内容来源
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2022年，火种定位学会主办的——5.11中国定位日。
分享嘉宾：
苏力军，厚德战略定位学院合伙人、前特劳特（中国）战略顾问。
环境胁迫，是整个生物界进行进化的非常重要的机会。好比我们现在线上进行知识分享，就是基于环境的胁迫。
所谓环境胁迫，是指环境因素的量接近或者是超过有机体、种群或者是群落的一个或者多个忍耐极限的时候所造成的胁迫作用，生物对不良环境刺激因子自动会产生应答反应，并且最终形成对胁迫环境的抵抗力。
在植物界，对于各种不同的逆境，会有各种不同的生理反应，采取不同的方式完成自我进化，最终物种得以留存。
换句话说，物种得以留存，人类得以进化，在某些方面也是基于环境的胁迫。
植物的“环境胁迫效应”通常表现出三种形式：
-
第一种就是避开，比如，我知道夏天的雨水比较少，我就提前变成种子，避开夏天这一段时间。
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第二种就是防御，比如，我原来的阔叶变成了针，这样我就可以保持水分，在外形上做了防御的变化。
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第三种就是耐受，耐受是从细胞结构及新陈代谢的基本功能上做变化。
所以，我们今天所做的任何一种变化都应该积极看待。
达尔文提出来的物种起源以及生物进化的规律，一个是遗传，一个变异，其实就是在遗传中完成变异的过程。然后把这个概念延展到企业管理上，就是创新。
在企业内部的生物链，从员工，原材料，到关于企业的内部组织和运营（包括规划、创新，人力资源，财务，以及它的仓储，物流，配送），再到下游的顾客需求链，就是波特所讲的价值链。
这是正常供应链的思考方式，但企业做创新的思考方式正好是反方向，也是基于环境的胁迫来做创新，从管理学上来讲，这是倒逼的作用。
在新的环境下，积极做出各种变化来适应，找到新的、生存下去，发展下去的因素，就是战略和定位能起作用的前提。
1.一问：迈克尔·波特
在定位圈最流行的一句话是：战略就是要创建一个价值独特的定位。
这句话是波特对战略做过的界定，波特是哈佛商学院的终身教授，被明茨伯格界定为定位学派的学术界的代表。
波特所讲的“创建一个价值独特的定位”，但波特的学问，发源于学术，而并非是产业的实践。
他经历过非常严格的产业经济学的训练，学术渊源，以至于他的任何思考都脱离不了纯学术的概念逻辑的构建。
他提出三种通用战略模型，在实践应用中备受挑战。
波特的定位理论讲的是产业内部的价值链的定位，对顾客端强调不足（顾客是五个指标中的一个因素），而特劳特里斯的定位理论是完全先不考虑产业的因素，完全从顾客的角度来为企业找到战略的机会，顾客是唯一的一个因素，并以此牵引产业内外部运营和资源配置。
他们看待问题的视角完全不同，出发点也不同，研究重点也不同，研究的方法和解决的办法也都不同，具备的观念也都非常不同。
所以，学习定位，只学波特的“创建一个价值独特的定位”这一句话，这种理解是有限的。
学习波特的产业链的定位的基础上，再去学习特劳特里斯所讲的定位，也就是顾客端，心智认知端出发点的定位，进行深入深究。
毕竟，
定位的终极目标是顾客的心智，所有的利润，所有其他的一些价值和资源都是顺带的产物。
2.二问：BSC平衡计分卡
关于BSC
（平衡计分卡）
，是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿一起创建的，BLM是IBM公司在BSC的基础上，构建的一套战略管理的体系，后来被华为拿到中国学习，并在华为得到了更大程度的应用。
在学习BLM，或是在应用BSC
（平衡计分卡）
工具的时候，需要反复琢磨工具背后的基础原理是什么，如果你不懂背后的基本逻辑，那么你会用不好，用错还浑然不知。
① BSC
（平衡计分卡）
BSC
（平衡计分卡）
讲的是四个指标：财务指标、客户指标、内部流程指标、学习成长指标。
理解四个指标的逻辑关系，是非常重要的。
首先，财务和其他指标存在非常强的因果逻辑关系。
客户好了，财务指标才会好，内部流程好了，才会容易获客，然后不断的学习，不断的进化，水平高了，内部流程就好了，客户也好了，财务自然就会实现了。
其次，客户指标和内部流程是内外的关系，客户是外部的事物，内部流程是内部的事物。
再者，学习和成长、内部流程和客户有什么关系？
这要加上时间的概念，因为学习和成长是不断进化的过程，时间越长，进化速度越快，进化得越有效，内部流程的优化，获客的效率，都会有很大的创新空间。
通过这个图，两位大师表达了：企业是如何创造价值的。
② BLM
IBM公司建立的BLM
（业务领先战略模型）
，主要把握两端，一端是业绩机会方面的差距，另一端是市场的结果。
对结果不断做复盘和改进，这其中包括三个步骤：战略制定、战略解码、战略执行。
在战略制定时就要考虑，比方，
做市场洞察就是“五看”，看顾客，看竞争，看企业，看消费者，看供应链，然后关注企业的战略意图，内部的业务设计和创新焦点关键任务，最后是战略执行。
以定位思路来讲，或者以顾客的视角来看，不管总成本最低，产品领先，还是提供解决方案，或者是系统锁定的平台模式等等，
顾客心中总是要界定：
你是什么、有什么用、给我带来什么价值、能解决我什么问题？
从顾客端来讲，不管什么样的模式，都代表着某种产品
（包括服务，包括其他各种商业模式所提供的产品形态）
，如果只是以这四种方式界定企业战略，大大限制了企业家的想象力。
3.三问：品类和特性
品类和特性，是基于顾客解决生活中的问题时，首先必须要认识一件东西，就需要对物品进行分门别类后，才知道：谁能帮我解决什么问题，在什么情况下能为我所用。
这是人在应对整个自然界、工作、生活的时候的思考方式。
两个看起来很像的东西，又不是同一个东西，必须要能识别。为了准确的识别和沟通，一定要把它的独特性总结出来。
开创新业务时，不是随便找个品类、找个特性，而是必须要在众多属性中，去进行万物分类，能被人们认识，进入到认知后，才能够进入选择的范围。经过引导以后才能够去朝着我们企业相对有利的方向去发展。
所以本质上来讲，应该去把品类和特性往下再去落一层，叫做分类。
在实际中，很多企业做业务扩张，考虑新业务、新品类、新领域要不要进，或者是以什么方式来进，本质上，都是在考虑一个问题：不同的分类方式的细分。
4.四问：复盘
定位理论从2000年引入中国，已有20年的时间，有这么多的案例，可以做一些真正的中国市场的深刻复盘，怎么在中国市场做出创新？
当我把定位的知识和中国文化的知识进行提炼对比研究时，发现只有在三个因素下，才能达到高度的统一：
第一，只有上升到整体和全局的角度，定位的知识跟中国文化知识就能完全协同，完全一致。
第二，我们要自省和内观，不是去责他，不是向外求，而是向内求。做到足够的自省和内观，定位知识和中国文化知识就完全协同。
第三，关于对立和统一，在对立中有统一的部分，在统一中也有对立的部分，这在对中国市场进行复盘时深有体会。
综合来看，我认为定位的思想在中国还很早，用一句话总结就是：战略定位的商业哲学根基不牢。
关于定位，向上要升为战略，向下要扎根于本土文化。这样才能在市场获得长远发展，在应用上一层层突破，在原理上进行创新。
5.五问：读书方法
读书的方法，我自己的感受是关于人、观点、著作三要素的结合。“定位”任何一本书，所出现的人必须要深究，从人进入，然后研究他的观点，研究他的著作，再回溯这个人。
你要追溯他的生活和工作背景，以及他的成长经历，回到那个时代，去理解他为什么会提出这个观点，以及他的核心观点所表现出来的重点书目是什么。
这三个要素之间不断循环，就是不同的入口。
另外一个角度，是关于程度问题，有三个问题要回答，Why为什么、What是什么，以及How怎么办。
最终，我们都很想知道该怎么办，要得出怎么办的方法或路线，或是解决方案之前，要看清楚到底面临的问题是什么，就是What，界定问题非常重要，接下来，追根溯源，不断去追问Why，问三个为什么，五个为什么，问七个为什么以后，灵魂式的追问。
只有当我们问清楚为什么，界定事实，未来该怎么做，自然而然就会产生非常多的创新主意。
企业为什么要做这个事，顾客为何买你，为什么选你，就是定位，这个选择理由就是厂家为何做和顾客为何买的结合，基本上就可以深入到文化层面。
如果你深不到这个层面，就说明对顾客的理解不够深，说明企业内部构建的根基非常浅，浅就容易偏离方向，因为你不知道根本是对的，大家要注意。
6.六问：初心
初心就是事物的本原：
为什么要学习定位，是不是有足够的思考？
作为企业来讲，是不是足够的理解顾客为何买，足够理解企业这群人聚在一起，到底为什么做这个事？
这件事是有意义的？
是有价值？
但真的有意义吗？
真的有价值吗？
多长时间会有意义？
有多大的价值？
这就是对初心的追问。
比如，作为咨询或者专业工作者，面对客户的时候，在思考专业问题的时候，带着什么样的状态去对待这个问题，就是非常重要的追问。
有个简单的方法，叫反观。我们要养成习惯，跟企业提供任何一个解决方案，都要反观当时我是出于什么样的初心。
我很欣赏一句话，“吾心自有光明月，千古团圆永无缺”，王阳明先生说“此心光明，亦复何言”，还有什么好解释的呢，我没有什么表达的，我的初心对了以后，一切都是对的。
7.七问：学科化
学科化一直是很多人都在努力，有人写了书，提出自己的观点，非常的不容易。
在书里提到的关键词，在内部叫“黑话”，这些“黑话”的关键词大多是磨碎再分离，不断抽取得来的，大概有七个门类的知识是作为定位的专业知识或者是基础。
⑥ 逻
辑学、语义学、语言学、修辞学，以及广告学等；
拥有这些方面的观念以后，我们其实可以从内而外生发出来很多的思维方式，自然而然就是定位的思考方式，自然而然就是战略的方式，这些都是要大家在读的过程中间慢慢体会。
总的来讲，到底什么是定位呢？
确立认知的位置，创建认知的优势，
即确立认知的位置，看这个位置在哪，机会在哪里，然后创建认知的优势。
今天我主要分享的内容就这些，谢谢大家。
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