我这次分享的主题是
解构“战略聚焦”
。了解战略的人都知道，
聚焦是战略的核心理念。
我们很少说什么事情是“一定正确的事情”，但是对于企业管理来讲，聚焦在战略上就是“一定正确的事情”。
很多人知道聚焦重要，也理解应该做聚焦，可是却很困惑：怎么做聚焦？聚焦有什么抓手？这其实是一件很难的事。在企业管理中，很多领域都有SaaS服务，比如用SAP进行人财物的管理，但是战略却没有这方面的解决方案。在不同的行业、在企业不同的发展阶段都需要战略，但战略的聚焦却没有明确的方法
。
所以，我今天分享如何聚焦
业务
的心得。
▲高维学堂常驻导师
| 汪瀛
我们先看第一件事情：业务拓展。所有企业家都有初心、有动力要做企业的业务拓展，我尝试找到一种比较理想化的、科学的业务拓展途径，我用了一个词叫“核心竞争力”，即
围绕着核心竞争力做业务拓展。如果你是初创企业，你一定要理解你的核心竞争力是什么。强大的成本优势、领先技术、渠道控制、品牌、专利、巨大的市场份额，都是核心竞争能力。
在企业的发展过程中，很多管理者总会觉得拓展新业务更重要，而构建核心竞争能力没有那么重要，可以以后做。其实，
没有任何企业是因为做多而做大的，所有企业都是因为做好而做大的。核心竞争能力才是未来业务拓展、战略聚焦、机会选择的关键。
在这里，我跟大家分享两个例子。南孚电池是我特别喜欢的一家企业，也是高维的学友企业。20年前，南孚电池并不是特别厉害的品牌，因为在这个行业有比它更厉害的品牌，比如金霸王电池、白象电池。但是，在发展过程中，南孚电池不断构建核心竞争力，最终成为中国碱性电池的王者。
南孚电池的核心能力包括：
一是强大的成本优势
，这是它早期的核心竞争能力；
二是构建渠道的控制能力
；
三是品牌能
力
；
四是巨大的市场份
额，中国电池市场有40亿的市场份额，南孚电池占到了85%，在中国的行业里极少有这样的情况发生。
我一直跟客户讲，
没有不好的事业，只有不好的格局，
在最终的格局里你的站位是什么，依赖的是你的核心竞争能力，而这可能是决定你事业好坏的根本。
南孚电池这些年不是只做碱性电池，也进行了业务扩张。它在做业务扩张时可选择的空间很多，今天，它再一次成为中国一次性锂电池的王者，强大无比，可能大家没听说过。同时，因为有强大的渠道优势，它还成了南部中国的红牛代理商。做到这些，南孚电池依赖的就是它的核心竞争能力。
▲第6届“724科学创业节”现场
另一个例子是To B的案例，是舜宇光学的案例。15年前，它围绕着镜头不断地构建自己的核心竞争能力。今天，舜宇光学已经成为全球第二大手机镜头供应商、全球第三大手机镜头玻璃供应商。围绕着核心竞争能力，舜宇光学还进行了业务扩张，比如向汽车镜头延伸，现在舜宇光学在汽车镜头领域排名第一，2022年达到了34%的市场份额。在手机业务快速衰减的过程中，舜宇光学开始在汽车领域高歌猛进。
在业务扩张的过程中怎么做聚焦？华为有一个比较有名的理念是“五看三定”，即看行业、看市场、看客户、看竞争，看自己，我将其总结为三个词：
发现、选择、聚焦。
一是发现。
看行业是“五看三定”里唯一要做加法的。我们要基于客户需求的变化、基于政策法规的变化、基于经济环境的变化、基于技术的变化、基于产业链的变化发现、扩展新的业务机会。这是一件好事情，应该做并且应该每年都做。不过，这些机会究竟是你的机会还是你的坑？很难讲。
二是选择。
要做好选择，需要我们有理解市场和理解客户的能力，这本身就是一种价值创造。这个过程中，我们可以用两个工具：
市场交易地图，它能使我们以微观的视角从客户出发去理解客户；
市场结构，它能帮助我们理解市场。
大部分企业的企业家、董事长喜欢做的是发现机会，但我们还要做机会点的选择，这件事情难一些，但也有明确的方法，比如用STP做目标市场的细分。
三是聚焦。
我们要基于客户需求、基于竞争环境、基于自身能力聚焦出我们能做的业务。高维的客户大部分是中小民营企业，聚焦的应该是“小而美”的机会点——机会比较小，大家伙看不上，但它比较美，未来增长、盈利不错，竞争环境大大的优化。中小企业在选择机会时有一个很重要的诉求是降低竞争强度。
03
以“高价值客户、高价值业务场景”
为机会点抓手
这样聚焦出来的机会点，我用一个词来形容，即“高价值客户、高价值业务场景”。接下来，我给大家分享什么是高价值客户、高价值业务场景，并以此为抓手，我们抓出来的机会点才能有所聚焦。
我们先看高价值客户。我举两个例子，先讲To C的两个例子：
立邦中国是我服务了很久的一家企业，很多人可能认为立邦只做油漆，其实它的业务很多，市场规模已经达到300亿。前段时间，立邦中国刚做了未来规划，计划在未来十年内达到1700亿的市场规模，靠油漆是不可能实现这一目标的。
它发展了一个新业务叫刷新服务，什么是刷新服务？房子装修时间久了，油漆的防腐、防潮、防霉能力会衰减，房主就希望给房子重新刷漆，把它刷得漂漂亮亮的，这就是旧房场景里的刷新服务。在北京、上海、深圳等房价较高的城市，房主对这样的服务有很大的需求。这遵循的就是高价值客户的逻辑，因为愿意支付费用做刷新服务的一定是家庭条件相对较好的、收入较高的客户。这就是一个细分市场，就是我们的机会点。
在这个过程中，什么是高价值的业务场景？比如，客户已经住到这个房子里了，重新装修很麻烦；房子卖了，换了房主，他还没进去，觉得墙壁斑斑驳驳的，想再刷一遍；家里有小朋友，把墙壁画得比较脏，等小朋友长大了以后，觉得很脏很乱，想重新刷一遍……这些都是需要刷新服务的业务场景。在To C过程中有很多这样的业务场景，
我们要基于客户需求看业务场景，要把握住客户需求的决策节点。
我们再看To B的例子。这是我的一个客户的例子，它做的是区块链业务，发展了很多年都没能达到1亿的市场规模，恰巧今年赶上好时机，业务一下子变得特别多，忙都忙不过来。他们希望我能帮他们重新梳理业务，说等了十年才等到这个机会。我问他们：能不能少做一点？我苦口婆心地跟他们讲怎么做“三定”，怎么聚焦。那么，聚焦的逻辑是什么呢？
客户不同、业务场景不同是我们聚焦的核心逻辑。
这家企业正在做的业务，主要合作的客户对象是政府单位、政务部门，他们在发一些补贴时需要区块链技术来证明发放的补贴是透明的，通常一个80万、120万的项目也要搭建一个区块链平台。这么高精尖的技术只做这点低价值的业务实在是太浪费了。
同时交通部门也是它的客户。交通部门需要他们做什么呢？最典型的场景是，汽车在开的过程中如果撞到了人，因为不知道是汽车的问题还是人的操作问题，所以需要把车载数据上报，这就需要有区块链平台。但这个事情很复杂、很难处理。这种对技术能力的要求高，钱又给得少的，就属于低价值客户、低价值业务场景。这种低价值业务场景也要做，但不能总做这样的业务，总做这样的业务会影响业务拓展。
对于高价值客户和高价值业务场景我进行了一些总结，大家可以参考一下。
在To C领域，高价值客户是购买能力强、购买意愿高、影响力大、代表典型需求、需求理解专业的客户。
关于高价值业务场景，我基于马斯洛需求层次做了分类：首先是生理需求，比如吃喝拉撒。其次是安全需求、归属需求，比如心理需求、情绪价值、社交需求。再往上是尊重需求、自我实现需求。
比如立邦刷新服务中有一类客户是油漆工，油漆工的核心需求不是刷油漆刷得更高效这种简单的需求，他们更想得到的是社会尊重以及让未来的生活变得更好。立邦在这方面做了很多工作，他们还在180万的油漆工中发展了150万的会员。满足了客户的尊重需求、自我实现需求，就找到了高价值客户和高价值业务场景。
在To B类领域，对于高价值客户和高价值业务场景我也做了一些总结：
To B类的高价值客户指的是盈利能力强、高景气行业、购买预算高、客户信誉好、市场影响力大的客户。
关于高价值业务场景，我们举个例子有助于理解。做企业客户的公司很多，比如大量的公司在做信息化基础设施建设。那么，客户会选择什么样的企业作供应商？不同的供应商对它来讲价值是不同的。如果一家供应商对客户讲的是“我能帮你降本”，客户心里可能就会“咯噔”一下，因为降本在业务场景里是价值最差的。能提高效率的业务场景要好一些，比如物联网行业用机器人提高效率。增加收入的业务场景则更好一些，而遵从政策法规的要求是企业不得不做的业务场景，因为法律规定你必须马上完成。那这个业务场景就价值最高。
前面我讲的那家区块链公司这些年做的最大的业务是金融，占据了60%的比例，他们觉得这个业务一定不能砍掉。金融在IT数字化领域是非常专业的，金融部门或金融企业需要区块链的原因是要做区块链金融，要把贷款人的信息收集上来，提高贷款的效率，核心是降本。但这个业务场景的客户对于价格抠得很死，交付压力很大。最后，这个区块链公司只能基本放弃金融业务。
这家公司还有一个业务是智慧旅游，这属于增加收入的业务场景。大家去西安旅游，会发现西安有一个不夜城，不夜城是中国数字旅游最早的样板，地方政府得到了巨大的红利，不仅旅游人数变多了，旅游者花费增加了，GDP也提高了。智慧旅游对城投和城建来讲是不错的方向，这个业务场景不是为了省钱而是为了赚更多的钱，客户愿意支付的钱就多多了。
而且，智慧旅游还有非常大的复制性。
值得一提的是，中国有一类企业是国、央企，中国最有钱、最高价值的客户一定是国、央企，因为国央企的支付能力非常强。在企业选择的过程中，这是一类非常高价值的客户。
在高价值业务场景中，最好的业务场景是遵从政策或者法律法规的业务场景。
政策的变化往往会带来大量的业务。我的一个客户是做添加剂的生物科技公司，它所做的就是遵从环保政策的业务场景。猪吃了这家公司的添加剂后，对于饲料的吸收率越来越高，排出来的粪便对环境污染就越来越少，这是与政策法规倡导的方向是一致的，因此，这类添加剂业务增长非常快，差不多实现了翻番增长，
一个很重要的原因就是它抓住了高价值客户和高价值业务场景。
▲第6届“724科学创业节”现场
找到机会点以后，我们还需要进行“三定”，核心是业务设计。我们要满足客户需求，但是一定要打败竞争对手，在这个过程中，我们有了客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点和组织，其中战略控制点就等同核心竞争能力。
很多企业在做了业务设计后不知道应该聚焦在哪里。其实，一个很重要的聚焦点是目标，要有收入目标、业绩目标、客户突破目标、渠道覆盖目标、成本降低目标、核心技术突破目标，有目标有差距就有了策略，我给策略定的八个字是
“实现目标、弥补差距”。
立邦中国为了推广它的刷新服务，每年都会赞助梦想改造家这档节目，需要付出很高的营销成本。我问他们：你的客户是谁？主要是比较有钱的房子女主人，可是这样的女主人看这档节目的概率高吗？很低。目标不对，怎么营销都没用。后来，他们开始投知乎、大众点评、SPA店、物业管理、小孩教育等渠道，开始做异业联合，因为这样的渠道能触达大量的目标客户。
还有一种情况是，有人做了刷新却没有做二次传播，导致品牌美誉出了问题。于是，
我们针对品牌认知和品牌美誉设定目标，目标对了、场景对了，策略就对了。
由此，他们做了很好的业务触达、品牌认知。在这个过程中，我们强调交付，要求交付的经理推动业主通过发朋友圈的方式做二次营销。
具体来说，目标、差距、策略怎么聚焦？有没有工具？在这里，我为大家推荐两个工具，
一是安索夫矩阵。
二是能聚焦目标细分市场和产品包的战略沙盘。
因为时间的原因，对这两个工具我不展开讲了。利用这两个工具，我们可以把产品和细分市场进一步细分，再进一步聚焦，在我看来这些都是机会。
但即使这样还不够聚焦，我在做BP的时候强调客户要给我最小颗粒度的机会点，我要把最小颗粒度的机会点聚焦出来。
在To B领域，最小颗粒度的机会点叫某某细分市场、某某客户、某某项目、某某产品。
比如刚才讲的生物科技公司，它的细分市场是猪饲料细分市场，客户是跨国集团，产品是某个酰胺酸产品，客户的采购预算假设是2个亿，那么，它就可以将目标定为70%的市场份额，就是1.4亿销售额。在这个过程中，目标自然而然地就确定下来了。当然，我们现在采用的是简单逻辑，只讲业绩目标，其实还有很多其他目标，在这里我就不展开讲了。
在这个过程中，我们还要定义客户的需求，看看这个需求距离目标是不是有差距
。
比如，生物科技公司想进入欧美市场需要得到欧盟的认证，这个太难了，因为做这个认证需要两年半的时间。2022年底他们终于通过了认证，今年欧美市场带来的收入是为他们的增长带来了最大的动力。这个差距讲明白了，策略就很明白了。
To C也是一样的，线下也是一样的。
比如，洽洽食品的某某细分市场是坚果细分市场，某某客户是上海某经销商，某某渠道是711便利店或是全家便利店，某某产品是每日坚果，采购预算每年、每月洽洽都有数据，据此得出的目标假设是占据80%的市场份额。这时再聚焦需求，我们会发现客户时常投诉和抱怨，尤其是经销商和消费者时常投诉，这就明确了差距，基于这个差距洽洽就可以制定清晰的策略了。
希望大家记住，先聚焦最小颗粒度的机会点，再基于最小颗粒度的机会点讲目标、需求、差距、策略，再制定行动计划，
这
样就能明确明年12个月为了实现这个目标需要满足怎样的需求，有什么样的差距，有什么样的策略，有什么样的行动计划。
其实，战略复杂并不可怕，战略模糊才可怕。
如果我们聚焦到最后，聚焦的是最小颗粒度的机会点对应的目标、需求、差距、策略和行动计划，我们的战略聚焦就有抓手了。
最后，希望今天讲的三个抓手能对大家有所价值。总结一下：
战略机会点一定要有核心的抓手；在战略机会点中去找一些相对高价值的客户和高价值的业务场景；最终落地年度计划的抓手就是最小颗粒度的目标、需求、差距、策略、行动计划。