来源 | 笔记侠（ID：Notesman）
整理者 | 金木研
内容来源：
酷学院与钉钉联合主办的「酷绚组织力｜2023开年第一讲」。
在组织力中，很关键的一条是战略。
马云曾说，
战略不是企业的必需品，而是企业的奢侈品。
就好比女士的包包一样，是一个非必需品，但若你今天不带包和两天不喝水，其生命是不一样的，水才是生命的必需品。
很多初创企业在没有战略的时候，过早谈战略而死。只有先解决了生存问题，有正向的现金流，才有足够的奢侈开战略会议。
战略的本质是围绕公司的战略方向进行资源分配。
很多公司的问题和战争一样，战争中的赢家都是资源分配的，输家都是由于战线过长，资源不够造成的。
所以，我们首先要做到资源分配。其次，我们要做到战略落地。
作为企业家、创始人，我们需要去反思，有些挺好的战略本身没有问题，甚至完美，但没有看到落地实施。
因此，取舍和落地才是战略中最关键的两件事。
再完美的战略，只要不落地，一点价值都没有。
1.如何克服战略焦虑？
战略焦虑的三大根源叫做
为了增长而增长的焦虑，为了竞争而竞争的焦虑，为了创新而创新的焦虑。
这些焦虑都是有害的。2008年金融危机时，我们去全世界看看在巨大的外部压力下，谁毫无惧色，谁才是真正的好公司。
当形势好的时候，每家公司都觉得自己挺好的，只有在危机或外部压力下，才能够将公司做出鲜明的对比。
接下来，我们就会问个标准问题，我们该参访什么公司？我们不妨再深度问下，谁是你的竞争对手？你如何对抗竞争？在经济危机下，请问对你们公司有什么影响？
那一年我们到苹果进行参访，我们问乔布斯，苹果最大的竞争对手是谁。乔布斯说，我们最大的对手就是我们的上一代产品。我们的每一代产品都聚集了几千位工程师、最好的用户体验，挖空心思将好功能应用放入进去，若苹果5不能碾压苹果4，苹果公司的历史就停止了。
因此，做产品不用去看竞争对手，而是看能否打败自己的上一代产品。
苹果手机卖得昂贵，企业会不会担心由于用户消费力不足，中高端产品就没有销路了。
于是，我们就拿这个问题问乔布斯，乔布斯反问现在有多少人用苹果产品。苹果的粉丝其实是会将买汉堡的钱省下来，来购买苹果的新产品。消费力不足，是产品不够好的借口。当你的产品够好，消费力总会有的。
同样的问题，我们问了谷歌的创始人Larry Page。他解释到，谁跟谷歌争夺人才，且我们还没有必胜把握的时候，我们就认为谁是我们的竞争对手。
因此，
跟你争夺人才的，才是你的最大对手。
若你不仅能将同行业最优秀的人吸引过来，甚至将跨行业最优秀的人吸引过来，谁还能与你竞争呢！
好的战略结果必须有增长、赢得竞争。创新是结果，不是出发点。
2.为何会产生战略焦虑？
因为很多企业过早的提第二曲线，但我更愿意跟大家交流的却是弯道超车。
只有行业的第一名，且市占率达到相对较高，将同行2~3倍的规模碾压，才可以谈第二曲线。只有这样，你才在一个赛道跑，你的第一曲线很可能离天花板比较近，才可以做第二曲线。
很多人说弯道不能超车，正是减速的时候，可以体现你的差异化战略，实现赶超头部同行。
其实，很多公司战略上没有将不同状态的业务进行分类，即公司的不同业务部门，甚至一个公司全国拓展的不同区域，其组织能力、市场规模、团队能力、竞争格局都不一样。
当一个公司新孵化某业务或新进入某区域，就是小学生业务。
当你进入中学阶段，我们就需要考核公司的KPI，这个时候数字非常重要。
再往后，企业上市了就是大学生阶段，公司的有些业务部门做到一定的成熟度，就会参加大学生考试。但大学生考试成绩好，也不代表你能有个特好的工作，考核就会发生变化。同时，教学内容也变为企业要为他做什么，内部要做什么，给予什么资源等。
因此，我们需要将这些业务进行小学生状态、中学生状态、大学生状态的分类。由于各阶段的教学方法和考试方法不同，我们经常要为公司在这个方面做好相关准备。只有这样，后面才能谈战略和落地。
因此，我特害怕公司只有一个考核制度，虽然也要销售和利润，但这是对于处在中学阶段的公司或某部门更需要的。
我也特害怕公司孵化业务，五六年都出不来，就像小学留级一样。小学生中抓的主要是素质教育，即公司的单店模型、当地干部的培养、产品本地化等。
当你做好这三点，就进入中学阶段，可以考试交KPI成绩了，但你总不能一辈子读中学不读大学。因此，我们要两手抓，两手都要硬。
我们若对“小学生”道德要求低一点，他到“中学生”阶段就好不了了。我们对公司的道德标准要像对人一样，必须一贯制。我们不能因为这是公司的新地区、新业务，就放松使命愿景价值观，但你要知道公司目前处在小学阶段，需要改考核。
3.
两套战略方法论
很多公司战略实施不下去的原因是，战略方向和高考指挥棒发生了错误。公司的战略方向考核和一般业务的考核一定要区别开。
这两套方法论，本质是自下而上，自上而下。
一套方法论是，由始而终、由内而外、自下而上、因为看见而相信。另一套方法论是，由终而始、由外而内、自上而下、因为相信而看见。
这两类都很重要，不能所有的人都可以自上而下，很多公司战略是老板自上而下的拍板，其原因就是因为“我相信而看见”，即先看外面的布局，再看内部。
1.战略罗盘
第一，我们要会取舍。
在我们开战略会时，要是问你今年若只做三件事，你会做什么？其实这本质上就是让你做取舍，不一定要凑三件事，能做好两件，第三件不做也没问题。
第二，我们要做排序。
很多人会说三件事还要排序吗？不能齐头并进吗？那不行！我们需要将这三件事进行通关制，就像打游戏一样，不将第一个怪物灭掉，是不能跳过去打第二关的。
只有将这三件事进行排序，才能将这三件事落到每个部门，每个部门对这三件事进行自己的排序。
因此，这三件事中的第一件事不做到一定程度，第二件事就不做了，这才会倒逼公司的第一顺序的重量级和优先级。
比如当时的锅圈食汇和沪上阿姨，每月开300店，这不是公司唯一的事情，但在这时要让所有部门都提高对这件事的优先级，才能将其培养起来。
第三，我们要做里程碑。
当时我们说，6~9个月能否实现月开300店的能力，需要有个里程碑。里程碑共有三个要素：业务目标、时间和资源。
第四，我们要做复盘。
三个里程碑中，任何一个到了以后就停止并去做复盘。比如时间到了，目标却没完成；钱还没花完，时间到了。
如果时间没到，资源没花完，业务里程被限制了，差不多就该加资源了。只有到了复盘后，又会进入一次取舍。时间到了，要不要加时间？钱花了，要不要追加钱？
因此，从取舍开始，又回到取舍、排序，追加资源后又得重新设里程碑，我们将其叫做战略罗盘。
2.战略实施
战略要想落地，一靠组织保障，二靠罗盘闭环。战略实施有三种方法：自建
（build）
、收购
（buy）
、合作
（partner）
。
自建是战略实施的亲生儿子；收购是领养的儿子；合作，即邻居家的儿子最难管。
我们不要把很多战略实施的希望建立在战略合作伙伴上，如果你把你的战略实施完全寄希望于合作伙伴，其排序、时间表和频率很难与你保持一致。
因此，我不主张收购，也不喜欢太多的战略合作。你的战略实施最好是自建，而非战略性合作。
我特别鼓励非战略性收购，但战略实施主要靠收购来实现，70%的收购是失败的，因为收购是领养过来的孩子，战略实施更难。当一个公司开始拼命收购时，你要先问问自己是否能生出自己的孩子来，否则，领养也是走不远的。
3.战略落地
当你一做预算时就把战略忘了，很多人都会基于前一年的完成情况来做下一年的预算，当你战略定了后，就需要补一个制定来年业务计划的动作。
你2023年达到的结果叫你的期初数，当期初数确定后，2024年业务计划就很好定。要想做一个兼顾战略的好预算，就得基于下一年的业务计划来做。
在整个战略考虑中，两个商业本质的理解是永远不能忘记的，
一个是增长和效率的关系，一个是规模和效益的关系。
1.增长和效率的关系
没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀。
很多给我们BP商业计划书的公司，只告诉我们自己成长的多快，五年后规模会有多大，但他对该公司的核心效率在五年内并未有规划。
因此，在整个战略实施过程中，
业务计划预算中不能只看增长，还得看效率。
最理想的状态是，公司既有增长，效率也有提高。最怕很多公司只有增长，效率指标在下降。
效率指标，是日常生活中的效和率，即人效、平效、库存周转率、毛利率、退货率等。我提倡每个公司都要知道自己的第一效率指标是什么，即财务上占用资金最多的科目。只有死磕第一效率指标后，才能再看第二效率指标。
2.规模和效益的关系
要是你的规模再上一个台阶，到底哪里会产生额外收益？应该是跟上游更有议价权，还是可以踢掉一个一级供应商了？我们要分析自身除了规模大，还出现了什么效益拐点，因为不是所有的效益都和规模等比例的。
我们现在讲的组织管理课与老师讲课的区别，有点像西方管理制度和东方管理制度，或者说跟西医和中医差不多。
我在伦敦商学院时，老师说，我们不是来学管理的，而是学评估的。你如果不会好评估，就是不会做好管理的。
因此，西方管理学和西医本质一样，强在诊断。而中医强在治疗，不能光治标还要治本。
我认识一个中医院的院长，他说，人体身上出现任何一个问题，都有可能引起高血压。虽然降压药管用，但其本质没有解决病根。
这就好比一家公司最近销售不太好，最简单的方法就是降压药，即打折上促销，但这会让人上瘾。但这种“高血压”，也有可能是多种原因造成的，比如产品不好、销售体系不好、门店的位置不好等，才造成销售不好。
当创始人跟公司血脉相连到一个团队时，很多创始人对公司的判断是基于望闻问切的。你公司大了，不可能天天去望闻问切，这不可传承、不可复制。基本一个医学院毕业生看了你的体检报告，就能描述出你大概是什么问题，不会误诊。
因此，我们需要中西医结合，疗效才会最好。但治疗我们始终强调标本兼治，尤其是要从根本上好起来。
谢谢大家。
