在晋江，第一代企业家做产品、做市场。即使在上一代企业家的原始积累上，第二代企业家所面临的困难与挑战却比前辈们的更大。作为晋江“青商财俊”，他们又该如何面对挑战？
在晋江青商会举办的第三期“青商财俊”培训班上，著名定位专家邓德隆提出，企业的竞争重点曾经从工厂转移到市场，现在转移到顾客心智，每次转移都伴随着权力中心的转移。
企业首先要考虑的是新的竞争“地点”有哪些特殊的地形、地貌和地质，它们决定企业在这个战场所要采取的战术。在心智竞争的今天，能否占领顾客的心智决定企业的存亡发展。
生产→市场→顾客心智
，
企业竞争焦点的三次大转移
“如今，企业竞争最重要的资源已不是土地、资本和人力，而是顾客的心智资源。”邓德隆介绍说，在企业竞争焦点三次重大转移后，企业努力的方向应当有所变化。
竞争新焦点 顾客心智
邓德隆介绍说，第一次竞争地点的转移发生在工业革命时期，企业只要大量采用机械流水生产线，扩大生产规模才能为企业带来更多的利润，这时候的竞争焦点在“企业”。
随着竞争的加剧，企业开始发现，产品没有像以前那样畅销了，大量产品积压库存。这种情况迫使企业开始注重市场，分析市场的需求，以市场为导向生产产品，企业的竞争焦点转移到“市场”。
20
世纪
60
年代，美国战略定位大师特劳特发现企业的竞争焦点开始从市场向顾客的心智转移。
邓德隆认为，现在大部分企业拥有自身的销售网络，产品无论在质量还是性能上也都能满足顾客的需求。今天是一个产品过剩的时代，消费者从以前的“购买方式”转变到现在的“选择方式”，因此，企业必须研究消费者的心智，研究如何在顾客的心智中突出自己，树立自己在消费者心智中的一个特定形象，企业的竞争焦点也就转移到顾客的心智上。
邓德隆认为，一个企业如果没有拿下顾客心智的制高点，那么这个企业将是毫无意义的。只有真正进入顾客心智，企业才算是真正的诞生！如今，企业竞争最重要的资源已不是土地、资本和人力，而是顾客的心智资源。心智资源一旦被企业所拥有，就将成为整个资源体系中的主角，起领导作用。因此，心智资源是当代企业家必须要牢牢把握的新资源。
市场领导权力随之转移
邓德隆认为，每一次竞争地点的转移都伴随着市场领导权力的转移，每一代企业家都是以竞争导向为本，但具体重心却不一样。第一代企业家重视产品、重视市场，而当代企业家则要注重挖掘并占领客户的心智。在心智竞争的时代，能否占领顾客的心智，决定着企业的存亡发展。
邓德隆指出，如今产业的竞争地点又重新转移，从原来的顾客需求转移到顾客心智，企业的权力中心发生了变化。
邓德隆认为，在产品越来越同质化的今天，消费者选择的范围变得更广。以前是消费者主动寻找产品，而现在却是被动地接受，甚至是排斥产品。“虽然同质化产品基本都能满足消费者的需求，但顾客只能挑选其中的一二购买。在同质化产品越来越多而有可替代的情况下，顾客需求导向已不能成为企业的发展之道，而顾客心智导向应运而生。”邓德隆表示。
对策
：
选择产品细分品类
，
让品牌成为某个品类的代表
当认识到竞争地点已转移到顾客的心智以后，企业必须充分了解这个竞争地点有哪些特殊的地形地貌，应该采取什么样的战略战术才最有效。
邓德隆认为，由于消费者个体心理的差异化，企业要在顾客的心智中谋划战略要有很高明的智慧和胆略。在顾客心智竞争的时代，企业必须在对市场充分了解的基础上，寻找属于自己的一个细分品类，明确定位，让自己的品牌成为行业里的主导，牢牢占领顾客的心智。
明确定位抢占消费者大脑
邓德隆认为，企业并不是在真空中进行营销，周围的竞争对手都有各自的定位，企业定位必须契合行业环境。市场瞬息变化，一个准确定位将是公司取得成功的最关键一步。企业必须在市场竞争中界定能被顾客心智接受的位置。
拥有特性可能是区隔一个产品或一项服务的第一位方法。但是，如果企业不能拥有竞争对手已经占有的同一特性或地位，就必须寻找另一个特性。
例如，“康泰克”提出了“缓释胶囊”的概念，“药力持续十二小时”，其药力持久的突出特性获得了众多消费者的认同，成为感冒药市场的一个领军品牌。在这种情况下，后来者“泰诺”则避开“药力持久”这个特性，提出快速见效的概念，向消费者宣传其“
30
分钟见效”的特性，从而成功占领另一个品类的领导地位。正是有了明确的定位，拥有属于自己的一个特性，这些后来者的品牌才得以在感冒药市场上占据一席之地。
顾客选品牌时就在选品类
邓德隆认为，一个品牌的价值体现在两个方面。一是这个品牌代表了一个品类，二是这个品类的市场容量。从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。
成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等等。消费者喝可口可乐，是因为口渴的时候才会想到要喝可乐。可乐是一个品类，而可口可乐则是可乐的代表，因而它成了顾客购买时的选择。
2002
年以前，王老吉还只是一个在广东和浙南地区占有市场、年销售额
1
亿元左右的区域性品牌。从
2003
年起，王老吉明确了“凉茶”的市场定位，提出“预防上火”的全新概念。如今“王老吉”已成了凉茶的代名词，“王老吉”就是凉茶，凉茶就是“王老吉”。
集中精力做核心品类
很多企业虽然有定位和目标，但都没有很好地宣传这个定位及其反映出来的理念，造成企业资源的严重浪费。
邓德隆在对许多企业进行深入研究后得出：企业
90%
的资源都被浪费，只有剩下的
10%
才是真正产生企业
100%
利润的资源。邓德隆分析，娃哈哈做童装，春兰做汽车，联想做手机都是错误的决定，不仅浪费了企业的资源，反而损害了原有的品牌。
现在的市场环境变了，企业也要转变思路，居于第三位以下的品牌，在消费者心智阶梯中处于弱势地位，生存都比较艰难，不应再把主要资源投入其中。企业应该紧紧围绕自己的定位和目标，砍掉那些在顾客心智中不是数一数二的品类，集中精力做好自己的核心品类，将资源集中配置在最有效的点上。
交流
：
企业拥有多品牌 应分别进入顾客心智
培训会上，晋江青年企业家们就品牌运作、市场定位等问题与特劳特（中国）战略定位咨询公司战略研究总监陈奇峰进行了深入交流。陈奇峰认为，品牌运作也讲究具体问题具体分析，针对不同的目标客户群要采取不同的方法。
做品牌不要排斥竞争对手
福建省远洲电子科技有限公司总经理陈永辉：
我们企业主要是生产摄像头，现在主要做贴牌。但随着我们的研发力量增强，也想打造自己的品牌，请问我们该如何去建立这个品牌？
陈奇峰：如果你要发展自己的品牌，那你将会面临来自放牌子给你加工的企业施加的压力。当你发展自主品牌，你也就成为他们的竞争对手，这个时候他们可能要断你的货，和客户竞争是商业中最忌讳的。
同时，你也不要去排斥竞争对手，因为一个行业是通过许多企业共同组成的，说不定他们还是在帮你打开市场，但你必须确保你的领先地位。
企业应借力“区域专业化”
晋江市紫帽三益农业有限公司董事长吴艺明：
我觉得非常可乐定为“中国人自己的可乐”非常好，但是在市场上的表现却不怎么样，原因何在？
陈奇峰：这里涉及一个“区域专业化”的概念，就像谈到葡萄酒就认为法国的最好，说到牛奶就认为都是来自内蒙古一样。
同样，非常可乐的市场是在农村地区，它的品牌给人一种农村的感觉。而现在农村市场也开始“随主流”，追随发达国家、大城市的流行趋势。所以一旦消费者接触到城市地区过来的可口可乐、百事可乐之后，非常可乐的市场就逐渐萎缩了。
多品牌应独立进入顾客心智
诺奇时装连锁销售有限公司总经理丁灿辉：
作为一个服装零售商品牌，在混合品牌向自有品牌过渡阶段，要发展单一的品牌好，还是多个品牌好？
陈奇峰：从顾客的需求考虑，可以开发出更多的产品来满足顾客的需求；从顾客的心智去考虑，你就必须和其他哪些品类区别开来。我觉得如果企业不是很大时，还是尽量不要做多个品牌。
顾客在选择产品的时候，买的是产品品牌，而不会去区分是批发商还是专卖店。如果你有多种品牌，但必须要保证它们都能够独立进入顾客的心智。比如，劲霸和七匹狼的定位是不一样的，只有保持它们各自的独立性才能满足不同顾客。作为零售商号应该要把它们整合到一起。但是你主打的话，还是要突出单个品牌。
面对不同客户分别建立品牌
凤竹纺织科技股份有限公司常务副总陈锋：
凤竹是一个多产业的集团化公司，但我们的客户最偏爱的是纯棉布料。如果只做纯棉布料，那么其它的产业将相对缩小。对这种情况，企业应该如何发展？
陈奇峰：这种情况下建立品牌有两种方式。第一种方式是对面料采购企业建立品牌。第二种方式是对顾客建立品牌，就是直接向终端顾客建立品牌，面料行业中的莱卡也是以这种方式突破市场，它现在的传播都是在终端，面对的都是终端消费者，而且用这种方式来建立品牌的投资将是比较少的。因为现在市场上采用这种方式的企业比较少，先入为主的原则将节省很多的成本。
我个人认为，放弃其它产业来专门做纯棉是一个正确的战略。现在纯棉市场有
1000
亿元，而且目前中国市场上还没有一家很知名的专门做纯棉面料的企业。如果凤竹能舍去或保持其它的产业而更突出纯棉产业，将会有很大的发展空间。