长期以来，产能过剩、产品同质化、价格战等都是家电行业的代名词，在这个国内竞争最充分、最白热化的市场，如何找到属于自己的一块沃土呢？在北京大学定位中心与央视联合举办的“发现定位
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定位成果中国案例展暨
2013
年北京大学特劳特定位年会”上，方太集团董事长茅忠群讲述了自己如何借助“定位理论”开创中国的高端厨电，超越洋品牌以及其他国内品牌成为领导者的故事。
方太和定位的缘分：从不自觉运用到主动运用
茅忠群介绍，从
1996
年公司成立开始至今，方太和定位的缘分可以分为三个阶段。第一个阶段是开始创业时不自觉的运用了“定位”。因为当时调查发现了中国油烟机高端市场的空白，洋品牌还没有进来，于是方太确立了专业化、高端化、精品化三个“定位”。第二阶段是
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年前，听了特劳特先生第一次到中国的演讲，回去之后开始自觉运用“定位”。因为当时方太的产品已经成套化了，于是有了后来“厨房专家”以及“嵌入式厨房电器”的定位。第三阶段是
2010
年，西门子大举进军厨电行业，方太主动学习定位，并找到特劳特中国公司，开始深度运用“定位”。
“定位其实更重要的是一种战略。我认为做‘定位’是三个关键词。首先是要有舍有得，不舍不得，大舍才能大得，这个是老子的智慧。第二个关键词是‘独特’，或者叫差异化。记得特劳特先生其中一本书叫做《要么差异化，要么死亡》，说明了差异化非常重要，怎么样找到一个与众不同的定位。第三个关键词是‘容易’，其实你找准了定位，做起来就会变得相对容易。这也符合《孙子兵法》的战略，只打容易打胜的仗。” 茅忠群分享了他对定位战略的一些理解。
他指出，方太与“定位”结缘，这么多年走下来，还有一个“三不原则”，第一是不上市，第二是不打价格战，第三是不欺骗。这样，方太才能沉下心来做高端品牌，把一件事情做好，为顾客创造的价值取胜，对消费者永远真诚、负责。
方太是如何运用定位打败洋品牌和国内竞品
对于方太如何打败洋品牌和国内竞品的问题，茅忠群表示，因为方太更专注、更专业。他介绍，
2010
年西门子决定进入厨电行业的时候，目标是
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年做到第一。当时方太这样的小企业可能就十来个亿，他们根本没有放在眼里。西门子的动作很猛，短期不管亏损，反正只要把第一拿下，不惜成本。所以当时方太也确实感到很大的压力，后来在特劳特定位团队的帮助下，重新定位为“中国高端厨电专家与领导者”。因为西门子涉及的领域非常广，所以方太提出“专家”，意思是方太就是专注于中国的厨房，比西门子更了解中国的用户。“领导者”是为了展示当时的现实地位，因为中国高端市场就是方太开创的，方太从一诞生在高端市场就是一直领先，可以说连续
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年遥遥领先，所以方太才叫做“领导者”。
除了“定位”，方太还为战略配称做了两个核心动作。因为定位高端，所以一是彻底的高端，放弃所有中端的型号。第二个是彻底放弃“米博”热水器业务。当时“米博”热水器红红火火做了一年多，已经有一两个亿，一下子要砍掉确实艰难，但后来还是砍了。没想到的是，这个事情对方太不但没有影响，反而增长比往年更快了。
“今年洋品牌的问题解决了，那么我们又是如何应对国内同行的挑战？” 茅忠群继续介绍，中国家电行业竞争非常激烈，在方太的引领下大家都看到了这个高端厨电市场，于是很多品牌都想进入，甚至取而代之。所以面临国内同行的挑战，在完成了第一阶段的使命后，方太在
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月份开始在“定位”上做了一些小的调整，把原来的“中国高端厨电专家与领导者”，现在改为了
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个字，“高端厨电领导者”，更易记忆也更节省广告费。
“当然这次的‘定位’刚刚开始，‘定位’解决了我们的战略和营销的问题，使我们坚持专注，保持领先。但是如果要把它真正的贯彻好、落实好，离不开创新，离不开对‘定位’的不断学习、应用和对自身的调整，所以我们会更加努力。在此也感谢北大定位中心这个平台和特劳特公司团队。” 茅忠群最后表示。