作者|林赟
来源|
浪潮新消费
传统经典品牌的焕新升级，是这两年消费行业的热议话题，但试验者多，成功者少。大家兜兜转转最后还是回到之前擅长的老路上，很难在新的时代趋势和消费者需求下，完成品牌能力的重塑。
今天要提到的羽绒服龙头品牌鸭鸭，属于后者，
在新消费浪潮中它从组织重组开始，围绕新的核心人群和渠道进行了全新的梳理升级，并在反季销售、差异定位上进一步做市场突围。
在它焕新第一年，像是全渠道销售就从8000万跃升到了35亿，如今整个品牌也通过新的市场战略，正加速朝品质化、年轻化、潮流化方向蜕变。
当然这一切的前提，离不开作为一个经典品牌对其特质的坚守，鸭鸭集团品牌品牌负责人刘永熙说，
在持续的市场焕新过程中，鸭鸭有两点会保持不变，一是做聚焦羽绒服的基因，二是国民性的品质和价格。
在经历疫情和新消费浪潮的洗礼后，今天无论新老品牌恐怕都很难再敝帚自珍，像鸭鸭一样打开思路向前看，不断融入大众的实际需求，才可能收获到不一样的跨越式成长。
近期，浪潮新消费采访了鸭鸭集团品牌负责人刘永熙，
从产品升级、渠道策略、品牌模式等方面，我们进行了诸多行业趋势和方法论上的探讨，
相信对于处在战略选择、路径锚定中的品牌创业者来说，会有不少启发。
受访 | 刘永熙
一、第一年全渠道销售从8000万到35亿，新团队进驻鸭鸭做了哪些关键动作？
2020年8月，我们开始接手鸭鸭，
第一个动作是梳理销售渠道，包括线下1000多家门店和线上的天猫店铺。
我们团队最核心的优势是做线上运营，所以在第一时间对所有的线上渠道做了重新梳理和定位，打通了天猫、抖音、京东等传统电商和直播电商渠道。
效果也比较明显。2019年，鸭鸭的销售总额只有8000万，而我们接手后第一年就做到了35亿。
我们的第二个动作是对整个产品体系进行全新梳理。
我们都知道鸭鸭曾经的辉煌，但为什么它从2000年之后销量逐渐下滑？最核心的原因是它的服装设计和研发能力滞后，慢慢被市场和同行赶超，甚至碾压。
而我们的核心团队有30多位设计师，此外还整合了上千个设计师资源，其中合作供应商约有三分之一具有设计研发能力，外部整合了上百家设计工作室、国内国际知名独立设计师团队。集结了中国羽绒服行业里大部分头部的资深设计师，因此，我们研发的产品也会更适合现在的人群。
第三个动作，我们把品牌核心定位为羽绒界的优衣库。
无论男女老少，进店之后肯定有一两件适合自己的衣服，它不一定有很强的设计感，但可以保证质量过关、性价比高。
以前的鸭鸭是靠中老年羽绒服产品起家的，我们保留了这个研发核心，继续做中老年服装，并做了新的拓展。我们既做童装、中老年服装，还把核心人群定位到25-35岁，也就是80、90后。这个年龄段无论是消费力、购买力，还是时尚度方面，接受度都比较强。
基于这样的定位，我们在产品结构上面做了调整：产品金字塔底层的基础款能满足绝大部分人的需求；中层的设计师系列能满足一些对设计有想法和追求的消费者们；顶层的明星同款、IP联名系列能凸显鸭鸭的时尚度和国际影响力。
比如2022年我们就合作了非常具有商业价值的两个IP，分别是Hello kitty和宝可梦。
第四个动作，为鸭鸭选择品牌代言人。
大家可能也发现，鸭鸭已经很久没有在品牌上面有大的曝光了。所以我们8月接手鸭鸭后，9月邀请佟丽娅作为新的品牌代言人，10月就签约了。
一个国民品牌在人们心中是有一定印象的，只是基于一些状况，比如市场经济环境的影响，没有在这个阶段曝光给更多消费者。而明星效应可以快速传播和释放品牌价值，所以我们决定借助明星的影响力做品牌传播。
我们做决策花了很久，把代言人的流量价值和品牌的适配度都考虑在内，最终人选定了佟丽娅。
具体原因有三：一是佟丽娅是实力派演员，跟鸭鸭专注的品牌底蕴比较契合；二是佟丽娅的粉丝画像跟我们的目标人群很匹配；三是佟丽娅的小名也叫“YAYA”，跟品牌特别契合，所以我们第一时间确立后就和佟丽娅建立了合作。
去年双十一，我们官宣了另一位代言人赵露思。据第三方数据显示，赵露思的粉丝主体分布在18-24岁，占比达到48.23%。我们希望赵露思成为品牌与年轻人有效接轨的重要触点。
二、反季节销售、差异化定位，一个羽绒服品牌的逆势突围
1、复盘反季和旺季经营策略，背后做对了什么？
2022年的反季销售我们做得还蛮成功的，这主要得益于抖音电商。
其实谁都想一年四季卖羽绒服，关键是很多渠道和平台不允许我们这样做，也没有足够的条件。因为六七月天正热的时候，很少有人会去电商上搜索羽绒服。传统电商的流量和供给机制是有搜索才有流量。
但抖音是兴趣电商，机制是通过算法实现内容分发，我们只要做好内容和数据，抖音自然会给我们更多的流量。
用户一旦看到羽绒服的价格很实惠，款式也不错，就很有可能会先囤一件，这个是我们反季销售的策略核心点。根据不同平台的具体定位和流量属性，我们再去制定策略。
反季销售有两个优势：
一是性价比，10%的老款货品确实需要快速消化掉，所以通常价格更低；
二是可以为新款做测试，用数据驱动供应链。
因为电商需要前端测款的数据，尤其服装是非标品，更需要以数据推导今年要不要重点推某款服装。
举个例子，每年6-8月我们会逐步出新品，这时候会把一批看好的产品拿到快手直播间，测试它的商品点击率、架构率、浏览量，很快就能判断出这个产品有没有机会，也能明确规划后续的产品生产排期。
说完反季，接下来说说我们在旺季的经营策略，旺季时，线上渠道销售占比会比线下重，而线上的又分为传统电商和直播电商。
先说传统电商，我们要考虑几个关键的时间节点。
第一，99大促。99大促后会迎来羽绒服的第一波“冬季上新”的起量期，平台开始大量扶持冬季产品的流量，
很多款式从这个时候才开始走向市场。
我们会以大促为参考，去推动和制定线上产品的销售策略。同月的抖音9月开新日也很重要。
第二，双十一。
去年双11预售从10月24日开始，它有一些规则，比如说价格要是一个月内最低的，我们要提前一个月的时间做价盘的规划和产品举证。应对双十二也是同样的章法。
也就是说，我们的一些核心爆款，在活动开始之前都已经通过数据测试好了，接下来只要迎接整个双11、双十二爆发的准备。这是一种传统电商里比较精细化运营的链路。
其次是直播电商。羽绒服的旺季从9月份开始，我们基本上每个月都会跟平台合作一些大量级的IP活动、曝光事件。
不管抖音也好，快手也好，我们不是把这些直播电商平台只当作一个销售渠道，它丰富的内容场，也能让我们有机会做一些品牌传播和人群触达。
我们希望跟平台们多做一些走秀活动或者探索别的玩法，让大家觉得鸭鸭不仅在卖羽绒服，还在努力沉淀品牌价值。
2、找准自身差异化定位，就不存在竞争关系
在羽绒服的市场中，其实我们没有真正的竞品。
第一，可能有人会说波司登，其实我们处在完全不同的两个赛道，因为它的定位和价格带在千元以上，而鸭鸭主攻千元以下的市场。
所以消费群体很不一样，不会有人说今年买鸭鸭，明年大家都跑去买波司登了。
第二，千元以下的市场里，我们跟其他品牌也不存在直接竞争关系。
如果鸭鸭上面有一个更高端的系列，老板和设计师团队可能还要分散精力做一些权衡，想想怎么去把这些产品错开。
对比跟我们相似的品牌来讲，可能一个集团有多个品牌在同时运营，而我们只有鸭鸭，整个团队都在专注地做这个品牌。
所以我们无论是从产品、供应链还是销售渠道，都有非常大的优势。这点上，鸭鸭和其他品牌的资产沉淀情况没有可比性。
第三个，渠道上，我们觉得平台是相对公平的，主要是看品牌背后的运营，产品和团队是否具有更高的能量，去冲破行业在渠道内部的天花板。
只要我们做好自己的工作，永远保持第一，就不用担心竞争对手。LV也不会把其他品牌当成竞品。
去年我们继续保持了在抖音上服饰Top1的优势，还刷新了我们原来单天店播2000万+销售额的纪录，达成了鸭鸭官方直播间单天单款5000万+销售额。品牌的投产比高的时候能达到1：50，这基本达到抖音平台的天花板了。
三、新时代的国民品牌，如何更深度地满足消费者需求？
1、对流程、质量的严把控，鸭鸭的两种品牌发展模式
其实，标品和非标品的品牌成长会不太一样，
服装作为一个非标品，核心是要能够真正地从产品品质上发力。
放眼中国做羽绒服的企业，只有我们有这么大的体量能做到羽绒原料集采。
我们有两种品牌模式：
第一，从源头把控原材料。
以前我们经常发现有一些生产出来的服装含绒量不达标，其实是工厂供应的原材料不好。
为了解决这个问题，去年我们正式启动原料指定采购项目，三星、古麒、玉龙、羽顺等多家优质羽绒供应商已入驻其优选原料库，品牌总部将输出羽绒指定包装及标签管理规范，统一上下游羽绒品质标准及检测规范。
今年我们将进一步推动羽绒原料高标化，总部从源头进行羽绒集中采购。
这样我们所有采集的原料都是按照90绒的标准，再分发给所有的供应商，由他们制作。货品从原料上面就不会出现任何质量问题。
第二，数字化监测供应链。我们通过BMS系统，把监测系统植入到我们供应商的工厂里。
它有两个核心作用。
首先是辅助运营。
我们的厂商每一年都会进行产品企划，制定所有要开发的系列，比如我们今年的走秀有8大系列，每一个系列都有不同的定位人群。
我们走的不是传统的品牌授权的合作模式，而是通过品牌化的思维打造货品，
也就是在鸭鸭体系里制定好完整的供货规则，这样我们可以为分销商诊断需要供哪些货，可以为他们的店铺提供什么帮助。
比如说我们的一些分销商做中老年淘宝店，去配货的时候就会通过他的个人优势和运营经验，去匹配一些中老年的货盘。
如果一些分销商有别的需求，比如说他想要吸引年轻人群，或者打造在抖音打造偏时尚属性的店铺，我们会结合它后台的标签，匹配相应的货盘。
核心就是在我们的分销商端，只要分销商能做运营工作，产品配货这些具体的诊断都可以由我们出。
通过数字化管理，鸭鸭就可以从源头监控到他们的生产、备货和原料情况，方便及时调整。
其次是价格的管控。
授权的模式有个非常大的问题，可能同一个品牌的同款产品，两家店卖的价格不同，导致乱价。
举个例子，目前我们有399或499元的爆款，它一旦在哪个店铺卖到299元，肯定会吃掉其他人非常大的流量，甚至可能这家店就吃掉了剩下所有店铺的流量。
所以为了合理地分配流量，我们在控价上有非常严格的标准。
鸭鸭有一个非常强大的控价团队，每一天都会实时地监测所有店铺是否按照价格标准销售，同时也会考虑把抖音和很多电商渠道给我们的流量加持，将线上和线下联动起来。
通过这两种品牌模式，我们对原材料到加工供应商都能进行很强的把控和监督。
2、在品牌年轻化、潮流化的过程中，鸭鸭不变的点是什么？
我觉得鸭鸭有两个核心点不会改变。
第一是鸭鸭做羽绒服的基因，具体来说是货品结构。
之前鸭鸭是靠羽绒服出身起家的，不管是品牌名称还是过去给人群的记忆点都是羽绒服。我们新团队接手后也会一直延续这个方向，现在95%的产品都还是羽绒类产品。
哪怕羽绒服有个核心痛点：销售旺季只有一个季度。我们也不会为了销售体量破坏原有的基因和定位。所以每年前三个季度会把重心放在当年羽绒服的研发上。
我们的首席设计师提到过，鸭鸭品牌SPU有1000多个，这还只是款式，如果一个款式有三四个颜色，大概就有五六千套需要研发的服饰。
这个开发难度和工作量非常大，我们也不希望再拓展别的品类，反而把最核心最专业的优势弱化。因此，坚持做羽绒服品牌这一点，我们永远不会变。
第二是国民性。
我们调研过一些历史数据，七八十年代羽绒服价格对比较贵，可能要卖到三四百，当时平均薪资也就四五十块钱，相当于奢侈品了。
现在鸭鸭的定位是国民品牌，我们必须坚持承担起社会责任。但大家的既定印象可能还是觉得羽绒服有距离感，要买贵的质量才好。
实际上并不是这样，羽绒服核心成本有两部分。一是羽绒成本，大概能占到整个服装成本的40%-50%，辅料相对占比较小。
二是人工成本，羽绒服至少有150道工序，比较复杂，一些更有设计的款式可能要达到两三百个工序。
为什么贵？
因为国内羽绒供应链和工厂相对少而且聚焦，导致羽绒价格高，这会占用企业前期大量资金。
举个例子，现在含绒量90%的羽绒国际价格大概是33万元一吨，去年我们大概消耗了1500吨，所以光是在原料储备上就是大几个亿的投入。对比其他服装，这样的门槛几乎是不可想象的。
库存问题也是导致羽绒服昂贵的原因之一。
现在大家经常提到服装快反模式，主要还是因为服装行业的库存问题。
服装是特别容易过季的一种产品，我们估算过，库存服装每一年的折价率在15%左右。1000万的货，货值一年至少折价150万。
但等到消费者端，我们当年新款可能最低打到8折，第二年基本是5折及以下了，所以奥莱店变成了服装的一个形容词。
我本人接触服装12年，
从供给侧结构性改革的时候就明显感觉到，以前总讲大单快反的订单模式，后来开始有柔性供应链，有小单快反，按需定产。
所以我们现在也会开订货会，提前预判大概的备货情况和生产产能。但因为羽绒服工序太多，没有办法像衬衫一样可以直接做，而且它不光要准备面料、辅料，还要去备绒，存货备货压力非常大。
所以在库存上，我们也做了更精细化的运营，包括通过下游数据的反馈，从中台数据严格筛选一些有潜能的爆款，采用数字化去管理排期和生产，这也是我们现在比较核心的一个优势。
通过快反模式和数字化驱动，我们在上游的生产和备货才能准确控制库存率，在同行业里面达到最高标准。
去年，同行业服装的库存售罄率大概是70%，但我们做到了90%左右，线上销售了100亿元，这是我们作为国民品牌很骄傲的一个数字。