来源：隐形冠军国际智库
作者：谢丹丹
【
企业档案
】
企业名称：上海锦湖日丽塑料有限公司
细分市场：
PC/ABS、ABS改性塑料
江湖地位：
2021上海民营制造业企业100强、上海隐形冠军企业
专注
年限：
22年
上榜理由：美学塑料品类的开创者
大多数隐形冠军通常对大众传播嗤之以鼻，甚至刻意低调。
赫尔
曼
·西蒙曾解读到：“隐形”是隐形冠军企业的一种战略选择。
而这家企业却极其
“高调”，创始人的发言在网络上随处可见，他甚至在公开场合谈论公司的竞争战略。有意思的是，这家传统的塑料原料公司，还频繁策划公关事件，在终端大众面前刷“存在感”，为什么？
8年前，它面临在跨国公司夹缝生存，产品同质化，利润微薄，盈利能力赶不上业务发展的速度、人员流失等一系列问题。
而如今，在一次又一次的困境下，锦湖日丽通过打造
B2B品牌、持续聚焦在一个领域，研发差异化产品，开辟创新品类，拉开了和竞争对手的差距，成为国内公认的改性塑料PC/ABS、ABS品类的引领者、行业隐形冠军。
背后到底发生了什么？
锦湖日丽关于
B2B做品牌、关于聚焦、企业进化等思考和实践，非常值得中国制造型企业借鉴和学习。
一
、
盈利能力低，突破点在打造品牌溢价
2000年，毕业于清华大学化工系的辛敏琦选择和韩国企业合资，成立锦湖日丽，主要从事改性塑料的生产。改性塑料，不是对一种塑料种类的称呼，而是通过把原有基体树脂塑料组合在一起，扬长避短，打造出的一种更高性能的材料。
创业之初，锦湖日丽首先进入的是家电市场。因为家电行业外壳占成本比重较低，门槛低，容易进入，且采购量大。但劣势也很明显：竞争激烈，盈利水平低。
在
2013年之前，锦湖日丽的战略大致分为两个阶段：
2004年以前，生存阶段，哪儿有业务，就往哪儿冲。
2004年以后，锦湖日丽逐步拓展到汽车市场，导向技术型企业。“有门槛的才能赚到钱，没有准入门槛的都赚不到钱。”这是商业世界通用的法则。汽车业对企业的产品标准、品质管理能力要求都要更高，且认证周期较长。锦湖日丽通过技术研发，加强品质管理能力，使得盈利状况在一定程度得到好转。
尽管如此，即使在业务健康发展的情况下，锦湖日丽的现金流也一度非常紧张，盈利能力赶不上业务发展的速度，再加上这个行业原料、加工价格都非常透明，降成本的空间非常有限。
直到
2013年，辛敏琦接触到“定位”理论，他发现：
锦湖日丽的破局之道，应该在
“品牌”二字上——如何实现品牌溢价，让客户心甘情愿接受价值定价？
有两条路径可选择：
一是做别人做不出来的东西。
“但在汽车行业这种机会几乎没有，有也轮不到锦湖日丽这样体量的中小企业，汽车行业应用基本都是标准化的东西，做创新一定会去找大公司，而不是小公司”，这条路暂时走不通。
二是聚焦现有品类，持续优化产品，打造强势品牌。
“定位”理论的核心概念，就在于塑造消费者的“心智认知”——在顾客心目中，哪家公司代表是哪个品类的第一？
第一步，锦湖日丽打算聚焦在什么业务上，代表什么品类呢？
据辛敏琦介绍：一是目标客户所在的行业，例如：家电、汽车、
3C行业等；二是按照化学性能来划分的产品品类。
如果按照行业聚焦，见效可能会很快，但风险也更大。
因为任何品类和品牌都有生命周期，业务好不好，往往依赖于所聚焦的行业是否景气。
最重要的是，锦湖日丽的竞争对手已经在汽车领域做到最强了。
如果按照技术本身的分类来聚焦，也许建立认知的过程可能会慢一些，但可以应用在各行各业，能够有效分散风险。另外，因为锦湖日丽更多在和客户企业的技术人员打交道，所以从这个角度切入，更容易首先在技术人员心智中建立认知。
所以，锦湖日丽最终决定聚焦在
PC/ABS、ABS这个领域深耕。
选择好利基业务只是第一步。如果不围绕定位进行持续聚焦，就很难建立起可持续的竞争力。
确立定位后，辛敏琦做了几件事：
第一、缩减产品线，把多余的产品都砍掉。第二、集中优势兵力和资源，确保所有精力都聚焦在
PC/ABS、ABS领域，实现产品升级进化。
隐形冠军是通过什么确立领导地位的呢？赫尔曼
·西蒙曾调查德国隐形冠军时发现：85%的企业选择了“技术领先”。
辛敏琦心里明白：如果要成为行业领军者，必须要保持技术领先。
他先后从韩国、日本请来了高分子行业的泰斗级专家，来指导公司的技术研发工作。同时，进行持续的研发投入。
和竞争对手公司相比，虽然两个公司的研发投入相差无几，但对方业务分散，投在
PC/ABS、ABS上的，仅有三分之一。锦湖日丽却是百分之百投入。经过持续的技术钻研，目前锦湖日丽已有十几类产品打破国外垄断，填补了国内市场的空白。
但比资金投入更重要的，是企业最高管理层的注意力。其次是员工被激发出来的成就感。
当一个公司的愿景是成为某个领域的全国第一，甚至全球第一时，员工的工作就立马被赋予了使命感
。
“那段时间，整个公司上下一心，全神贯注只做这个领域。在很短时间内推动了产品升级，拉开了和竞争对手的距离。”辛敏琦回忆到。
作为弱者，在资源和能力比不上大企业时，必须做到处处集中优势兵力，才能以弱胜强。
经过一系列的组合拳，同行开始慢慢地把锦湖日丽看作
PC/ABSABS改性塑料的领先者。
二
、
B2B做品牌，到客户的客户那里去
有意思的是，
辛敏琦还为此专门建立了定位传播部门。
他认为，管理客户的认知非常重要，而传统
B2B制造业又缺乏品牌传播的人才。所以他只能亲自上阵，直接管理这个部门。
一家塑料原料企业，为什么会把品牌打造看得如此重要？
大多数隐形冠军对品牌推广的态度，通常是酒香不怕巷子深。
他们认为低调做事才是最重要的，在认知和传播方面做更多投入实在没有必要。
事实也证明：
尽管定位大师
艾
·里斯
和杰克
·特劳特对定位的研究，最早是针对B2B行业的，但最后广为传唱的案例大都来自快速消费品行业
，加多宝就是代表作之一。
辛敏琦解释到：为什么大家认同
B2C做广告很重要。原因在于没有机会和消费者一对一接触做导购，所以必须精炼出产品的特性，在最短的时间内传达给消费者，以确保他们凭借大致印象，快速做出购买决策。
而
B2B行业通常依靠业务人员直接面对客户，进行一对一沟通，有充足的时间向客户阐明产品的优势。在大多数人的心目中，B2B行业消费行为的决策过程更为理性和复杂。通常要进行多方位评估，包括反复试验，才能最终作出决策。
但果真如此吗？
即使对深度信息的分析来做出理智决策，事实上也会受到直觉的影响。
《思考，快与慢》这本书里就曾提到这一点。
很多人对获客成本缺乏认知。辛敏琦深有感触：如果不是一个强势的品牌，不是品类里数一数二的企业，即使依靠强大的销售团队，
“不信任”成本仍然非常高，有时会经过反复的验证，这都会耗费巨大的成本。这让辛敏琦坚信了锦湖日丽走的这条路。
那么接下来面临的首要问题是：传播对象是谁？到底要影响谁？
B2B的供应链较长，以汽车行业为例，锦湖日丽直接的顾客是配套厂的采购人员，然后依次是零部件一级配套厂、汽车主机厂。
辛敏琦认为，应该
把品牌的传播延展到客户的客户，从配套厂的采购人员，向主机厂的技术人员迁移，原因在于后者获得的信息更粗颗粒度，对价格的敏感性更弱，更不愿意为了低价试错。
当然最好是可以到达
C端，辛敏琦曾做过尝试，发现在这个行业比较难实现。
一次，一个客户的领导在行业报纸上，看到锦湖日丽一款主打低散发材料
“塑可净”的广告，正好此前因为车内气味，遭到客户投诉。
于是他叫来相关工程师关注下这个产品。而工程师告诉他，车内散发味道最大的不是塑料，而是胶水、织物等其他零部件。领导问：
“解决了吗？”工程师回答摇头。领导说：“那还不赶紧用这家。至少表明我们解决问题的态度。”
虽然听起来是个玩笑话。但辛敏琦始终没有放弃对
C端用户的影响。
他坚信：
“
顾客的顾客本身就拥有力量，越往下游迁移，越容易对直接顾客产生牵制。
所以，我认为要想尽办法往下游迁移，在你顾客的顾客，甚至在最终消费者中占领心智资源。
”
三
、
市场地位的强大，是由追随者成就的
“打造品牌其实是两个概念，一是打造公司品牌，二是打造产品品牌。”在辛敏琦看来，
公司品牌解决了客户跟谁合作的问题，产品品牌才能解决产品溢价的问题。
成为
PC/ABS、ABS领域的专家以后，锦湖日丽开始尝试在品类上做创新。
大多数工业化产品，面临有一个悖论，因为是为下游配套，要成为主流就会有行业标准，一有标准就很难做到真正的差异化。
“除非你是一个完全创新的东西。如果不是，只要按标准来，一定在大范围内基本就是同质化的。”
塑料的命名方式，一般都是按照化学品来命名，比如聚酰胺，聚丙烯、聚乙烯。辛敏琦就发现：
同行大部分都在塑料的力学性能、加工性能上做文章，但产品与产品之间的差异化很小
。而且至今为止没有一个品牌或者品类，来代表把气味散发做到最低的塑料。
通过研发，锦湖日丽把塑料的气味散发降低了
60%。后来针对这种材料，辛敏琦又做了重新定位，把它从PC/ABS、ABS品类中分离出来，并突出它是最适合汽车内部的塑料产品的特性。
同时，把这款材料拆分出来，单独创建了一个新品牌
“塑可净”，面向购车的最终消费者。
相比正面竞争，辛敏琦更倾向于选择一个竞争对手稀少的地带，这也是隐形冠军最具典型性的竞争策略。
此后，锦湖日丽又打造了免喷涂塑料
“塑可丽”，开辟了美学塑料这样一个新品类。它是一次性注塑，不需要喷涂、电镀等任何后处理。在环保的大背景下，这款产品成为了业内标杆。
在辛敏琦看来，视觉表达可以传播品牌信息，表达品牌理念，而抓手就是
“材料”。
它可以帮助设计师实现设计理念可视化，提升差异化竞争力，而不需要过度依赖广告的传播认知。
后来，锦湖日丽又陆续推出了专为高安全防护及缓冲领域而设计的钢化吸能塑料
——塑金刚，它既有着工程塑料一样的强度，同时又有像橡胶一样的延展性，为人或物体在受到高速撞击时提供保护。目前该产品已经在汽车及体育器材等市场小规模应用。
2019年，锦湖日丽的利润增长在100%以上。相比过去在同质化市场中依靠份额扩大带来的增长，现在的增长大多数是由差异化产品带来的。
光成为第一还远远不够，还要让品类成为客户的主流选择。
这背后的原因是：
“我看到很多企业都把自己定位成品类专家与领导者，这个第一的位置可能会被大家承认，但如果这个品类不做大，成为下游客户的主流选择，没有抄作业的复制者，所谓的第一就是你一家在玩，那还有什么意义？”
“市场领导地位的强大，就是由追随者成就的”
，辛敏琦时刻保持警惕，在做大品类和保持领导地位中保持平衡。
四
、
任何品类都有周期，打造进化体才能持续
但聚焦也会有风险。
2018年，
PC/ABS、ABS材料轮番涨价，最高时达到了80%。从业这么多年，辛敏琦几乎没有经历过这么大幅度的涨价。
因为这次涨价来得太猛烈，成本根本无法转移到下游客户，因为汽车行业定价通常是以半年为单位。
一年销售
20多亿，还在短期出现月度亏损，这是公司成以来头一次。涨价整整持续了两年，一度造成了公司人才外流。
在这次冲击面前，辛敏琦开始重新对公司过去几年的战略进行梳理，检讨以前战略存在的认知偏差。
在此之前，他坚信：
“聚焦”可以把一个市场做的足够好，“好到即使会死，也是最后一个死”。
但后来他发现，根本不可能是最后一个
“死”。
因为竞争对手完全可以在这次冲击中做到自我保全，这得益于他们在产业链上垂直整合的布局，可以冲抵掉局部环节涨价带来的风险，锦湖日丽最后很有可能面临被垂直整合的大企业收割市场份额的风险。
这对辛敏琦是一个警醒，如果过度依赖一个狭窄的品类，风险迟早是存在的。
为此，辛敏琦深刻的意识到：
强品牌也是有阶段性的，因为任何品类都有生命周期。想要跨越品类衰败周期，只要把企业打造成更好的进化体，才能适应环境更多变的环境。
未来，
锦湖日丽一定要把业务结构，向有定价主动权的一方进一步调整
，且不断开创有定价主动权的新业务。
将来这个行业要如何演变？能够进入主赛道的业务是什么？
在业务人员的一次客户拜访中，发现客户正在被一个问题所困扰：一款新上的空调，被客户投诉夜晚发出嘎嘎的响声，影响人的正常睡眠，目前正在整改当中。
业务人员留了个心眼，回公司后找到研发人员探讨这个问题。他们讨论完很兴奋，理论上来说，通过提升塑料阻尼性能，消除噪音是可以解决的。客户原本的解决方案，是再贴一层绒布，抹润滑油。但这需要人工一个一个去贴，效率低，且容易出错。
“既然客户有这个需求，我重新翻译一下，能不能用一款材料来解决这个问题，跟他们一起创新？”最后，经过反复的计算、测试，锦湖日丽终于达到了客户的要求。最初，这款产品运用在格力、奥克斯等空调品牌上。而现在，这款静音材料已经基本上成了空调行业的标配。
这次
“意外”的成功，让辛敏琦更加明确了转型路径：
对客户的需求进行重新翻译，提供定制化解决方案。
为了实现从产品向解决方案的转型，锦湖日丽打造了一只“高能团队”，把单个的营销人员，升级为方案经理+客户经理+技术平台高能前端模式。
几年前，为了抢占市场，锦湖日丽不得不以更低的价格，更好的服务竞争参与竞争。而现在，让辛敏琦感到自豪的是，竞争对手把锦湖日丽的产品当作标杆，
“你看，这个是锦湖日丽的哪个牌号，他们的产品是多少钱，我可以做到比它便宜5%。”
这在以前是不可想象的。
专家点评
不论是面对
To B还是To C的企业，也不论你用的是隐形冠军视角，定位理论的视角，抑或是波特的竞争战略视角，基于科学、逻辑和商业实践所归纳出的规律应该是彼此相通的。
如何聚焦一个有潜力的品类、确定清晰有效的定位、建立支持这个定位的运营配称体系，这三个层次的战略决策也是所有身处市场竞争中的企业所共同面临的命题。只不过在战略管理的教科书中它们可能被冠以环境分析、战略制定、战略执行这样的称谓。
隐形冠军之父赫尔曼
·西蒙在讲到德国隐形冠军企业的核心特征有这样一句描述：“它们自己定义（define）自己的市场边界，然后成为小池塘里的大鱼。”
换作定位理论的术语大概是
“它们有意识地界定并聚焦自己的品类，然后成为品类的代表。”锦湖日丽基于竞争态势、市场需求和自身优势把企业定义为“PC/ABS和ABS改性塑料专家”的做法无疑是出色的战略行为。
它对品类的划定更多的是基于自身的核心能力而不是具体的下游行业。实际上德国隐形冠军企业中也有类似的案例。比如精密齿轮与传动技术的全球领导企业
IMS的转型经历。
IMS来自德国久负盛名的钟表之乡——黑森林地区。1970年代，来自日本电子钟表的冲击使这个行业迅速萎缩。IMS把自己从原来“钟表齿轮专家”转变为“精密齿轮技术的领导者”，借助自己为钟表齿轮生产特殊刀具的技术积累进入汽车齿轮箱领域，最终成功实现转型。
在锦湖日丽的故事中，
To B的行业特色更多地反映在配称的环节。比如通过影响客户的客户来强化自身在客户心智中的地位，联合品牌定位契合的大客户进行公关传播，给复杂而“硬核”的工业产品取一个通俗而恰当的品牌名称，这些都给“隐形冠军”企业的定位实践带来启发。
点评人：邓
地
暨南大学跨文化管理研究中心主任，
Wang & Partners Innovation合伙人。赫尔曼·西蒙《隐形冠军》中文版（2005）译者，《专注——解读中国隐形冠军企业》作者，自2003年起研究中国、德国和日本隐形冠军企业。德国特里尔大学、日本名古屋商科大学、美国南卡罗莱纳大学访问学者。