作者：李沁芳
来源：
浪潮新消费
10月30日，「回归•蜕变」2022品牌未来增长峰会在上海顺利召开！
数百位优秀品牌创始人、投资人、行业生态伙伴到场，20多位实战嘉宾围绕用户、定位、产品、流量、营销等篇章，进行了全天候的主题演讲和圆桌论坛。同时，在主会场外也举办了优质品牌和服务商的精品交流展会。
此次大会得到了诸多一线品牌、顶级机构的大力支持，包含元气森林、Babycare、五谷磨房、盘子女人坊、逐本、好望水、家里泉、凯锐思、bosie、吾岛牛奶、乐刻运动、新潮传媒、天图投资、穆棉资本等机构创始人或高管都应邀做深度分享。
大会主题围绕“回归•蜕变”下的“品牌未来增长”全面展开，多位嘉宾强调了回归本心和产品研发，如何应对周期和寒冬的问题，以及怎样才能通过D2C 2.0、线下场景营销、关键战略配称等路径来实现逆势增长……
其中，母婴头部品牌Babycare首席品牌官Iris
深度分享了对母婴行业和年轻化新群体的洞察，并结合Babycare这几年的实践和关键决策，真诚走心地复盘了她对于产品、营销，以及高势能品牌构建的底层思考。
Babycare身上有着很多“反常识”。
比如在大家追逐流量红利的时候，它几乎很少打广告；在很多品牌越做越细分，都在强调重度垂直的时候，它率先做了全品类；从婴儿背带到哺喂用品、湿巾、纸尿裤，每个品类之间的供应链跨度极大，但它却每次都能找到核心症结，做到多个品类的TOP级别……
Babycare的很多选择看起来似乎都不符合商业效率或者投资逻辑，但正如Iris所说的：
数字可能会退潮，红利可能会褪去，但是商业的底色是人文。一个品牌只有从底色上去打动用户，才能走得更远。
“你究竟构建的是什么，是那些PPT里的金字塔吗？是那些流传到创意公司手中，所谓的品牌手册吗？‘品牌’很多时候只是我们自己坐在办公室里的一些执念。”
今天行业内关于品牌的打造有各种各样的所谓方法论和共识，但在Iris看来，
让用户口口相传的背后，所代表的那些信任、价值、理念，比品牌自己所谓的“金字塔”要重要很多。
3年十倍的用户数量增长是用户对这样品牌的回应，也让我们在这个过度追求商业效率和功利化的环境中，看到品牌的另外一种成长之道。
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先介绍一下Babycare，我们是一个垂直深耕于母婴行业的品牌。
过去四年店铺销量一直是行业电商的TOP1，最近几年也开始了线下的探索，现在Babycare已经在全球拥有超过4500万的用户。
这个光鲜亮丽的数字背后，我们做了将近600个三级类目，这也是Babycare一个特别大的特征。
从怀孕开始，到宝宝大约6岁的阶段，大家能想到的吃喝玩乐拉撒睡的所有东西，几乎都能在Babycare一站式配齐。我们的行业跨度特别大，从食品尿裤这样的快消品，到车床这样的耐用品都有覆盖。
今天我会就三个经常被问到的问题做一些分享，关键词是“和用户的双向奔赴”，主要是我们在三年时间用户十倍增长背后看到的一些现象，相信即使不是母婴行业的朋友们，也能从中获得一些启发。
1.母婴消费退潮了吗？
在新消费遇到资本退潮的情况下，母婴就更是一个备受关注的领域。因为大家都知道，新生儿人口已经连续好几年下降。
在Babycare刚创业的时候，中国每年的新生儿人口大约在1800万，这在全球都算比较巅峰的数据了。而过去一两年，这个数字已经渐渐降到了1000万左右。
所以大家就会问，母婴消费是不是已经没有那么火了，你们有没有感觉到明显的寒冬？
其实，真正在行业里的人会发现，母婴行业并不是如大家所想的，随着出生人口的下降出现了明显的下滑。
相反，用投资圈的话来说，这是一个长坡厚雪的赛道，预计未来还是会持续保持增长。
原因是什么呢？
首先，母婴市场的容量非常宽广。
虽然听起来好像每一个类目都很小，但合在一起大概有4万亿的巨大市场，这还没算全球，仅仅是中国大陆的市场数据。
第二，大家都觉得再苦不能苦孩子，养育孩子的消费需求是越来越精细化的。
即使出生人口在持续下降，未来母婴市场大概还是会有每年超过7%的增长，这在大部分行业里都是很难想象的一个数据。
另外，我们吃到最大的红利就是这个人群的特性。他们的消费频次、品牌忠诚度都比较高。
我们的数据显示，比较忠诚的用户一年的购买次数在12次左右，而且会跨越超过8个品类。
这里面有一个很重要的洞察，就是代际变迁带来的消费选择上的差异，这可能也是新消费能起来的深层原因。
其实，一次消费品的购买就是一次生活方式的选择。消费人群的特征变了，他们想要的东西和上一辈就不一样。
新的消费人群有一些非常显著的特征，比如受教育程度高，有超过75%的消费者学历在本科以上；而且他们非常年轻，最近几次的消费数据统计结果显示，90后甚至是95后的占比在60%多。
经常会遇到朋友跟我说，她最近怀孕了开始买我们的产品。她们再也不是大家心目中传统的孕妈妈形象了。有的可能把头发漂染了八种颜色，有的孕期还在玩滑板飞盘。
今天的母婴消费者已经是非常年轻的一群用户，而Babycare在做的，就是为她们设计更适合的母婴产品。
基于这些行业特征，大家应该能感知到，我们并不会在现阶段遇到很明显的所谓“消费退潮”。
2.从“物以类聚”到“人以群分”，
Babycare
为什么要做全品类？
前面刚提到，Babycare做了600个细分品类。
很多人可能会惊讶地问，为什么要做那么多？这就是我今天分享第二个问题，
它其实也跟母婴行业的特征以及我们的用户洞察有非常大的关系。
我是2016年怀孕的，当时立刻被拉进了一个母婴群，群里在转各种excel。
它会列下来你在每个阶段需要采购的东西，然后旁边会有很多很多的备注，放上链接，告诉你这个要在日本亚马逊海淘，那个可能要去德国亚马逊海淘，以及如何转运、如何避免不同版本之间的差异等等。
这是非常复杂、琐碎的一个功课。
我记得我产后两三年，那张表格还在传递，并且一直在做产品的迭代。
右边这个是在小红书上很流行的“极简待产包”，这已经比普通待产包要简单很多，但是大家看看有多少东西，这就是一个妈妈在怀孕之后需要面对的日常。
而且最可怕的是，因为有很多营销，所以即使做了功课，最后有可能还是会踩雷。
基于这样的洞察，我们就在想，为什么准妈妈们需要做这么多功课？为什么买一个东西这么困难呢？
小到宝宝的一个勺子，从他出生开始到三岁，他的妈妈需要买超过5种完全不同的款式。基于宝宝的口腔发育状态和他吃的食物不一样，勺子需要做得不一样。
所以，到底有没有品牌沉下心来做这样的研究？至少Babycare做到宝宝勺子的时候，天猫连这个品类的小二都没有。很少有人特别在意宝宝的餐具，很多人觉得用大人的勺子就可以了。
但当我们真的深入研究就会发现，妈妈们需要做的功课和没有被满足的需求太多了。能不能做到让她们在一个品牌买，而不是到处去海淘？这就是我们品牌的初心，也是我们做那么多品类的原点。
第二个原点也是我自己特别强的一个体感。
十多年前，我进入消费品这个行业的时候，是在一个特别大的500强企业。
我当年管洗发水这个品类，同时操盘8个品牌在线下渠道的运营。你有这么多品牌可以给消费者很多很多的选择，他们就怎么也跳不出你的手掌心。
并且这时你在线下渠道会有非常强的溢价能力。因为你的市场份额已经超过50%，所以你可以通过不停地推出新品牌来占领货架，而且效率会非常高，因为背后用的是同一套供应链和工厂。
可能同样的材质、包材和原材料，只要改一改配比，就可以生出很多品牌。
我们当时做了大量的人群划分，爱美的女生、精致白领、家庭主妇、追求高效清洁的男士，我们针对不同人群做了很多很多的品牌。
那时候闭着眼就可以做到超过50%的市场份额，利润也非常可观。但当我后来转去做电商，我发现曾经享受到的线下渠道的红利突然没了。
我当时管天猫店，那时所有的品牌经理都会到我这来吵架。说凭什么洗发水这个词给A品牌，护发素这个词给B品牌，为什么咱们不能竞价？
我说，你没有必要自己跟自己打。他们就会说，
可是我们如果不自己打，竞争对手也会跟我们打，与其被革命不如互相革命，这就是我每天面对的日常。
另一个日常是，在线下的时候，我有非常强的规模效应。大家到货架看到我的几组货柜，怎么着也会买一个我品牌的东西，可能不是A品牌就是B品牌。
但当我在电商精打细算着CPC，辛辛苦苦花好多钱，终于让用户进店，但她从十几个品牌中买了一个就走了。
我试着用很多方式让他产生连带，比如买了洗发水的这个女生，我觉得她是精致爱美的小姐姐，有美白的诉求，那我是不是可以给她推一款美白面霜或者美白的牙膏？如果她买了一个香氛洗发水，那我是不是可以给她推一个特别相关的香氛沐浴露？
这听起来特别合理，但当我们真正做的时候会发现，
无论是第二件半价，还是做精品主题化的礼盒，甚至找设计师做限量版，也无法改变用户的心智。她就是爱买这个品牌，而不是爱在这家店买东西。
这是一个巨大的差异。
线下渠道是有限货架的逻辑，只要通过很多的品牌运作，其实就可以占领品类心智。比如食品饮料行业，它的线下生意占比是非常高的，用户的购买习惯就是基于当下的货架做决策。
大部分人都不会因为喜欢一个品牌，而多走200米的路去另一家便利店。
所以有限货架的环境下，做品类品牌还是非常合适的。
但到了电商环境，你是在跟所有人竞争。如果一个品牌它只卖一个品类的东西，希望通过多个品牌去垄断一个品类，是非常困难的。
相反，像Babycare这样一站式做所有品类的时候，它的UV价值就特别高。因为用户来到这家店就是信任这个品牌，而且这确实是一个精准的母婴人群。
这时如果你给它推荐相关的东西，用户的购买是非常顺畅的。
这就是渠道变化带来的差异，也是我们品牌在做的一个很大的商业布局。
如果让我们复盘这几年为什么增长相对顺畅一些，很重要的原因并不在我们做得比竞争对手更好、更新，或者更好看一点，而是背后这个底层逻辑。
基于用户的迭代和商业模式的变革，我们做的再也不是物以类聚的生意了。
我们不再围绕一个品类做很多的品类品牌，来占领一个品类心智，
而是以人群划分的逻辑，围绕中高消费的90、95后的宝妈、宝爸，占领这个特定人群的心智。
这是我们生意模式上的很大的差异。
3.为什么
Babycare
不喜欢做广告？
我以前服务500强企业的时候，想要占住一个心智，必须要做大分销、大渗透，要投很多很多的电视广告，不停地通过渠道卡位和媒体轰炸，让用户在想起这个品类的时候想起你。
这时规模效益的天花板就很高，一个规模领先的生意同时也是成本领先的，用行话说就是增长飞轮。直到今天还是有很多品类在用这个模式运作。
但作为母婴品牌，我们的人群不是无限量的，如果投广告追求精准度，你会发现投到一个瓶颈就再也投不出去了。
所以我们做的事情是：
先找到人群，针对这群人我们先做出十倍好的产品，让产品好到用户愿意复购，甚至产生“自来水”，而不是去做心智的轰炸。
我们希望追求一个比较高的NPS（净推荐值），尤其是在母婴这个“妈妈群”这么发达的行业里，与其做广告，不如把产品做得好一点，把广告的成本打到产品里，让用户成为“自来水”。
所以Babycare最开始的两三年，几乎没有营销预算，但是小红书、抖音上还是有很多人在自发地推荐，这就是源于产品使用后的超预期体验。
当你的一个产品做得比较优秀的时候，再开始扩展品类，确保每一款产品能在其品类中占据一定的身位，这样就可以获得更好的LTV（客户终身价值）。
所以，
大部分品类品牌看的可能是自己的渗透、分销，而我们更看重的KPI是NPS和LTV。
因为我们相信，如果一个用户在使用我们的产品之后很满意，她会产生持续的复购，我们会从她这收获很高的终身价值。
同时，她也有可能带来更多用户。她可能会跟小姐妹们分享，可能会在母婴群里夸我们，这是一个完全不一样的商业模式。
我们几乎不做广告营销就是基于这样的品牌方法论。我们相信媒介的价值，但在现阶段，
我们的生意模式不是通过广告营销去让更多的人知道，而是提高品牌的势能，被集中的人群更认可。
4.高势能品牌构建的四大方法论
接下来我想和大家分享几个内部的方法论，我觉得不仅对母婴品牌，对希望构建高势能的品牌都是有价值的。
第一，需求前置。
这是我们做产品的时候特别讲究的一个点，也是我们创始人一直强调的。你不要看赛道有多大，只看赛道是一个非常后置的判断，你还是要看需求大不大。
比如婴儿湿巾，是我们店铺双十一能出几十万甚至上百万单的产品，但它其实是一个被大厂放弃的行业。
因为它市场容量很小，可能就几个亿，盈利性非常差。在电商的环境下，大家都在打价格战，湿巾单价非常低，整个供应链都是越做越不赚钱。
实际上，这个赛道虽然听着不大，但用户需求非常大，因为湿巾是从你有了孩子开始，就要不停给孩子清洁用的产品。
这个行业发展得不好，其实是因为产品不好。
用户会觉得它非常鸡肋，很多家长吐槽，说用湿巾的时候就是“力透纸背”，特别的恶心，所以有的可能用纸巾擦，有的用毛巾擦，有的甚至直接把孩子放在水龙头底下洗。
但孩子一天至少清洁5到10次，这其实是非常不方便的，所以当Babycare看到背后需求的时候，是愿意做出一些行业性的颠覆的。
我们后来的解决方案是做一款市面上“最厚”的湿巾，它的厚度是当时市面上最厚湿巾的两倍。
这件事其实听起来并不符合投资的逻辑，因为你无法验证用户是不是真的需要这么厚的湿巾，而且一旦开了机器做这件事情，需要付出的供应链成本是很高的。
但我们相信，
作为一个创业的新消费品牌，如果希望在这样环境之下占领一席之地，最重要的事情就是要发现需求的空白。
这就是我们一直以来的创业思路。直到今天，我们每一款产品在立项时，讨论的都是这个产品为什么要存在、用户需求是什么，而不是这个市场容量有多大、盈利性怎么样。
第二，产品大于流量。
这个不用多说，我想今天大家都能意识到，其实产品才是那个“1”，流量只是“1”后面的那些“0”。产品做得不好我们是不会做投放的，而是会一直优化产品。直到我们发现NPS很高了，用户真的产生了自来水和复购，我们才会选择加入流量。
第三，品牌其实没那么重要。
这可能有些反常识，但我们觉得是事实。
“品牌”很多时候只是我们自己坐在办公室里的一些执念。你究竟构建的是什么，是那些PPT里的金字塔吗？是那些流传到创意公司手中，所谓的品牌手册吗？
其实有时候，口碑会更重要一些。
如果用户能够口口相传地去传递一些东西，它背后代表的那些信任、价值、理念，其实比品牌自己所谓的“金字塔”要重要很多。
第四点也是冒天下之大不韪，我直接跟我们营销的小伙伴说，我觉得服务比营销重要。
甚至我的团队有一些做营销的人，直接转行去做用户体验了。
这也是出于之前提过的生意逻辑，我们觉得LTV、NPS更重要。那就意味着，与其出去获得更多的新客户，不如把今天的客户服务好。
举个例子，我们的一个电器产品叫吸奶器，它是一个门槛很高的产品，直到今天我也不敢说这个产品我们做的有多优秀。
但我们在做这款产品的时候，负责这个产品的营销同事在做的事情不是投放，而是去找那些哺乳专家，和他们一起讨论这个产品今天还有怎样的不足。
我们发现最大的痛点是，
虽然国内产品的技术非常发达，但是它们使用起来很痛，而且大家不觉得痛是一个问题。
当我们去问国外的这些品牌，甚至是专柜的人，他会说哺乳本身就是一个疼痛的过程，你要接受这件事情。
我们觉得这非常不合理，谁还不是一个宝宝呢？为什么在喂奶这件事上要忍受那么多的疼痛。所以我们一直在努力创造一款没有那么疼的产品。
我们发现的第二个痛点是，新手妈妈们往往不知道怎么用它。
谁一开始就什么都会呢？开个车要学科目一、二、三，当妈妈这么难的事情居然没人教。
所以我们最后决定，不投营销预算，我们用营销费比做了两件事：一是跟医生和月子中心共创，做了大量的调研和体验。
二是给每一个购买产品的用户配了一个泌乳顾问，那些老师不仅会教她们怎么用这个仪器，还会教她们怎么哺乳。
因为在哺乳的过程中她们会遇到大量的困难，比如堵奶、孩子不喝奶、睡觉不规律等等，这些其实只有专业的老师才能帮助她们。
我们把营销的钱全部花在这些事情上面。虽然直到今天我也不能说这个产品有多成功，
但是我们品牌一直相信一件事，我也很庆幸整个团队都坚信，如果能服务好用户，我们或许可以收获更多。
大概几个月前，我团队一个小伙伴特别开心地跑过来说，老板我最近好开心。我说怎么了？
她说，当初你把所有营销预算都砍掉的时候我很失落，我一个做整合营销的人，现在天天去解决她们今天不舒服了、明天电器怎么打不开这些问题，觉得自己好像降级成了一个客服。
但我最近在刷小红书评论的时候，发现有一些妈妈自发地开始打卡了。她说从来没有想到过我可以真的帮到一个人，那种双向奔赴的感觉特别让人触动。
这就是我们自己做品牌的时候特别有获得感的一件事。每一个女生在成为妈妈之后，都遇到了大量情绪上和生活上需要帮助的地方，
而当一个品牌真正给她提供了足够好的服务，其实这些妈妈是完全不吝啬她们的赞美和夸奖的。
5.打破不合理，一场与用户的双向奔赴
接下来我分享一下，如何从前期的用户洞察开始，做不一样的产品。
刚刚也提到，今天很多怀孕的妈妈，已经不是大家想象中的样子了。她们很多都是非常炫酷的小姐姐，年轻而且很聪明，有自己的判断力。
但是当我们去网上看育儿这个话题，看女生怀孕应该怎么做，会发现都2022年了，这个话题跟十年前还是没有什么差别。依然看到的是“丧偶式育儿”、是女生怀孕之后被开除，以及女生如何平衡事业和家庭这样的讨论。
其实这些话题都非常的传统，但这一代孕产人群真的不是那么传统的人了，所以我们品牌就从底层的价值观上，去找到一些点跟她们共鸣。
我们内部有一个很强的理念，就是不要觉得市面上存在的东西就是合理的，我们要做的事情其实就是打破所有的不合理。
比如哺乳文胸，广告词都在说“一秒穿脱，方便喂奶”。可是，内衣行业过去几年已经发生了很大的变革，推崇无尺码，开始回归女性体验本身。而在哺乳文胸这个场景，女人又回到一个服务者的状态。
女性自己去哪了？我们发现女生在怀孕之后，因为发生了大量的变化，会产生很多身材焦虑。
所以哺乳文胸绝对不是一个喂养的产品，它更应该是女生自信的表达。
还有月子服，这是一个很小众的品类。今天搜月子服，出现的大部分还是小碎花，是很多人平时不会穿的款式的衣服。
但其实女生在坐月子包括带孩子的那段时间，会频繁地见客，她可能每2-3个小时就要带孩子去底下遛一个弯，她要拿外卖，在楼下可能还要跟阿姨一起聊聊天，
所以我们一直在考虑月子服应该怎么做，难道只能做得很居家吗？
还有带着孩子出去背的包包，这是每个生了孩子的人必备的，它的名字却叫妈咪包。凭什么？爸爸不能背吗？这些都是我们发现行业不合理的地方。
所以我们觉得与其做广告，不如先从产品开始，做知行合一的事情，让我们价值观理念能够渗透到每一款产品里面。
所以我们做的哺乳文胸叫“氢气球”，大家可以想象氢气球是一个向上的承托，我们希望让她更自信一点，让她摆脱身材的焦虑，让她舒舒服服地有一种体面的感觉，觉得自己还是一个女人，而不是一头喂奶的小奶牛。
关于月子服，我们后来还找了专业的设计师，跟以前与爱马仕签约过的设计师Maria开了很多次电话会议，我们认为，女生服饰跟社会思潮、特别女性价值主张是强相关的。
比如说YSL做西装，它在强调女生也可以像男生一样穿着西装很飒、很酷。香奈儿的品牌理念是，女生可以打扮得像一个lady，但是不需要很束缚自己。
我们跟Maria讨论出来一个结论，
就是我们需要给坐月子的女生，准备一套居家和见客都不用担心，可以让她舒适开心的衣服。
我们最后做出来的产品叫西西里月光，是基于她当时在西西里的一些洞察，花色是既能够适合居家的环境，见客的时候也会特别好看的轻外出风格。
还有比如说大家都会觉得你都怀孕了就别健身了，但其实我在健身房经常能看到孕妇举铁，她们并不会因为自己怀孕了就停止自己原有的生活方式。所以我们品牌也会跟一些比较好的服饰品牌联合研发适合孕妇的健身服。
包括背包，
我们也做了“去性别化”的设计，让爸爸也能背。我们的产品整体希望打造的理念，就是“跟用户双向奔赴”。
6.红利终会褪去，但商业的底色是人文
当你真的把用户放在心里的时候，用户是有感应的。
我跟大家分享一个案例，今年八月我们做了一个品牌广告片，也是关于孕产人群的。
当时那张照片是一个妊娠纹的女生，她被所有的平台“404”了，然后我们品牌就在自己的微信公众号上发了这样一篇稿件。它很意外地上了热搜，获得了很多平台的转载，也变成了很多媒体的话题。
为什么大家鼓励女性生育，却觉得妊娠纹是羞耻的？
这是我们觉得在这个时代，品牌可以触及的一些听起来挺敏感，但是可以触动社会神经的话题。
在这个话题之后，我们就在想，女生们还遇到过哪些不合理之处，我们可以为她们发声。
所以在过去的两周，我们做了一次无痛分娩的活动，联合了很多的医院医生和专家，希望让更多人了解无痛分娩，提高普及，因为这真的是人类的科技之光，能够让女生生孩子的时候没那么痛苦。
但很多人却不敢使用无痛分娩，甚至以为这个事情是有危险的。
在我们做完那次新闻发布会之后，无痛分娩的话题也上了热搜第一，
所以我们确实感觉到了这背后是来自整个社会面的巨大善意。大家都觉得母婴这个话题是亟待关注的，是需要人们为之发声的。
这就是我们在做的事情，它们并没有花太多的预算，但我们从中收获了很多用户的认可。我们的评论区里会有人说，不愧是我喜欢的品牌。
我们还发现，这次推广让一些医院甚至是政府机关都在考虑，无痛分娩应不应该进医保，怎么样去让更多的低保人群享受到这样的福利。
此外，我们把请明星的钱省下来做了母婴室，今年已经建了超过100间母婴室了，并且未来还会持续地建。
在建母婴室的过程中，我们每天都可以收到用户的打卡，比如“我今天在医院用了你们的母婴室”，“我特别喜欢你们的品牌”，“你们真的给了我有尊严的‘两个平方’的关爱”……
我们觉得，与其做很多很多广告，不如把经费和精力投在这些东西上。
我们还会持续做的一个事情，就是超级用户的维护。
其实母婴里面有一群人，她们有特别强的分享欲和品牌感知。这群人可以跟我们一起做很多事，无论是产品还是内容的共创。
我们大部分的内容都会做用户征集，她们其实比任何广告公司想出来的东西都更真实、更能打动人。
我们在扬州有两家店，是我们的用户开的，因为她非常喜欢我们的品牌，所以自己开始研究怎么开店、怎么经营，店里的每一样东西她都会让自己的宝宝试用，是一家真正的店主自留款的店。
类似这样的案例在Babycare发生了很多。我们发现这一代的妈妈真的非常强大，她们有着很强的商业头脑和品牌思维，我们可以一起把这个品牌建得更好。
最后，我还想给大家分享一句话。
这也是我们品牌坚信的理念：
数字可能会退潮，红利可能会褪去，但是商业的底色是人文。
消费品最棒的一点是它可以进到千家万户。我们相信，如果一个品牌能从底色上打动用户，它就可以走得更远。