯拉取得了一个惊人的成果，在美国占据了百分之七八十的市场份额，这是在大部分品类里面很难做到的。
所以对于向我提问的植物蛋白肉的企业来讲，你最大的机会是你要去代表这个品类。
还是以植物蛋白肉为例，你想要去成为一个品类的代表，这就涉及到你怎么定义这个品类，是叫植物蛋白肉还是叫什么肉，品类名一定是消费者容易接受的。然后你要定义它含多少蛋白质，和肉是一样的吗？它的口感怎么样？等等。此外，你还必须要用个好的、新的品牌名。
我们之前跟学而思合作，学而思说我们在互联网上也启用了一个新的品牌，我问叫什么名字？叫海边。我说这个名字太差了，与猿辅导和作业帮相比它太差了。企业必须要起一个好的名字，同时要建立新的定位，新的配称。
第三个，要确保自己持续获得足够的资金，去不断地扎根心智。
就像特斯拉，我认为特斯拉的成功离不开马斯克能持续地融到很多的资金。
机会越大的品类，它成长需要的时间越长，那就需要越多的资金。但如果你把握住了，这会是一个非常大的机会。
总体来讲，我觉得小企业普遍的问题，就在于大多采取了跟风的做法
——看看哪个市场大，哪个市场有风口，哪个市场领导者做得不错，我也跟着去分一杯羹。
别人做毛肚火锅，我也做毛肚火锅；别人做希腊酸奶，我也做希腊酸奶；大部分小企业都是这样的做法。而当这个品类的风口刚开始的时候，这种做法好像可以分一杯羹，但是实际上你面临的问题是不断从头开始，所以小企业必须要改变打法。
怎么改变？勇敢地走到做创新这条路上。甚至你勇敢地站在大企业的对立面，去思考大企业强势中的弱势是什么。大企业有资源优势，但从我们接触的大企业来看，
大企业的决策非常慢、非常理性，缺乏直觉，远离一线市场，这都是它的弱点。
比如要让大企业启用新品牌，这非常难。
关于这点，我最初非常困惑。直到宝马一个高层说：
“我们如果在电动车上用了另外一个品牌，就意味着宝马这个品牌有一个生命的终点，因为它代表了传统燃油车，没有人敢做这个决定。
”
于是我明白了，大企业有它不能做的、它不可能做的、它很难决策的、它很难去看到的方向，所以这就给了小企业机会——一定要找到大企业强势背后的弱势，站在它的对立面去找机会。
最近我看到有媒体说，在建材行业里有两个案例做得非常好——投入小、成长快。一个叫做久盛，最开始是做木地板的，在木地板里边处于第三、第四的地位，但是木地板这个行业遇到了增长瓶颈，甚至有时候是负增长的。
后来里斯帮它做了战略梳理之后，我们给它找到了一个趋势性的品类，虽然小，但是未来会大。这个趋势性的品类就叫实木地暖地板——是我们给它定义的品类。
之后我们推动这个企业聚焦资源来打，因为我们看到了大自然——这个行业里的领导者它是不会做这样的事情的，它很难聚焦到这样一个品类上来，所以我们相信比它强的这些对手都不会这样做。
所以当久盛实施了新战略，导入了新的定位、新的视觉、新的配称，切换新的店面以后，它迅速成为这个行业里面成长最快的，尤其是在利润上的成长。
在过去几年营收成长了两倍多，利润成长了三四倍，从几个亿的企业变成了十几亿二十亿的企业，这就是小企业可以学习的做法。
另外一个做得好的案例，可以说是最近两三年里中国建材行业最火的品牌——叫做大角鹿。这个企业之前长期零售终端销售都是在两三个亿，以前叫金尊玉。在大理石瓷砖品类里，它是第二名，第一名是简一，简一的声量投入非常大。之后我们协助它做了新的战略——让它界定了一个新的品类叫“超耐磨的大理石瓷砖”，并换了一个新品牌名叫大角鹿，用了新的视觉，建立了新的配称。
后来发生了什么？在2021年整个行业都非常低迷、产能严重不足的情况下，大角鹿在零售终端的销售额已经达到了二十几个亿，已经是中国销量和销售额第一的大理石瓷砖品类，今年还会有100%的增长。
这说明什么呢？说明当所有的企业都去吃大锅饭，都去做那些宽泛的概念的时候，你如果能够聚焦做出一个切中消费需求，切中趋势的新的品类，而且用一种全新的品类的战略方法，去设计、去拥抱这样的机会，你就会取得非常大的成功。
久盛和大角鹿就是两个很好的案例。
总的来说，品类创新对小企业来说，是一个成本最低、投入最少、成功率最高的方法。
我觉得品类创新是每个企业都可以实践的，它不是技术创新，也不是产品创新，重要的是你的观念，你有没有品类的视角和发现品类机会的能力，同时能不能真正地聚焦资源，去把握这个机会，这对于中小企业来讲是至关重要的。
大企业要持续获得成长，我们行业里面都知道有个流行的概念叫第二、第三增长曲线。第二、第三增长曲线怎么打造出来？我认为除非你能够真正地进行第二次、第三次的品类创新。
一个企业之所以能成为大企业，它至少在全国成为了一个品类里面的领导者、领先者。比如格力，它聚焦空调，成为空调品类里的领先者，它就是个大企业。格力今天的成长遇到的问题是什么呢？
它为了打造第二、第三增长曲线，推了其他的业务，比如推了晶弘冰箱，推了格力手机，但一个都不成功。
它为什么打造不出来第二、第三增长曲线，是因为它没有真正地实现了品类创新。所以我有一句话叫：
品类创新不成功，增长曲线一场空。
对于大企业来讲，其实品类创新更难。但是比小企业更重要，因为大企业如果不能持续地打造第二、第三增长曲线，增长瓶颈就非常明显。比小企业更难而又更重要，这是一个巨大的矛盾。
所以大企业要实现品类创新，我觉得有三个重要的要素：
第一个，必须要有品类创新的观念。
大企业要意识到必须要去打造4N——新的品类、新的品牌、新的定位、新的配称。
第二个，大企业需要外力来推动。
在里斯过往的实践里，我们知道品类创新的主角一定是中小企业，所以我们之前一直对大企业做品类创新非常顾虑。但后来我们发现，一旦大企业有了品类创新的意识和观念，同时又有外力的推动，它决策的瓶颈就很容易打破。
比如说我们服务了13年的长城汽车，可以说是咨询史上的一个奇迹。如果我们真的20年合作下来，我相信那个时候长城有可能已经是万亿级的企业了。
从2008年的80亿起步，到2021年的将近1,400亿元，它如何突破千亿？而且它的目标是希望在三四年以后能够达到5,000亿，它如何突破这个瓶颈？通过品类创新。
我前面提到的坦克是它的一个品类创新，欧拉是另外一个品类创新，而且现在它准备推出的新品类还越来越多，长城汽车围绕着品类创新打造了整个企业的战略体系。
当这些新品牌、新品类如果都成为全球性的品牌，全球性的新品类，长城就成为了万亿级的企业，所以品类创新对大企业的增长是至关重要的。
再比如，在快消品企业里，几年前我们给国内一个区域性的酸奶企业君乐宝做咨询，帮助它打造酸奶品牌。也是通过品类创新这套方法。
以前它做的产品都是同质化的产品——你是杯装酸奶，我也是杯装酸奶；你是原味酸奶，我也是原味酸奶；你便宜，我更便宜；你促销，我更促销。
但后来里斯协助它打造出来两个品类：第一个叫“涨芝士啦”芝士酸奶，卖到了十几二十个亿。另外一个酸奶品类叫零蔗糖酸奶，启用了一个新的品牌叫“简醇”，我们给它想了一个战斗口号，叫做——怕蔗糖，喝简醇。
今天简醇在零售终端的销售已经达到将近四十个亿，是全国零蔗糖酸奶里的遥遥领先的品牌，占了全国零蔗糖酸奶的百分之四十几的份额。
第三个，拥抱互联网。
这里我想举一个互联网的例子。
当互联网这个趋势出来的时候，很多企业就面临着一个骑墙的选择，我到底要不要去拥抱互联网，发力互联网？
如果你不在互联网上发力，不拥抱这个渠道，你这营收就被对手甩开了。但是如果你发力这个渠道，就对线下又产生了巨大的冲击，那怎么解决这个问题？
我们认为可能的做法是，你需要一个线下的品牌，和一个专门在互联网上发展的品牌。专门在互联网上发展的品牌就是打极致性价比的品牌。这样你既可以发力互联网，因为互联网的属性之一就是性价比。在发力互联网的同时，又保证自己的营收和利润，也不冲击到线下。
这个战略思路是我们在家纺行业为罗莱品牌服务做的实践。
我们服务罗莱的时候，我们给它设计的核心战略首先是收缩，就是要聚焦到家纺。同时一方面夯实罗莱品牌，另外一方面培育起一个专门的互联网品牌——叫乐蜗，这个品牌只在互联网上销售，而且是以性价比为核心的。
这个品牌经过三年的培育，在去年销售已经超过十个亿。
这个好处是什么呢？它实现了双增长，也没冲击到线下，保证了罗莱的利润。我们可以看到在过去几年里，罗莱的整个家纺业务，利润在持续增长，而且保持了非常好的利润率。
同时从去年开始，它两个品牌的协同达到了一个良性状态，两个都开始高增长。在未来几年里，它有可能引领整个行业，在营收上也实现高增长。这样既有营收的高增长，又有利润的高增长，就甩开了线上线下同时发力的那些对手，我觉得这是一个非常好的借鉴案例。
互联网本身就是一个品类，结合互联网来发展出一个基于互联网的品牌，就是一个新品类，也是一种品类创新。
所以总而言之，大企业一定要通过品类创新持续地布局第二、第三增长曲线，打造出新的增长点，这样才能实现大企业的生生不息。
这次我们征集的问题里，有很多朋友问到了非常多的细节性的问题，但我们觉得大家更多的精力，应该是去思考这些细节性的问题背后，企业整体的战略问题。
乱世之下，我们还是需要静下心来去思考，我们自己企业的战略应该怎么制定，因为只有战略清晰了，你才知道下一步的动作是什么，才能够知道如何更从容地应对现在变化而复杂的商业环境。
在这次的分享里，
我们着重分享了里斯在过去全球的实践中总结的成本最低、成功率最高的战略方法——品类创新。
希望对所有企业都有启发，也期待中国企业未来诞生越来越多的品类之王。
