3月17日，8位学友齐聚深圳，参加高维学堂举办的汪瀛老师专场私董会——
《如何
检验、拿准我的战略机会点》
。
餐饮、跨境、游戏、物联网，来自不同行业不同企业的一号位（
乐凯撒创始人陈宁、北半球创始人张宇亮、蛙小侠广州区负责人曾伯钧、创荣深创始人黄晓斌、肤漾创始人天成、小影科技创始人韩晟、蘑菇物联联合创始人樊少辉、Blockman Go创始人陈伟明）
，带着各自在战略机会点上的问题或卡点，坐在一起“掏心窝、捞干货、拍真砖”，火花四射，金句频出。
战略是每个一号位必须承担的贡献与责任，但真正理解什么是战略以及掌握定战略的方法，往往是一个相当长的过程——刚开始都是在冲业务搞产品，这是立身之本，多数创业者在这个阶段往往都感知不到战略的存在或者没有意识到其重要性，这个阶段的战略可能就等同于“业务目标”。
走过0到1之后，终于有时间抬起头看看远方，这个时候就发现既没有望远镜也没有指南针，“远方”在一片迷雾中，而团队正嗷嗷待哺，创始人们普遍焦虑起来——我该带领我的企业、我的团队走向何方？我们的长期目标是什么？
如果回答不了这个问题，就会发现组织不知道该如何建，人才该如何培养，文化也没有土壤，激励更没有依据。而这个问题其实就是战略是什么？
开场寒暄的时候，乐凯撒披萨创始人陈宁就笑言：定战略就像是投胎。长期来说，定错了步步为艰，定对了事半功倍。另一位学友一坐下来就说其实去年过得挺不好，虽然势头不错也拿了钱，但是“以前资源少的时候没有考虑到战略的重要性，资源多了如果没想清楚战略，整个企业会比较混乱。”
今天来这场战略主题私董会的创始人们果然“各怀心事”，但都为同一个目的：更了解“战略”，避免在这个最关键的决策上踩大坑。
● 如何识别是机会还是诱惑？
● 如何做战略选择？
● 如何找到并构建战略控制点？
● 创业型企业如何面对巨头？
● 是找一个个小机会还是聚焦一两个大机会？
● 走完从0到1之后，如何快速从1到10?
● 做战略决策，一号位如何摆脱盲区和惯性？决策机制是什么？
● 战略共识，应该共识什么，如何共识？
● 理性上都知道要聚焦，为什么一干起来就不聚焦？
每个人的创业过程都不一样，这些关于战略的痛点却都是共性的。
战略更多是向外看机会的，定战略如果只在企业内部讨论，很容易被误导——很多时候会路径依赖，或者价值观选择，或者团队说哪个事情更容易做就做哪个，没有办法往真正想要的方向去走。所以战略这个话题，特别适合跳出来，在外部，在私董会这样一个场域里，彼此互相拍砖。
问题描述
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开场之后，汪瀛老师先就一位学友的问题做了一个基础输入，这位学友认为自己虽然创业十几年了，但好像抓到的都是一个个小机会，没有识别战略机会点的能力，所以他想请教——战略机会点的评判维度是什么？如何更好识别和抓住它？
汪老师说现在市面上都有很多管理软件，但是战略管理软件是没有，所以战略是没有评判标准的，它的行业属性很强，但它有一个衡量框架，就是华为的“五看”，发展到现在的“七看”。
1､看行业
——每个行业都有生命周期，创业企业找机会点最好是在行业生命周期的早期阶段，早期小，增长快，市场还不成熟，容易突围。行业趋势里还有一个分支就是看政策，政策的动向和变化，可能会“无中生有”催生出一个巨大的机会，比如工业互联网的发展就需要政策的强支持。
要找高价值客户和高价值业务场景。比如像蘑菇物联，它面对的是天然的分散的市场，需求还很不一样，非常复杂，交付也重，这个时候如果所有客户都扑上去，会很吃力。
2､看市场
——
客户、场
景、渠道、产品，要
从客户出发推导出产品。
客户、产品、渠道、场景本质上就是市场结构的四要素，可以在这个里面去切小而美的事业，很多时候切的只是产品，但其实客户、场景、渠道都是可以切的。
▲高维学堂《业务领先战略》课题导师 汪瀛
3､看客户
——满足客户需求，打败竞争对手。
很重要的就是需求分析，满足客户需求是所有业务的根本，拿餐饮行业来说，占领市场就是占领客户心智，比如蛙小侠要把不同牛蛙的客户群都覆盖，供应链也会因此重构。
行业不同，客户需求是不同的，比如餐饮，很多到最后都是血拼效率，而不是成本，企业要拼命提高的是费用的使用效率，呈现到顾客界面就是味道不错性价比不错的产品和体验。而相反，如果是服务咨询行业，客户要的是解决问题而不是价格。
而游戏行业最核心的成本就是获客成本，Blockman Go的模式解决了获客难题，客户为什么要来这里？因为有趣多样性。虽然
这个
已经实现了，但你没有解决客户的期待，品质没有达到预期或者超预期。
4、看竞争
——不要去跟巨头直面竞争，但它们有很多傲慢与偏见，可以在这些缝隙间找机会。
5､看自己。
汪老师认为用五看和一些适当的工具，比如安索夫矩阵来判断我们的战略机会点。其他学友也提供了一些思考维度：乐凯撒陈宁认为在面临众多选择时，最终还是要回归到你的客户到底是谁？你要满足哪部分客户的什么需求？创荣深晓斌的方法是不停切割，切割出一块自己擅长且取胜概率高的市场；高维学堂KK的办法是放大求证（向外部）、强制排序、最小验证。
问题描述
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Problem description
好几位来参会的创始人都表达了增长遇到问题的困惑，定了的目标为什么总实现不了，从1到n很艰难……所以表面看是业务停滞不前，实际上是战略出问题了吗？
● 关键词：客户、需求、价值、业务设计、可复制
1､对客户需求的理解得还是不够
业务不增长是共性问题，背后问题出在业务设计——你的客户到底是谁？
往往我们做增长的时候，是把正确的产品卖给错误的客户。每天早上起来问战略是什么不如问“我的顾客是谁？
”
“谁是高价值客户？”要把这个研究透彻。
对有些行业来说， 追求降本增效的客户不一定是好客户，而是应该去抓机会客户——非降本增效的高价值客户，低价值产品低价值客户不是不做，是等做到大体量再做，因为那个时候边际成本已经够低了。Blockman Go虽然获客能力强，也要对客户分层分类，找到高价值客户，要把高价值客户的留存做好。
讲个案例，我有个客户是做行车记录仪的，在今年上半年取得了不错的成长，尽管全球需求在萎缩，但他们仍能取得很好的成绩。
他们在产品设计和客户需求上做出了很大的努力，挖掘产品背后的需求。
他们将行车记录仪作为核心产品，结合找车、录制车内等诉求。
理解需求是很重要的，因为只有理解了客户的需求，才能够满足客户的要求，让客户满意。因此，
我们需要根据客户的业务场景，去顺应客户的需求，不仅要满足客户端的需求，还要满足客户的期待
，让客户体验到意想之中意料之外的服务。
2､核心竞争能力（战略控制点）没找准
我们一定要思考不易构建、不易模仿的战略控制点到底是什么？很多创业企业比较少在这个点上思考的。战略控制点到底应该在哪里？要不要all in？另外有时候停止不前，还有一个可能是从1到n的那个1就选错了或者没选准。
然后有很多企业第一曲线没走完走好就着急走第二曲线，试用用第二曲线来掩盖第一曲线的能力不足，这是很要命的。
▲小影科技创始人 韩晟
问题描述
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一位学友根据自己的困惑提出了一个问题：企业的战略控制点是什么？赛道没问题，但如何守住、怎么构建控制点是个大问题，不确定该在什么地方扎下去用力。
各个行业的本质是什么？应该在哪里建立不易构建不易模仿的壁垒？如果这些地方想不明白，就会变成好不容易发现了不错的机会，却在为别人作嫁衣。
1､化妆品这类行业只靠产品是无法构建战略控制点
化妆品的终局都是品牌和渠道的胜出，并不是靠产品胜出的。所以肤漾应该聚焦到客户和场景本身，而不是一两款产品。想终局，客户需求的场景是什么？都满足了吗？要有什么样的研发能力？做什么样的服务？如何构建不易模仿的控制点？现在只有一两款代表产品的战略控制点太单薄了。
这也是找战略控制点中很典型的问题，只靠产品是无法胜出的，很多人选择的战略控制点太薄弱了，一攻就破，可能就是几款所谓的爆款产品。这个时候，一旦有更强的竞争对手攻上来，就节节败退。要从渠道、场景等维度综合思考。聚焦到客户和场景本身，从0到1靠产品，从1到10肯定是不够了。要从渠道、场景等维度综合思考。
▲Blockman Go创始人 陈伟明
2､客户分层分类
十年之后，谁是你最大的客户？应该把这件事情想清楚，基于生命周期的客户选择：
第一阶段是天使客户
，特征是关系友好、代表典型需求、有能力有意愿讲清楚需求、愿意推荐、
帮助你做产品迭代
，天使客户不满意的产品是不能上市的。
第二阶段就是扩大到战略客户
，就是有影响力的客户，各个行业的KOC和KOL就是战略客户，可以助力产品的传播和营销，to b和to c都一样。
第三阶段，大众客户
，大众客户的需求是不用特意响应的，甚至是干扰的，是虚假的需求。大众客户有羊群效应，比如化妆品的大众客户的需求是不用管的，他们都是从众的。
被我们识别和选择出来的客户才是我们的目标客户，围绕这些客户构建产品、服务、渠道、场景。
▲蘑菇物联联合创始人 樊少辉
3､业务设计的核心维度
业务设计的六大核心维度——
客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织能力
，每个机会点的业务设计是不同的，要设定产品、收入、利润、市场份额、客户满意度、交付、营销等维度的目标。
然后找到达成这些目标的差距在哪里？针对这些差距如何布局？如何定策略？过去成功的经验不足以成为策略，而是基于差距来定策略，这是练内功。差距就是沿着业务设计的主业务流程找（比如LTC流程）。
落地时最难的是在立项，立项阶段对于重产品研发的公司来说很重要
，很多公司立项的时候不管，后面管东管西，结果就是立项立了一大堆，后面资源人力都不够用，到处分散。对于蘑菇物联来说，不做什么客户比做什么客户更重要，首先把高价值的客户立项，低价值的客户先不要。
立项的时候一个很重要的任务必要讲明白战略控制点是什么以及如何实现，比如前面提到的行车记录仪公司，做品牌是战略控制点，品牌本质就是建立客户认知，这个描述会进一步具体化——要做行车记录仪里影像最清晰的，这是希望在客户那里建立的认知，背后的能力是硬件和软件能力，围绕这个去布局，打到极致，建立护城河。
当然，品牌这个战略控制点是客户的需求，但客户的需求是多样化的，这个需要创始人基于对行业的深度理解与洞察来选择。
当面对多个机会点的时候，每一个机会点都要做业务设计，业务设计好的时候就要做排序和设计。我有一家to b的公司面临15个机会，让他们排序，最终挑了5个，作为“种田”的机会，另外9个就让他们“打鸟”——就是不会为顾客去专配产品和资源，有单就接，匹配现有产品。资源和能力都聚焦在那5个机会点上。
另外我一直认为重组织轻流程是一个很重要的认知——可以忍受轻量级的流程，但长期来说一定要重视组织能力的建设。
▲肤漾创始人 天成
05
做战略决策一号位如何摆脱盲区和惯性，
决策机制是什么？
小影科技韩晟
：一个人大脑再强也是有限的，高管团队和外部大脑，避免组织盲区。
乐凯撒陈宁
：去一线看顾客如何购买使用我们的产品，让高管多参与到公司的决策里来，避免一人当家，多听专家意见。
蘑菇物联樊少辉
：把战略当成一个活动，是动态化常态化的，以前是定了三年战略，就觉得很清晰了，但其实虽然方向可能没变，但路径是会变的，所以对战略的思考和讨论应该是常态化的。
战略共识，共识的主体是谁？
——老板和高层管理者；
共识的形式是什么？
——定期用会议；
共识的内容是什么？
——很多老板认为共识的就是战略意图和大的方向，这是错误的认知，这些当然要共识，战略洞察就是五看要共识，战略机会点要共识，业务设计的打法要共识，目标要共识，策略和行动计划要共识，差距是什么要共识，财务测算也要共识。
▲乐凯撒创始人 陈宁
问题描述
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Problem description
大多数创业公司都是因为不聚焦而死。创业企业不聚焦是常态。对一号位来说，战略聚焦的障碍是什么？包括物理障碍和心理障碍。
乐凯撒陈宁
：归根结底还是认知不够，选择的时候没有知识支撑就是害怕的。
蛙小侠曾伯钧
：很多企业都是靠运气起来的，聚焦是要深挖的，投入是大的，所以内心是胆怯的，大环境卷得太厉害，没有时间，心里着急，很多时候都是先开枪再瞄准，守的那点初心就慢慢没了。
北半球张宇亮
：没有感受过聚焦带来的巨大价值，对竞争的敬畏不足，因为大部分都是踩着红利起来的，很多中小企业对于什么是机会认知是不深刻的，一被诱惑就跑了。
高维学堂KK
：舍弃的时候损失的是过去的、确定的，聚焦是获得未来的收益，是不确定的；另一个就是从0到1走过来的时候有点盲目自信了，觉得好像眼前都是机会。
汪老师
：我们往往看到的是一个大机会，应该要切割成一些小机会，不聚焦组织能力就一直在耗散，聚焦还是先聚焦客户，为此构建组织能力。大家要记住，企业都是因为做好而做大的，而不是做多而做大的。
▲北半球创始人 张宇亮