里斯视点
5月26日，里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席张云做客《哈佛商业评论》创刊百年系列直播。他与清华大学营销学博导郑毓煌教授、长城汽车总裁王凤英女士共同带领读者重温营销经典著作——《营销短视症》，并展开了精彩的案例对谈。他们就
营销短视症的理解误区、大企业和小企业分别如何做品类创新、企业战略规划的
“大”与品牌定位的“小”、变革时期产业边界何在、定位理论的时代创新
等话题展开深入讨论。本期的里斯视点将整理分享嘉宾的精彩观点。
话题一：《营销短视症》的启发和思考
哈佛商业评论：您怎么理解《营销短视症》这篇经典文章？
王凤英：
这本书至少给我两点启示，第一：
任何行业的诞生都是从颠覆别人开始的。所以企业本身，最终不是被自我颠覆就是被别人颠覆。
然而大多数企业或产业都有短视现象，因为企业的战略思维的视角大多数都是以产品导向而非以用户为导向，企业对产品的关注远远大于对用户需求的关注。我们往往看到很多企业战略规划的问题在于产品企划能力不够。由于企业缺乏对大趋势洞察的能力，也就会缺乏对创新机会的发掘能力，但
用户的本质需求，往往是存在大趋势背后的。只有新品类才能引领用户新的需求。因此，企业应该超越行业的视角，洞察趋势，才能发掘用户新的消费潜力，适时把握创新机会，尤其是开辟新品类的机会。
第二，创新才是推动各行各业发展的真正动力。当能源、科技等新技术发生变革时，往往对各行各业都会产生颠覆性影响，对企业而言就意味着颠覆性创新的机会。
因此企业的战略思维视角，对新能源，新科技变革的敏感性就变得十分的重要。
如果企业率先利用新能源、新科技创新，创造用户的新需求，就适时抓住了颠覆性创新的机会。企业因此开创的新品类，会从满足用户需求到引领用户需求，成为新行业的领导者。
张云：
我们需要进一步厘清关于营销的概念。放在今天的语境，这篇文章可能叫
“经营性短视症”更准确。如今很多企业家和创业者认为营销是销售、传播或其它市场行为，所以他们认为核心是要做出极致的产品。其实极致的产品本身就是营销的一部分。回到德鲁克先生的一个定义：
企业的成果是在企业之外的。
在企业之外，能够真正创造成果的就是营销，因为只有营销职能是可以创造利润和成果的。企业可以节约成本、优化流程、提高效率，但没有营销职能的助力，很难创造成果。所以莱维特的《营销短视症》实际上讲的是经营短视症，而非今天讲的泛泛的营销。经典给了我们一个重要的启发：
营销是关乎整个企业的经营，绝不仅仅是推广、宣传和销售动作。广义的经营包含了产品、渠道、市场等各个关键的要素，最终产出成果。
里斯先生曾说，伟大的企业家是那些能够读得懂财务报表的伟大的营销人。其实乔布斯，马斯克这样的企业家也是重要的、非常伟大的营销人。他们立足于企业做创新，做经营。
第二点，任何经典都有非常重要的超出时间界限的洞察，但任何经典都会被误读，莱维特先生营销短视症这篇文章，从全球和中国的实践来看，很多企业家误认为，企业的品牌宁可范围占大一点，不要占得太小，所以不要短视，必须品牌经营范围要很大。所以我们看到很多教训。我曾经了解到中国一家知名的饮料企业提出一个战略
——“全球非碳酸饮料的领导者”。这个定位太宽了，很难影响到消费者，最终不会产生作用。所以，营销短视症这篇文章提出来的战略思路的误用在于：
我们把战略的思想、战略的视野，必须要宽以及占据消费者的心智，真正建立基于品牌的定位要聚焦混淆了。
所以很多企业无论是大企业还是小企业定位都非常宽，非常宽泛的定位就变成了一个拳头，是没办法打到墙里面的，你必须是一颗钉子。所以莱维特先生所提倡的避免
“
营销短视症
”意味着，
“我们在战略思考规划时，视角需要更大、更宏伟，但回到具体经营层面，真正的品牌定位必须要聚焦。”
话题二：大企业和小企业分别如何品类创新
哈佛商业评论：现在有很多新品类涌现的机会，是否小企业，创业型企业更容易把握这些机会？对于创业的管理者如何实践品类创新，您有哪些建议？
王凤英：
无论是大企业还是创业企业，实际上真正的创新，品类创新才是企业最大的创新，
“挖掘新的品类机会，创新一个新的品类是最好的创新模式。大企业寻找二曲线、第三曲线，必须寻找新品类。对于小企业来说，不盲目创业，显然也要研究品类机会在哪。”
如果一个品类中已经有领导者了，心智已经被占据，会走很多弯路。所以，无论大企业，小企业，发掘新的品类机会，践行品类创新才是最大的创新。
哈佛商业评论：大企业创新是不是会更难？大企业该怎么实践品类创新？
张云：
在《创新者的窘境》里，克里斯坦森谈到大企业面临着新的机会，但因为过度关注主流市场和既有的客户，以及受限于现有的价值网络，就往往很难真正实现创新。从实践里面我们也发现很多企业，
大家都有意识去打造第二增长曲线，但实践起来非常难。
对于大企业而言，首先必须要意识到问题在哪里。很多大企业并没有意识到问题在哪里，他们认为是产品不够好、技术不够领先等等，
关键原因在于没有真正按照品类创新的方式去打造第二增长曲线。
其实挑战是非常大的，大企业需要意识到这是个问题，并且找到对的方法。刚才我们提到的
“4N”意味着，你必须要建立新的组织，新的团队，然后以新的品类，新的品牌，新的定位来把握这些机会，这样就大大提高了成功率。在过去五年里，我们用新的方法论协助很多企业创造了十多个十亿到百亿级的新品类和品类之王，包括长城、今麦郎、德邦快递等品牌，更重要的是帮助这些大企业实现了第二、第三增长曲线创新的成功。
话题三：变革时期的产业边界
哈佛商业评论：变革给各行各业带来了压力。您曾经带领企业实现百亿级，甚至千亿级规模的增长，您觉得变革时期，产业到底有没有边界？边界在哪里？
张云：
这个问题针对两类企业需要区别分析。当企业是某个品类的领导者时，颠覆你的大概率的是行业之外。作为领导者，必须要紧盯行业之外的大变革和新趋势。所以从企业宏观战略来考虑，
越是大企业，越是领导者，必须有更宽的视野看到各种影响行业变革，解决原有行业痛点的这些技术、渠道等等的变化，结合这些新趋势布局新产品。
很多人误解莱维特先生营销短视症的背后在实践里面，经常有一种做法，就是观察到了变化，把握这些新的机会的时候，仍然用原来的品牌。如果以汽车行业为例，在马车时代，美国有一个知名品牌，哥伦比亚。它是领导品牌，当汽车诞生以后，它也同样的品牌名哥伦比亚推出产品，刚开始也是领导者。但随着时间的推移，新的独立汽车品牌，福特、通用旗下的品牌发展起来后，原来的哥伦比亚马车的领导者被淘汰了。这样的历史在新能源纯电动汽车时代又生动地再次复制重演。特斯拉是全新的品牌，但宝马和一百年前的哥伦比亚应对方式完全一样。在实践层面，里斯的重要使命就是协助企业研判趋势，研判行业之外可能对企业所处行业颠覆性的变革，有没有产生新品类的机会、如何把把握这些新品类。我们推出的一个新的模型叫
“4N”——用新品类，新品牌，新定位以及新的配称去把握，更好应对不断变革的环境下诞生的一些重要的机会。
哈佛商业评论：请张总进一步分享一下，品牌创新时，怎样能避免使用原品牌？
张云：
虽然大原则是新品类必须要有新品牌，但并非每个企业，每推一个产品都需要启用一个新的品牌，怎么把握这个
“度”？当发现一个战略性的机会，那应该启用一个新的品牌。比如农夫山泉，如果真的看好气泡水，就不应该叫做农夫山泉气泡水，因为农夫山泉气泡水不会成为气泡水里面的数一数二。如果是有差异化的气泡水的品类创新，就应该启用一个新的品牌。
另外，其实大企业创新难，用新品牌更难，为什么？因为大企业恰好有一个很有知名度的品牌，无论是内部还是外部，都会倾向于推动用原来的品牌。我们和360创始人周鸿袆有过交流，他认为，看其它企业的时候，阿里的B2C的平台应该启用一个新的品牌“天猫”是对的，但当自己推出产品时，其实受到各种信息、杂音干扰影响（比如内部的团队、渠道、经销商）。他也很感慨，站在外部视角看问题很清晰，但如何不受内部各种杂音影响不容易。所以这时候需要外部的声音，作为一个战略咨询公司或外部顾问，要起到的作用就是推动企业，尤其是大企业往对的方向开展战略。
话题四：汽车行业的变革和战略发展
哈佛商业评论：《营销短视症》谈的主要是生产、营销者经常会陷于误区中，
80年之后再来分析，消费者和顾客是不是也存在某种短视？比如乔布斯在生产智能手机前，很少有人会想到智能手机，因为产品还不存在。汽车行业其实是不断变化的，也有一个引领的过程吗？
王凤英：
肯定的。我们从汽车百年的历史来看，其实行业是一直迭代的，是企业的不断创新在引领用户的需求。就最近来看，智能汽车之于传统汽车而言，也是新一代汽车，其实要做智能汽车也不是客户提出来的，客户预见不到汽车可以如何智能，但由于智能科技的发展，这个领域的新应用就会出现，也就是新一代智能汽车，肯定会引领用户的需求。从产品本身创新来说，更多的是产品的创新在引领用户的需求，因此企业希望拥有更强的竞争力，就必须拥有更多的新技术，助力更好的产品迭代。只要是迭代，一定会引领用户需求。其实用户能说清现实需求，但很难表达潜在需求。只有企业在战略创新上有对未来需求更好的洞察。回顾历史，其实很多行业都是如此，汽车、手机和家电等行业巨大的迭代都创造和引领了用户需求。
哈佛商业评论：长期以来，长城汽车一直在创造差异化的定位。请您结合长城的发展，汽车产业的战略发展而言，目前最重要的是什么？汽车产业是如何变革的？
王凤英：汽车产业的战略创新，重要的是顺势而为和把握用户需求的本质。
首先顺势而为指的是把握当前能源变革和智能科技的变革，已经对汽车行业产生了颠覆性影响。比如，新能源车正在颠覆燃油车，智能网联车也在颠覆传统车，而用户需求的本质其实是出行。最终用户也可能不是为了购买汽车。那智能出行服务有可能会颠覆汽车行业消费。多数传统车企面对这种颠覆是缺少预见性的，甚至误认为即使是颠覆，也没有这么快到来。前几年我们看到，大多数传统车质疑新能源车企在创新能力方面可能不如传统车企，因此误判了这个赛道的发展速度，其实已经错失抢占定位的机会。
其次，就是刚刚提到的引领用户需求。比如绿色环保，清洁能源的发展实际是全球性大趋势，也成为汽车行业的大趋势。智能科技和网联科技的变革，极大地影响着消费趋势的变革。长城汽车的欧拉在当初的战略定位，就是新能源汽车的大势所趋。我们研究发现，女性消费者对电动车的偏好大于燃油车，从全球来看，女性用户比例几乎也过半，但并没有一个品牌纯粹的定位一款女性专享车。女性和男性用车，在颜值、颜色、功能、性能、配置、用料等多方面都有显著的差异化需求。欧拉就把握了这个需求，真正打造了智能电动的女人专享用车。
我认为
企业的战略视角应该特别关注新趋势，预见用户新的需求，不能惯性思维以产品为导向，以眼前利益为导向，这样会错失抢占新品类的机会，也会失去新一轮竞争的优势。
从历史来看，只有率先洞察到新趋势，抢先创造用户需求的企业，才能成为新行业的领导者。比如福特汽车在过去的特定时代发明了大规模生产线，使汽车行业实现了只有少数人买得起汽车，演变为多数人能买得起汽车这样一次消费大变革。而通用汽车拥有多个品牌、生产多个车型，满足不同人群的差异化需求，也成功了。特斯拉颠覆了传统汽车，成为环保、智能汽车的代表，引领了现代新能源汽车的需求。全新势力车企与传统车企的竞争，必将重构汽车产业新的格局。从长远来看，
汽车用户的消费是为了满足多样化出行，而出行才是需求的本质，因此智能出行的平台如果再加上智能汽车，智能交通，智能环境等等，也许将成为新的出行消费模式。
汽车企业是继续做汽车制造商还是成为出行服务商，将存在很多可能性。
话题五：企业领导者精进指南
哈佛商业评论：您作为中国最成功的企业家之一，带领长城汽车不断创新，走向辉煌。您认为企业的领导者应该为企业创造什么样的条件？怎样给大家提供一个最好的环境？
王凤英：
首先，企业的领导者必须要有创新精神。创新精神就是能够带领企业一次次成功地开创新品类的实践精神。只有一群创新的领导者才能打造一个创新的企业，企业才能够在不断品类创新中生生不息。其次，企业家思维的视角必须超越内部视角，超越行业的思维视角和超越产品的思维视角。这种超越更多是要思考、借鉴外部的视角，真正洞察新消费趋势，发掘用户潜在的本质的需求，不断创新企业战略，才能指导企业的创新实践。第三，品类创新是企业最大价值的创新。但开辟一个新品类，除了聚焦企业内部资源，还需要大力整合外部的优质资源和整合全球的领先科技，这样才能创造出支撑品类创新的必要条件。
话题六：定位理论的发展与时代创新
哈佛商业评论：企业领导者要不断精进和学习很难。定位理论创立已经有
40多年时间，互联网的环境下，很多条件今非昔比。您如何推动理论发展，如何践行时代的创新？
张云：
贝索斯曾说
“你要去把握那些不变的东西”。从长期来看，很多人对定位理论有误解。最普遍的一种误解是，定位是来自工业时代的产物。其实和《营销短视症》一样，这最大的误解。定位诞生的背景是解决认知的问题，是当我们处于信息爆炸时代，信息越来越多，但大脑形成的机制决定了能够处理信息的能力限制是十几万年积淀下来的。所以
不变的大脑和爆炸的信息之间产生了巨大的矛盾。
所以必须要关注大脑的运作方式，
从某种意义上，定位开启了一个全新的认知时代。
今天信息爆炸远远没有结束。高科技的推进，超级互联网的发展，让信息爆炸速度加快。所以，
定位的生命力在于其基础是长期持续的规律，并不会产生本质变化。
当然定位的方法是在演化的其实在过去四五年的时间里，里斯先生和所有的合伙人持续地在发展完善更好的方法论。今天我们通过实践定义了一种全新的方法叫做品类创新。
“品类创新解释了大量的、更广谱企业的成功，包括苹果、特斯拉等等知名品牌都在用品类创新的方法。这套理论有非常广泛的解释能力，甚至可以指引很多小企业获得巨大成功。”
最近十年，我们总结品类创新如何推动全球各行业的实践并且总结方法，试图建立系统性的方法论。十年的时间，我们形成了品类创新的完整思维模型。随着时代的发展，全新的方法会得到更多企业的实践。我们也希望去影响更多企业实践，让更多企业能够成功地实现品类创新，打造自己的品类之王。