来源 | 笔记侠（ID：Notesman）
整理者 | 少将
内容来源
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商业读书季直播内容。
分享嘉宾：
辛敏琦，上海百强企业“锦湖日丽”创始人、上海市商业领军人物。
2020年是疫情元年，疫情之后，世界变化太快了，有太多不确定性的事情发生。企业家们都很迷茫，很困惑，不知道该怎么办，怎么去应对，怎么制定战略。
后疫情时代，其实，企业有一个反超的机会，就是战略进化。
战略有两个特性：第一，战略肯定是中长期的；第二，战略一定要有选择，有取舍，要保证方向的一致性，
如果今天选这个明天选那个，也不能叫战略。
所以，对应两个特性，战略有两大前提假设。假设一是怎么能够成功，能做出自信的预测。
假设二是怎么在一致性的方向上构建一种能力，形成持续的竞争优势，有所为有所不为，最后变成时间累积的复利效益。
时间累积的复利效益听起来有点抽象，任正非有一个比喻，说我们要做木本生意，不要做草本生意。什么意思？
就是像树一样，每天在原来的基础上成长，一年一年积累下来就可以长成参天大树，独享一片阳光。
而不是像草一样，看起来生机勃勃，但明年就死掉了，然后每年重新来一遍，永远长不大。
所以，战略就是回答怎么在一致性的方向上形成累积，建立自己的优势。可是，这两个前提假设现实吗？
比如，2020年时，谁能想到疫情到2022年5月份还没有结束？
谁能预测到美股的历史上出现5次熔断，有4次发生在2020年的3月，石油都要倒贴钱，期货价格是负的？
还有俄乌战争，谁能预测到？
最近一两年发生的恒大崩盘，谁能预测到？
新东方在没有明显迹象的情况下，说砍了就砍了，这些都是很难预测到的。
面对高度不确定性的环境，企业到底怎么去做战略思考呢？这是倒逼我们要重新去考虑关于战略的新工具和新方法。
不确定性事件有两种情况。
一种是黑天鹅事件，事先不知道的小概率突发事件，但一旦发生，影响非常大，虽然事后看起来好像可以解释，但至少是在某个阶段，黑天鹅事件在事前是难以预测的。
一种是确定性的随机事件，是一定会发生的小概率事件，比如每个人都会生病，每个人都会死，这是确定性的事情，只是说什么时候发生，有一定的随机性，也是小概率事件。
这两种情况的应对方法是不一样的，确定性的小概率事件，可以通过类似买保险的方式锁定，均摊风险。
但黑天鹅事件，不知道它会不会发生，什么时候发生。
风险管理学者塔勒布对应黑天鹅事件，提出了“反脆弱”，塔勒布把所有的事情分成脆弱性、强韧性跟反脆弱性。
脆弱性像杯子，一摔就碎，受到不确定性冲击就会被破坏；
强韧性像钢铁，怎么敲打都不会坏；反脆弱是从外部的冲击、不确定性中获益，受到的冲击越大，系统变得越强大。
第一步，降低脆弱性。
尽量避免让自己暴露在黑天鹅事件的冲击下，一旦跌倒可能就爬不起来了，性命攸关，比如不要去犯法，一旦你沾了这样的事，永远贴上了违法的负面标签，承受的代价跟你享受的利益可能是不对称的。
第二步，主动规避黑天鹅事件，用塔勒布定义的杠铃策略。
杠铃策略如同杠铃的两端，一端是风险比较低的，收益是确定的，另一端是风险比较高的，收益可能是无穷大的。
中间部分其实风险也不小，但是成功后的收益却一般般，属于平庸的策略。
所以，塔勒布认为大部分的资源要放在收益为确定的、风险比较小的事情上，先保证自己有一个根据地，可以立于不败之地，然后再去找那种看起来风险比较高，但成功后的收益是无穷大的事情。
比如，用10%的资源去做某种期权产品
（到期可以选择是否行权）
，损失了只是损失10%，但成功了，收益远远不止10%，从某个方面来说，是上不封顶的。
第三步，用试错法，用最小的代价，不断去尝试。
比如，很多买卖，可以付很少的定金买一个优先权，你觉得这个可能性不大，即使放弃也是很小的代价，但按照预期方向发展的话，收益可能非常大，这就是利用不对称的方式去获益。
在这个过程中怎么降低风险，要用精益试错的方法。
比如，从某种角度看，所有的生命体在一定范围内都是一个反脆弱系统，人体的免疫系统会不断受到细菌病毒的冲击，但这会让免疫系统能力越来越强。
在一定范围内，这就是精益试错的意义，不断的测试，不断产生迭代性的反馈，然后把自己变得更强大。
战略的重新定义也是如此，把企业设计成一个更好的进化体，找到更好的生态位，更好的适应外部的商业环境，进化其实是一种算法。
比如市场是一直在变化，是企业无法左右的，企业必须关注市场的变化。多个企业网络节点之间互动，就会产生涌现现象。
涌现是系统动力学，指群体相互作用才发生的一种行为。
比如，蚂蚁把食物搬回家，单个蚂蚁通常是找不到最近的路径，但一群蚂蚁可以找到，因为不同的蚂蚁搬食物回家的时候，会在路上留下信息，走最近路的蚂蚁，因为更快，他留下的信息就会更强。
这种微弱的差别就会形成正反馈，走得越快，损失的信息就越弱，信号就越强，就有越多的蚂蚁走这条路，然后通过更多的蚂蚁不断重复留下信息，就发现了最短的那条路。
这条最短路径就是涌现现象的结果。
企业的外部市场环境，也是上下游产业链多个群体互动产生的，单个企业个体是很难去左右的，我们只能去适应，这跟自然界是一样的。
把市场选择与自然选择下的进化类比，不是一个比喻，背后的逻辑是进化算法，算法如下：
第一，有足够多的样本，同时有些样本产生突变，在商业里面就是创新。
第二，有所选择，产生的突变哪个更好，哪个不好，要去做选择，市场的优胜劣汰。
第三，被选下来的东西，能继续复制，继续再生产，优胜的单元或个体被留存下来。
企业也可以拆开来看，企业里像生命一样可复制的基本单元到底是什么？主要三方面。一是业务进化，二是组织架构的进化，三是产品的进化。
背后的底层逻辑是，一是企业跟外部边界的连接方式，二是社会合作技术的进化，三是物理技术的进化，通过更高效的物理技术生产更有竞争力的产品。
这三个单元的进化，从底层逻辑上推动企业不断适应外部的环境。
1.业务进化
企业是通过业务从外部获取收入，获得维持企业生存的资源，所以，业务进化的本质就是怎么发现更好的生态位，怎么发现更好的生存发展机会。那么，怎么去发现呢？
① 企业与外界的链接模式
依据巴拉巴西的网络科学法，企业可以理解为商业环境中同其他企业连接的网络中的单个节点，有两种连接方式。
一种是随机网络连接，符合正态分布，比如人的身高，大部分人处于中间的状态，极少数人是高个子，极少数人是矮个子。
一种是无尺度网络连接，这种网络的规模不可用一个数量级来恒定，网络连接点之间的连接也有不同数量级，有些超级节点连接着成千上万的节点，有些节点可能就链接三四个客户。
如果网络在某个阶段是固定的，没有选择随机连在一起，那大概是个随机连接。
比如你在宴会上认识一些人，可能就是随机状态，等你两个小时出来后，你大概能认识多少人，大家结识新人的表现都差不太多。
那为什么有超级连接？
因为节点在不断长大，后面又有节点要加进来，但后进来的节点是有选择的，就像企业选客户，肯定是有选择标准的。不断筛选，就有了超级节点，最终呈现无尺度网络。
其实，商业网络更多的是无尺度网络。
无标度网络受攻击时，安全性方面有时表现得很强韧，有时又显得很脆弱。
比如，一家企业不会因为坏几个路由器、坏几十台电脑就突然崩溃，还有其他电脑可以工作。但一个超级病毒感染某个网或一台电脑，传播很快，就能迅速让系统瞬间崩溃，这背后的逻辑是什么？
② 那什么时候体现强韧性，什么时候体现脆弱性？
如果随机攻击网络里的某个节点，网络表现的是强韧性。因为是随机的，被攻击到大部分节点属于普通节点，超级节点被攻击的概率很小，即使偶尔被攻击，也不可能持续攻击超级节点，网络还可以正常运行。
如果枢纽节点被优先攻击的话，网络体现的是脆弱性。
比如公路连接，你封几条公路，还有其他路可以绕行，没什么问题，但封锁航空枢纽，尤其小机场是不能直接对接另外一个小机场的，都是通过枢纽中转，突然封锁就会导致很多航班停飞。
另外，还要关注网络连接里流动的东西，一旦断流，网络也会受到影响。比如，企业现金流一旦出现问题的话，这个企业就会崩溃。
其次，要关注网络里什么东西必须要让它流动，由于流动性，它产生的风险是什么？
最后，要分清楚，脆弱是指个体的脆弱还是指网络的脆弱。在网络的脆弱里，个体是没有选择的，哪怕你个体做的再好，网络崩塌了，你是很难规避的，很难独善其身，只能提前去选择。
当然，个体可以进一步当做一个系统去拆分看，子个体脆弱性体现在哪些方面，是能力？资源？子个体跟其他要素的连接关系是什么等等。
③ 巴拉巴西的成功定律
巴拉巴西揭示了成功背后有五大科学定律，其中第一定律是最重要的。
第一定律是说：能力表现驱动成功，但当能力表现无法被衡量时，社会网络驱动成功。
也就是决定成功有两个因素：
一是你的能力表现，比如体育竞赛，哪怕比竞争对手快0.1秒，也是你成功。这种成功是能明确感知的，你凭自己努力就可以成功。
二是社会网络驱动成功，是通过网络中的表现、在市场中的地位，被商业社会认可的，是不能明确感知、不能明确衡量的。比如，很多产品的差别，其实更多的是别人的认知。
这两个要素可以一起发力，没必要绝对分开，要看哪个驱动力更大。
你的产品对别人的价值越大，就越容易成功。或者选择合适的生态位，比如，好吃又便宜的餐饮在低收入群体较多的地区更容易成功。
商业环境的成功跟网络科学有很大的关联性，所以，巴拉巴西有网络六定律：
第一定律：6度分隔理论。在世界上，通过6次传播就可以传播到地球上每个人。最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。
这启发我们，如果要传播一个信息，最终关注的是受众他会不会转介绍，会不会去传播。
第二定律：是无尺度属性。一是指尺度，另外指规模。网络的规模跟尺寸不在一个数量级上，比如，20%的客户贡献了80%的业务利润。
第三定律：穷人越穷，富者越富，连接更倾向于已有很多连接的点上，这也是无尺度逻辑的正反馈。
第四定律：网络的强韧性和脆弱性。这个已详细讲过。
第五定律：中心节点的力量。很多网络都不是随机的，是有超级节点的。哪怕是很小的传播速度，因为传播效率高，也会和其他很多小节点联结在一起。所以，做营销的人，喜欢找网红，就是这个道理。
第六定律：社群。社群就是一些节点，每个人的社交网络都是高密度的小圈子。
在
某个复杂网络寻找切入点，就是从聚焦的一小部分开始，就是找这个社群。
④ 业务进化的案例
业务进化简单说就是看趋势、看行业、看客户、看竞争、看友商、看自己，看自己的优势跟弱势。不管市场如何变化，还是客户需求在变化，还是你的打法在变化，这个变化既是冲击，也是机会。
比如，2003年，同样做资讯，慧聪网比阿里巴巴更早起家，慧聪网2003年在香港上市，市值是100亿港币，但同期的阿里巴巴才开始启动淘宝网。
2003年疫情爆发，大家都在家不能外出，然后线上购物淘宝火了，然后淘宝打通信任渠道支付宝，打通电子商务的生态圈等多项业务，一发不可收拾，成就了阿里巴巴的电商霸主地位。
但慧聪网的toB业务是比较难形成线上网络的，因为toB业务有规模效应的基础在，客户坐在办公室里也被供应商服务得很好，资讯服务的价值也相对是有限的。慧聪网一直守着老业务不变，没有实现业务进化，错过很多互联网发展新机遇，一步步没落。
2.推动组织变革
一个组织要在网络中占据一个好的生态位，并且实现能力迁移，就必须形成风险共担利益共同体。
很多企业之所以不能规避风险或转型不成功，最重要的原因就是没有形成利益共同体或者不是共担风险的组织。
比如，买保险就是共担风险，通过组织的群体把风险分散，防止一个人受到冲击，整个家庭就崩塌的风险。
为什么职业经理人和创业者不太一样，因为职业经理人承担的是有限风险，就不会那么拼，但创业者是身家性命全部投进去，所以一定会拼到底。要一起形成利益共同体，共担风险，才能实现变革。
另外，还要关注组织运营的效率到底有没有提升，有没有效率优势，能不能给友商更好的机会。
3.产品物理技术层面的进化
产品的进化核心就两个方面：
① 从需求端看，你怎么理解这个需求？
你要对需求重新翻译一下。有个词叫“营销短视症”，就是说
你把顾客的需求理解为冲击钻的时候，你就一直琢磨怎么去卖冲击钻。
如果你把顾客的需求理解为需要一个1/4英寸的孔的时候，其实你有很多解决方案。
比如，如果你满足客户的需求是找一辆出租车，这时候会一直研究怎么组建一个出租车车队，如果你满足客户的需求，不是给他提供一辆出租车，是满足客户打车服务的时候，你可能就琢磨做一个UBER一样的公司。
这就是需求重译，不停的追问下去，需求背后的本质是什么？我有什么样的方式去满足。
② 从供给端看，怎么满足客户需求？
技术发展的本质，是旧技术不断发生重组，重新组合变成新的技术。
供给端也要不断研究，市场上出现的新技术对你这个行业到底有什么影响？
比如，现在提到的数字化，数字化几乎可以改造各行各业。套用前几年一句话，互联网值得把所有的行业重做一遍，那数字化也值得把所有的行业重做一遍，不仅仅是连接，数字资产既产生价值，同时连接本身也产生价值。
数字化改造有两个大方向：
一是降低交易费用，利用互联网、利用数字化技术降低获客成本，降低交易费用，包括电商、视频直播、数字化营销、滴滴打车、美团、拼多多，都是这样。
二是数字化资产，数据本身是有价值的，怎么利用数据提供新的产品价值。
比如，农业机械有个叫迪尔的挖掘机，在挖土的时候，可以探测土壤矿物质营养成分，能够提出怎么增加土地肥力的建议，让植物更加健康的生长。
这次，从三个学科维度讲了企业如何应对不确定性。
1.资源分配维度
《反脆弱》的杠铃策略，本质是不对称法则的应用。
即大部分资源投入到确定性收益，少部分资源去冒险，投资到风险比较大，但一旦成功收益无穷大的领域
（用快速试错法）。
2.“网络科学”维度
每个企业都是产业链的一个节点，什么决定网络的强韧性和脆弱性？
3.寻找生态位的“进化”维度
企业如何进化，进化的算法，进化的基本单元。
进化其实是应对不确定性的一个求解法，不断适应外部变化的环境，不断积累适应外部环境的知识，通过业务进化、组织进化、产品进化，实现企业的进化，从而转危为机，让企业实现更好发展。