导言
10月28日，第十二届“中国企业家私人董事会年会”在上海开幕，本届年会以“中流：大变动中的增长与红利”为主题，从大历史、宏观经济、技术创新、社会学、企业经营、变革管理等多层次、多视角，立体探讨了当下企业所处的经营环境和发展之道。
本文整理自领教工坊组员企业家，上海锦湖日丽塑料有限公司创始人辛敏琦以《让商业创新不依赖天才的灵光一闪——创新工程化的底层逻辑》为题的演讲，与您分享。
先简单自我介绍一下，我是从小地方来的小镇青年，小镇青年有个特点，相信知识可以改变命运，所以我社会网络其他方面的能力不强，但是对专业知识方面还是比较执着的。我对创新这个话题尤其感兴趣，近10年来也花了很多时间做有关创新的一些思考和实践。今天我主要分享关于“创新”的一个底层逻辑的提炼，希望给大家一点启发。
我的分享主要围绕三个方面展开：第一，商业创新到底是如何发生的；第二第三，分别从需求和供给两个维度来做关于创新的探讨。
一、
商业创新是如何发生的？
先问个问题，帮助大家理解创新为什么很重要？我们对衣服都有需求，如果只有工作服，你会需要多少件？我相信十几件可能就挺多了。但是，除了工作服以外，如果还有西服、休闲服、运动服、时尚潮品牌、奢侈品服装……你需要多少件？可能100件都不嫌多。
这个问题表明了经济发展的底层逻辑就是满足需求的不同方式，所以经济学家萨伊有一句：“供给决定需求”。这句话初听的时候很奇怪，我们不是一直强调市场导向吗？其实，供给侧的技术创新跟需求端的经济是一体两面的，
供给的“创新”创造了需求。从这个角度来理解的话，市场增长的本质来自于通过技术对需求有不同的翻译，不同的表达方式。
所以说经济是怎么发展的与创新是怎么发生要解决的是同一个问题，尤其是B to B行业，顾客买你的产品，其实就是雇佣你的产品完成一个任务。市场大的原因，是满足需求的方式会有很多的差异，比如关于吃，有追求营养的，也有追求性价比吃得饱的，还有追求就餐环境的......在各种不同的需求差异存在的前提下，满足需求的方式是不同的，所以整个市场就扩大了。
因此，理解商业创新可以从两个维度来理解，
一个是需求牵引
，去洞察那些未被充分满足的、可以延伸的、更加多元、更加大的市场；
另一个是供给侧推动
，顾客最终买的是产品和服务，与此前（别人）相比，你的产品和服务是不是有不同的重新翻译方式。
工程学有个概念叫解耦，什么叫解耦？
解耦就是把系统内的模块或者子系统分解，保持相对独立，这样可以分而析之加深对系统的认知，可以并行进行修改、迭代。
需求和供给本来是互相捆绑在一起的，理也理不清楚。现在把它做一个相对分离，就可以并行开发了，所以需求端跟供给端要做解耦管理，才能更好推动创新——需求端要做需求管理，供给端要做产品重译。
回顾一下我们企业做研发，经常会有两种情况，一种是完全不以市场为导向，从技术的角度去做开发，只关注技术有没有创新点，而不是产品的商业成功。当然，在市场导向的教育下，这种研发越来越少了，尤其是民营企业。
但是，现在往往又变成另一个极端——“见单开发”，见到客户提出的一个明确需求意向，才赶紧去做开发。然而，等到客户已经提出订单意向，企业就必须快速响应，时间长了客户等不起。这种在很短的时间内做出的研发，大概率门槛不高，竞争对手凭什么不能复制？所以从这个角度来说，见单开发其实就是做一个定制化而已，它没有深度，不是真正的研发。
还有一种情况是完全依赖让客户告诉我们，需求是什么。我们以为理解市场就是去倾听客户的声音，但如果我们依赖让客户告诉你需求是什么，然后以此为依据做产品开发，几乎可以断定脱离不了同质化。因为如果所有供给侧对需求的理解都是一样的，那解决问题的答案也会大差不差。所以，创新，首先是从对需求有不同洞见开始，这需要与客户一起共同对需求进行探讨和定义，不停留在表面，所谓“无交互，不创新！”所以，让创新发生，一定要解耦，要打开，一个是要做需求管理，要真正的理解顾客的需求到底是什么，客户雇佣你的产品达到什么目的，在什么场景使用你的产品，不同细分市场的偏好有何不同；另一个是在基于对需求有不同理解的基础上，去做产品的开发规划，找到不同的开发方向。
二、
需求如何牵引创新？
我们先从“需求牵引”来打开，应该怎么做需求管理？简单说需求管理可以有三个层次：
第一个层次类似于连续性创新，
就是要去找那些未被充分满足的需求，即所谓的产品痛点：顾客希望你的产品在哪些地方能够做得更好、更便捷、更可靠？这个层次基本上是在原来方向上做延长线的改进，一般只要多花时间、精力跟客户沟通，是可以找到连续性创新的方向的，但容易在技术成熟后见到天花板，也就是顾客认为现有产品技术已经能充分满足需求了，再便宜一点就行。
第二个层面就是偏好，顾客的偏好到底是什么？这就要做市场细分，做场景化了，
否则你可能就找不到需求的差异化。在这个层面找，有一句话叫“毛茸茸的场景”。比如，神州专车说我的司机是自己公司的更安全。更安全到底有什么价值？实际上，场景不打开是感受不到的，比如，机场接送准时，这个可能很重要；还有女员工晚班上下班的场景里，安全很重要。细分市场的顾客会为他的一些特殊偏好付更高的价格。
当然从本质上来说，所有顾客购买你的产品，尤其是B to B企业，都是雇佣你的产品来完成自己的任务，所以
第三个层面的需求管理就是要回到需求的原点，
就是Jobs to be done到底是什么？这也很重要。
举一个B to C的例子帮助大家理解，“熊猫不走（蛋糕品牌）”围绕蛋糕做创新，刚开始围绕怎么把蛋糕做得好吃，但这个需求大家都一样，没有差异化，所以第一轮创新失败了，后来重新想到顾客买蛋糕到底是为了干什么？其实是为了做庆祝，借助蛋糕来完成这样一个庆典。公司根据真正需求，通过外卖小哥去扮演熊猫跳舞跟小朋友塑造一个场景，一下就找到了新的价值创新方向。
讲到这里再提一个问题，企业内到底哪一个部门做需求管理更合适？很多公司的需求管理是销售部门来做，我们公司之前也是，但是这个阶段是不成功的。为什么？因为销售部门带回来的问题，要么是很表层的问题，要么就是世界性的难题，大家一直都解决不了，基于这些需求信息是很难去突破的。
▲ 辛敏琦先生
在领教工坊第十二届“中国企业家私人董事会年会”上做分享
做需求管理，销售部门必须参与，但是真正来做需求管理的应该是研发团队。为什么？因为它天然地带着产品解决方案的视角来理解需求。还有，需求管理要回答怎么对产品的商业成功负责。顾客最终都是要买产品跟服务的，但可能在你的企业里根本就没有一个人对产品的商业成功负责，比如：销售部门对销售额负责，不对产品成功负责；而大部分企业的研发也不对产品成功负责，他们对技术实现、对创新负责。
那么，在你的企业里到底有没有真正落实责任主体归位？有没有哪个角色专门负责产品本身的商业成功？因此，发育出产品经理的角色就非常重要，做需求管理必须需要有产品经理这样一个角色。
我们一直讲创新，首先就要在对需求的不同理解上去找，找到有价值的差异化。所以说创新从
需求理解的差异化开始
，如果对需求的理解没有差异化，创新就缺乏方向，无异于闭门造车。然后，大概的路径就是围绕需求原点，重新理解需求。但需求理解要落地的话，要从市场细分，从“毛茸茸的场景”里去找，最终去定义顾客要解决的问题。
创新就是解决了一个顾客没有解决的问题，更高的利润其实就是解决了一个更贵的问题。
我们原来可能是解决了一个通用的问题，但是对于通用的问题，大家都有现成答案，所以你没法追求比较高的利润。按照熊彼特的观点，没有创新，企业得到的只是社会分工协作的一个管理工资而已，你管理得好，工资就高一点，管理得不好，工资可能都拿不到。只有创新，企业才能获取利润。
进一步讨论做需求管理，一个是需求要看全；另一个是需求要看深。为什么要看全？因为商业成功是不能有致命的短板的；此外，还要有一个突出的长板，因为顾客选择你的逻辑不是选你的短板，而是选长板。所以做需求管理最核心的两个方面：一是你的产品没有致命的短板，二是必须要有一个突出的长板来成为顾客选择你的一个理由。
因此，需求牵引的创新往往是从小的点出发，也就是所谓的利基市场，因为大的方面往往主流供应商都已经关注到了，属于延续性创新的领域。主流供应商没有看到的地方，往往更有机会让创新去发芽，去生长。回头来看一下，其实绝大部分创业公司都是这样长出来的。
举一个锦湖日丽的例子。我们在客户现场发现这样一个问题，塑料在高、低温变化的时候尺寸会发生变化，零部件之间就会发生相对的位移，这就会产生摩擦。比如，空调经常在晚上突然嘎啦嘎啦响，客户睡不好被吵醒就会有投诉，据观察有接近1/4的投诉都和噪音、异响相关。这一问题的传统解决方案是在表面贴绒布，抹润滑油。其实，回到需求的原点重新思考一下，客户买我们的材料是为了做一台好空调。从材质方面来看，重新定义的塑料材料也可以让空调零件做到相对摩擦时不产生噪音，选一个阻尼特性好的材料可能行。这个静音材料被我们锦湖日丽开发出来以后，目前基本上成为了一线空调品牌的标配。这就是通过差异化理解客户对塑料材料的需求，找到创新点。
销售员基本不会从这个层面去考虑需求，他可能永远会说的是，塑料材料能不能更便宜？但是产品经理角色会抓到这个点，会从不同的角度去理解。所以说做需求管理非常重要，有专门产品经理负责管理需求非常重要。
三、
创新依赖于“产品重译”
接下来，第二个维度讲的是从供给侧来推动创新，也就是产品重新翻译。这里就有一个追问，创新的“重新翻译”都依赖天才，我们怎么让一个平台的创新层出不穷，这里就有一个本质的问题，技术的来源到底是什么？
推荐大家读一下《技术的本质》，作者是复杂科学的创始人布莱恩·阿瑟，
他说所有的技术都是在原有技术上的一个组合（新技术是旧技术组合而来的）；所有技术都会开发某种或几种现象（技术是对现象/原理有目的地“编程利用”），所以本质上，技术也是把一个现象/原理进行编程利用，然后进行组合，达成某个目的。
从底层逻辑上来说，
让创新发生，也要在结构层面解耦，即要让创新更快的发生，要搭建平台，提炼共性的东西做模块化，
做前置开发。其实在顾客提出需求之前，你百分之六七十的技术创新都已经完成了，后面要做的只是一点点定制化，对接需求表层差异化的东西。
以锦湖日丽的“美学塑料”实践为例，很多客户有一个痛点问题，觉得产品的塑料感太强，有点low，如果要把塑料材质做得更有质感的话，往往要做二次装饰，比如喷漆、镀膜、电镀等，但这些都比较贵。那么我们能不能重新定一下，把塑料做得漂亮、有质感？其实有很多人做尝试，但都不太成功，最主要的原因是它的模块化做得不够深，我们是第一个把美学塑料成功品类化商业化推广的企业。
“重新翻译”美学塑料最核心的模块有三个：一个是定义“美”，我们是首个在材料行业里有工业设计师的；二是深化材料模块，让材料的耐磨，光泽等表面特性强化；三是材料的外观呈现好不好，跟模型的纹理、成型的工艺都有关，要跟工艺去做整合；最后整合这些技术模块做深美学塑料平台，我们搭建了一个跟其他企业不一样的技术平台，最后创新就发生和进化了。
我们推出了“塑可丽”为代表的美学塑料新品类以后，这个以外观作为第一特性的塑料界新物种，现在越来越成为注重产品颜值的下游客户的主流的选择，有很多大的品牌想体现设计感，都选用我们的不种材料去表达产品理念，这也助力很多不同行业比如说净水器、空调、吸尘器、汽车、扫地机器人等领域的客户，获得各种各样世界级工业设计大奖。
“重新翻译”如何去定义？再举个例子，有一个产品要用回收塑料去做。现在都讲循环经济，但是外观很难管理，有黑点、有杂质怎么办？我们就做撒点效果，让它看起来很自然，黑点杂质自然就变成外观其中的一部分（好比石头上的自然斑点），这就是创新。
其实自然界进化就是最好的创新。自然界创新给我们的启发是什么？“遗传 变异、选择”三步算法。遗传就是有传承，站在巨人的肩膀上累积优势；变异就是要有变化，有创新；选择就筛选约束，如果没有筛选的话，就越变越多，也谈不上沿着适应环境的方向上让功能不断进化越来越强大。所以必须要有选择的约束。
以此类推，
商业进化算法就是：其实产品刚开始要复制行业最佳实践，然后要不断地创新试错，最后竞争筛选。
问题是，自然界有足够多的海量的样本供你这样去筛选出对的，不需要方向性；但在企业试错都是有成本的，你怎么保证低成本的试错，让创新快速发生，这就必须要通过需求管理提供方向。
所以总结下来，创新工程化的底层逻辑，用极简的框架来说就是：需求牵引+供给侧重新翻译。需求牵引的话，首先从对需求理解的差异化开始；供给侧重新翻译就是要做解耦，要走模块化，搭建平台，提高产品创新的准备度，一个创新发生的时候，他已经完成了百分之七八十，最后去借用自然界的进化算法，供需匹配去验证，去复制放大。
创新不是凭感觉，凭天才的灵光一闪，而是有方法可循的。我的分享完了，谢谢。
作者：辛敏琦，领教工坊组员企业家，上海锦湖日丽塑料有限公司创始人、董事长、CEO
来源：领教工坊（ID：ClecChina），本文整理自辛敏琦在领教工坊“第十二届私人董事会年会”创新&研发分会场的演讲