世界品牌实验室公布的“中国
500
最具价值品牌”榜单，新近备受引用，上榜品牌迅即成为行业典范。此榜第一次在国内广普评估品牌价值，影响力不可小觑。然而从专业角度分析，其榜评结果是否体现市场实际？对上榜品牌及国内企业有无误导？本文认为该榜至少制造了十大泡沫品牌，值得中国企业警惕。
1
、海尔：通才品牌
海尔囊括众多产品，是一个通才品牌。其核心价值在于它在消费者心智中占居“中国家电第一品牌”定位，代表着比一般品牌更高一级的选择，包括产品、服务都会更好一些。其最成功之处，是
1990
年代初率先多元发展，影响到众多家电企业以之为榜样，跟进多元化而成为弱势的通才品牌，从而将海尔推至最高位置。
警惕：海尔并非一好百好，品牌面临增长悖论：一是高档品牌消费群相对局限，必须不断开发新品领域以深化挖掘现有顾客群的购买力；二是品牌囊括产品越多，越有被各领域专家品牌瓦解可能。当大批企业跟进海尔以建立“家电”第二、第三品牌时，“家电第一”的通才定位才存在，正是众多品牌成为二流海尔、三流海尔，造就了海尔一流地位。但若有更多的格力、格兰仕、容声去全力创造“空调”、“微波炉”、“冰箱”品牌，海尔将被分割，最终“家电第一”的定位也将瓦解。
就目前而言，长虹、
TCL
、康佳、科龙、小天鹅等企业纷纷走向“家电”通才品牌化，海尔在家电领域近来还不会受到太大威胁，但竞争会促使各品牌回归专业（如小天鹅不尽快回归到洗衣机，品牌将面临衰亡），而新的专家品牌也会不断产生。在竞争度较高的非家电领域（如电脑、手机等），则海尔作为家电第一品牌，就难有太多斩获。
建议：免受高品牌价值迷惑，一方面开始凝聚产品线推进海外战略，一方面通过购并国外家电品牌，实现多品牌经营。
2
、
科龙：双重身份
科龙既是产品品牌，又是企业品牌，双重身份容易混淆企业的品牌经营思维。本次科龙品牌被估高值，应该是纳入了其旗下容声等产品品牌的数据进行统计，此举加强了企业的混淆。
警惕：从企业内部思维看来，科龙经过
20
年的发展、购并与重整，至今品牌规划鲜明：科龙主阵，容声、华宝加强冰箱与空调，康拜恩扎营中低端，四者整体上又都从属科龙企业品牌。此种划分，表面上突出了科龙主品牌的打造，实质局限了另三大品牌特别是容声的发展，最终影响企业绩效。
品牌如何归位存在于顾客头脑之中，而不取决于企业内部排列。事实上从企业外看，科龙品牌的强势领域在于空调，但号召力难入前三。而容声在冰箱方面前景巨大，却得不到最佳支持。长此下去，科龙品牌骑跨空调、冰箱、冷柜、小家电领域，空调影响力会日益淡薄，而容声等品牌却不能自由发展。
建议：
346.66
亿元远非“科龙”单个品牌价值，企业应清晰区分各产品品牌贡献，不过分依赖和偏重单一品牌，在多元领域并重实施多品牌战略。科龙是国内家电业中率先走向分品牌经营的企业，有很大示范效用，可惜规划局限于内部而对外有所忽略，从而并未享受到多品牌经营好处。企业可以将经营重点从企业内部转向消费者心智，重整现有品牌体系。科龙曾定位于“高效空调”并有坚持，此举非常有效宜加强与发扬。华宝可以走向“柜机专家”，容声回归“冰箱第一”定位，康拜恩或新品牌转向冷柜、小家电。如此布局，可从容胜出其他家电通才品牌。
3
、
TCL
：融合品牌
TCL
品牌基于
3C
融合的前景假设而构建，产品线深入计算机（
computer
）、通讯
(communication)
和消费电子
(consumerelectrics)
领域，以期在将来成为信息新家庭中的主导品牌。
警惕：真正的商业规律如同自然法则一样，走向分化而非融合，融合有违自然规律。达尔文在《物种起源》描述，“倒看历史，所有生物趋回融合，人与动物共享一个祖先；顺看历史，所有生物分离进化„„愈分化，愈有竞争生存机会。”
在计算机领域，
1950
年代初是
IBM
大型主机，
60
代诞生了
DEC
小型机，
70
年代苹果个人机，
80
年代康柏主攻办公
PC
，随后
SUN
工作站、英特尔芯片、微软软件、
Oracle
数据库等众多专家品牌崛起，愈来分化，没有形成综合性品牌。在通讯领域，最初是固定电话，然后分化为传呼、移动电话、移动固话、有线电视、卫星电视、英特网等等，各有专业运营品牌，而不是综合品牌。在消费电子领域，从电话机到无绳电话机、手机，从空调到变频空调、中央空调，从电视机到背投电视机、液晶电视机、等离子电视机，分化规律及其强大力量不断创造出专业品牌，它们会使综合品牌失去竞争力。
3C
任一领域的任何一个细分领域，都有机会创造出强大品牌，但不会
3C
合起来创造一个主导一切的融合品牌。
建议：
3C
是一个过于庞大的概念，它不会属于某一个品牌，必然是很多专家品牌在
IT
化时代独当一面，共创精彩。
TCL
可以分别建立起彩电、手机和电脑业的专家品牌，但不要押宝在打造一个融合品牌，以免耗费巨大资源，并在各细分领域失去专业主导机会。
4
、
五粮液：分品牌侵食
五粮液能有今日地位，很大程度上与茅台有关。由于茅台品牌防御不力，没有进行价格创新而区隔开两者差距，也没有在消费者心智中强化其“国酒”地位，至今五粮液暂代茅台成为了高档白酒代表性品牌。拜对手失误所赐就被评为
300
多亿元品牌价值，有可能令企业失去正确判断。
警惕：五粮春、五粮醇、五粮神包括五湖液的分品牌设置，使五粮液升级为母品牌，囊括了高中低档产品，不再是纯粹的高端品牌。此举在最高端不能有效防范水井坊，高端失去与茅台价格关联，中高端示弱于剑南春。茅台如若回归到高位价格，强调国酒地位，五粮液品牌将逐渐失去高档白酒的代表性地位。
建议：实施金六福、浏阳河等独立的多品牌规划，并着力五粮液品牌本身定位的创建和加强。
5
、
一汽：企业品牌
一汽作为企业品牌，其力量体现在奥迪、捷达、宝来、马自达、霸道、夏利、解放、红旗这些产品品牌。各产品品牌无需借助“一汽”品牌，一样能获得顾客认同，但一辆叫“一汽”的汽车却无法打动人。
警惕：在商业发展的较初期，人们对各类商品普遍缺乏熟悉和信任，格外关心基本性能和质量，企业品牌可以起到品质保障作用。随着竞争企业激增和产品日益繁多，良好产品品质成为在市场存在的基本前提，人们对各类商品的熟悉感和信任度加强，顾客无暇也不需要在企业品牌方面关心过多，将逐渐把关注重点转移到产品品牌，着力了解产品品牌的个性、特点和影响力。企业品牌会更多地体现在政府、金融、行业和产业链领域，对顾客影响力日趋减弱。
新时期商业的竞争单位是产品品牌而非企业品牌，一旦失去与众多外资的合作和产品品牌，“一汽”品牌将迅速变得虚弱。
建议：免受巨大企业品牌价值数字诱惑，专注于打造自己的产品品牌，引领中国汽车工业突围。
6、
康佳：品牌延伸
康佳原本专注彩电，至今品牌已延伸到手机、冰箱、电脑、显示器等产品。警惕：千万不可让
251.71
亿的虚幻数字，掩盖康佳目前面临品牌危机。囊括更多产品的延伸品牌，在竞争初级市场代表着“名牌”，有品质保障作用，具有较好号召力。随着竞争增多与升级，消费者有太多好的产品可以满足需求，此时为了买到更好的产品，识别和选择专家品牌成为简单、可靠的做法，可以用来免受迷惑和避免风险。康佳以一个品牌多头出击，会使到每个领域都成不了专家，相互制肘。
康佳品牌起自
1980
年，其商誉积淀于彩电领域，这样它就不是专业的手机品牌，在手机消费者心目中不如诺基亚、波导。如果康佳手机产品确实很有竞争力，加上大资源投入发力，康佳可能会在此领域有所成绩和影响。但这样一来必然此消彼长，会破坏品牌在消费者心智中彩电定位，最后康佳品牌定位模糊。失去定位将导致品牌赢利能力大为削弱，由此会逼迫企业再次追寻新增长点。
建议：
20
年积累，康佳在消费者心智中的彩电定位优势仍然存在，品牌可迅速回归战力集中在彩电行业，甚至主攻“液晶彩电”或其他某类有前景且利润大的产品，建立较高端彩电专家品牌。手机等产品通过重新定位之后，应新品牌出击，无需担心重新命名要耗多大费用，康佳企业新品牌运作获得的公关效应足以完成战略转型。这样一来既保全了集腋成裘积攒的彩电基业，又可以在新领域甩开包袱，轻装上阵。
7
、
春兰：无市场领导地位
春兰是在高需求而低竞争商业环境建立的品牌，
1990
年代中前期在国内空调业获龙头地位，其时是春兰品牌最具价值的时候。随着将品牌延伸进入摩托车领域，春兰在空调业失去领导。进而因两个领域均构不成主导地位，春兰品牌抗竞争度与赢利能力都不高，又再诱发转向新暴利行业——汽车。如此循环，春兰品牌至今在任一领域已少有号召力。
警惕：春兰多年来在各领域饱受专家压迫，主要利润一直来源于空调。作为集团支柱的上市公司，三年来净利润逐年下滑：
2000
年
2.63
亿元，随后
2.31
亿元，
1.20
亿元，
0.61
亿元，最近两年半数退减。更值忧虑的是，上市公司的主业是空调，而它在此领域地位已跌出五名之外！
欠缺市场地位和号召力，延伸品牌将被迫选择新兴领域开荒，成为更延伸品牌，竞争者以专家品牌跟进即可接手自己的领先地位。从专业上来看，春兰品牌实已虚弱，仍被估为
131.29
亿元价值，不乏泡沫成分，企业不可因此贻误“下重典”施救战机。
建议：不要相信所谓品牌价值的数字，面对现实。选择有市场领先机会的领域全力挺进，形成主导地位，再造强势品牌。
8
、
海王：缺乏核心价值
海王银得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶等产品推出，打响了海王商标知名度。然而该商标只停留在标志识别层面，缺乏核心价值界定与塑造，未能实现品牌化经营。
警惕：商标的本质是区分各商家产品，以示有别。有别之处，就是商标核心价值。让受众认知到商标核心价值，即是把商标做成品牌，即是商标品牌化经营。比如同仁堂，商标曾代表“清宫御用，独办国药”，至今则成为国药代表。同仁堂品牌经营，是强化其历史与“国药”地位，以示与其余品牌有别。
海王“健康成就未来”的口号，适用于任何医药品牌，不能形成独具品牌价值。“海王银杏叶”、“海王牛初乳”等产品推出，没有品牌经营前提，即使靠大广告量打开市场，同仁堂等有品牌地位的商家只需跟进推出“同仁堂银杏叶”、“强生牛初乳”，就可接手辛苦新开辟市场。不能将商标品牌化，将使企业始终停留在产品经营层面，必须依赖巨资广告，却很难取得稳定成功（汇仁乌鸡白凤丸、江中草珊瑚等可为明鉴）。
建议：被评价值
100
多亿元的海王品牌，其实甚少号召力，属下产品需依靠自身性能与推广努力厮杀，连锁药店定位模糊，突围之道是商标品牌化。
9
、
方正：未能将市场地位转化为心智地位
方正自连续
5
年列国内
PC
市场销量第二，但没有利用其市场地位，在顾客心智建立起独具定位的品牌。
警惕：市场第二名品牌，应该在顾客心智建立起与第一名相对立的定位，才能夯实其市场地位，否则将被其他品牌取代。就计算机行业而言，最初是
IBM
以大型主机奠定了领先地位，紧跟其后的有
UNIVAC
、
Burroughs
、
Honeywell
和
NCR
，但
DEC
以“小型机”针对大型机建立定位，最终成为第二品牌。在
PC
领域，与惠普合并前的康柏是原市场霸主，戴尔以“直销”针对其多层分销建立定位，最终成为第二品牌。进入市场而没有进入心智定位的品牌，将迟早失去市场地位。
方正不能发展出针对联想的对立概念从而在顾客心智定位，
88.53
亿元的被估价值得不到心智资源支持，其市场地位很有可能被其他品牌所取代。如戴尔有“直销”定位，其目前在中国区品牌价值就值
88.53
亿元。
建议：跟进领导者的品牌，容易被顾客忽略，价值不大。方正应该收缩企业的经营战线，从跟进转为对立，在顾客心智中建立起强势品牌地位，才可能在市场真正保有领先地位。
10
、
杉杉：远离主业
1990
年代中期，杉杉已打响在西服领域声誉，成为正装名牌。进入
21
世纪，依企业郑永刚总裁所言，西服正装时代已经过去，杉杉品牌要全力向“高级商务休闲”服装转移，同时转往高科技领域发展。此番杉杉品牌高值上榜，将坚定和强化企业转型信心。
警惕：西服正装时代没有也不会过去，只是杉杉品牌在西服正装的时代可能会过去，而且杉杉延伸进入牛仔、内衣、女装的“高级休闲”转型也不易取得成功。
一个品牌只能有一个定位，在一个领域建立一项商誉，离开主业难有号召力可言。联想是
PC
第一品牌，它在手机领域没有商誉；海尔是家电第一品牌，它在微波炉领域商誉不及格兰仕；杉杉是正装品牌，它就会在休闲服饰方面不及七匹狼，牛仔方面不及威鹏。由于品牌向休闲转型，杉杉品牌各方面落入弱势，有可能意味着品牌走向消亡。实际上任何品牌都有寿命性，都必然地要面临消亡，当一个品牌面临此种险境时，挽救品牌往往成为无谓行动。
建议：不要受外界品牌评估蛊惑，品牌远离主业将失去意义。对企业而言，新领域完全不需要杉杉品牌在正装上的商誉，而转型和多元发展会决定“杉杉”品牌无法在专家林立的服装业胜出。杉杉如今不需要品牌转型，而是可以通过新建品牌来挽救和再造企业。