在很多企业经营者看来，“创新”是一个非常熟悉的口号，甚至认为自己天天在做很多创新。
而实际上，创新不是内部的，只有获得外部市场的认可，才能说是真的创新，否则创新跟儿童堆积木没什么区别。
对比一下：特斯拉的创新，让消费者体验到截然不同于燃油车的新能源汽车体验，因为创新能够获得消费者的认可，特斯拉曾经能够实现30.6%的单车利润率（大众集团最赚钱的法拉利也只有18%），也正是因为这样，特斯拉可以给普通工人支付远高于其他车企的工资。如果一个车企企业家，只能玩一些新概念或产品微创新，没有任何消费者买单，也没有让原材料、技术方案和员工付出变得更值钱，那这怎么能够称得上是创新？
正如熊彼特所描述的“创新”，需要的是一种新产品带动一个新市场的兴起，一个新市场的开拓带来一个新产业的繁荣，一种新的生产方法或组织模式的创新带来市场格局的颠覆和新价值的输出。
这种创新，最准确的定义就是“品类创新”——基于消费者心智的创新。以新能源汽车为例，同样是在电动车赛道做创新，“理想”的市值大于“蔚来+小鹏”！蔚来和小鹏都有非常出色的技术。
例如，蔚来有全球风阻系数第二低的纯电车型，有第三代换电站，还有出色的设计；
小鹏以“智能汽车引领者”为理念，在智能驾驶、交互体验、万物互联等领域持续做领先探索，甚至还有秀肌肉的飞行汽车；
理想没有这些响当当的创新，给人的印象就是冰箱、彩电和沙发，它所使用的增程式技术甚至遭行业嘲讽是落后的技术。
但理想在关键点上是出色的，那就是基于用户的品类创新：
李想曾在发布会上谈到，他要给中国家庭造车。
中国家庭需要一辆什么样的车？
中国很大，值得每一个家庭带着孩子和老人出去看看，所以没有里程焦虑的长续航很重要；
其次一家人同时出行，还要坐得舒服，就要大6座；
旅途中要吃要喝，而且要有车上娱乐，所以需要丰富的车上娱乐系统。
这背后的原理是，理想基于中国家庭的消费者心智，打造了“没有里程焦虑的大6座电动车”新品类。
品类创新让理想把握住新能源汽车赛道当下的心智空缺，把“落后技术”的消费价值发挥到最大。
2022年，蔚来的毛利率只有10.4%，理想的毛利率则为19.4%，最为接近特斯拉的25.6%。
不过遗憾的是，理想此次品类创新的红利期并不长，新能源汽车品类迭代太快，理想能否持续抓住消费者心智、推进品类进化和分化，才是决胜未来的关键。
企业家深处行业之中，观点往往被行业的内部认知所影响，在这种情况下做的创新，大概率“（行业内）叫好（市场上）不叫座”。甚至有些企业家是创业者出身，曾经有非常敏锐的市场洞察、做出过非常出色的创新，但随着企业做大、脱离一线越来越远，想法也日益受到行业观点熏陶，这种情况下企业家如果再靠直觉创新，那么风险极大。这不仅对于企业家而言是巨大的挫折，对于企业而言更是巨大的折腾。
企业家应该走出的是“认知牢笼”，用消费者的视角思考问题和做创新，做消费者需要的“品类创新”。
回头开头提出的问题——是什么精神推动着真正的企业家创造不平凡？
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企业家入门级的境界是热爱工作、而非享乐，
热衷于通过工作赢得财富，并把财富作为资本。
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企业家的进阶境界是能够实现创新，
创造新的组合，推动新的购买、实现新的价值。
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企业家的最高境界是能够捕捉消费者心智，
从消费者认知角度去打造品类创新，而非内部创新。
说到最后，想起分析心理学创始人荣格分享的一个故事：有一个患者是个出版商，这个患者最初仅仅是个被雇用的工人，通过许多年的艰苦奋斗他终于出人头地，最后独自拥有了一家非常庞大的出版公司。
这家公司越是扩大，落在他肩上的担子就越是沉重，沉重的担子让他看不到他所经营的事业中的趣味，他完全屈服于压力之下。在这种压抑的状态中，他失去了方向，反而让他童年时代的记忆和趣味复活了。童年时代他对绘画和素描倍感兴趣。但是，他并没有把它当作工作之余的爱好作为调剂，而是把它引入他的事业中，开始构思如何以“艺术”的方式来美化他的产品。他按照自己幼儿阶段的趣味在经营公司，幼稚的趣味主导了整个公司，结果是几年后他的公司一败涂地，不可收拾。
这是一个沉重的故事，也是企业家在压力之下尤其需要警惕的陷阱——千万不能因为压力而让破坏性的想法趁虚而入，而要持续校准自己的目标和发力点，从消费者认知中找到品类创新机会，为市场创造新的价值，为企业赢得更大的增长和更高的利润！