在上篇
观察篇
中，全球食饮的创新风向得以一窥，而在一众中国品牌展台面前，我们也深刻感受到中国食饮企业高举出海大旗的热情和野心。
“不出海、就出局”的声音一直在市场中不断回荡，越来越多的企业纷纷下场争渡。
在国内的内卷竞争之下，企业打破竞争僵局的难度越来越大，相反海外的辽阔市场为企业提供新的增长沃土，内部推力和国外拉力的交织作用下，使得全球化拓展成为必然的发展之路。但一旦踏上这趟“出海航行”，东风将与激流并存，广阔的市场面前，波谲云诡的政治局势、水土不服的本土化尝试、严苛复杂的政策限制等等因素都不容忽视，这是中国品牌面临的全新考验。
本期，里斯将对大航海时代下中国企业出海进行深度分析，探索中国食饮品牌顺应趋势的同时，该如何避开风浪和暗礁；洞析在出海之路上，中国品牌将会是折戟沉舟，还是会羽翼渐丰稳稳扎根，突破点究竟为何。
在过去四十多年里，中国企业的出海实践是中国走向全球化的重要推手之一。当前，在外部环境变幻、企业探索新的增长引擎的需要、以及中国企业在国际舞台上竞争力大幅增强等多重因素的作用下，全球化仍然是大势所趋，且逐渐成为竞争的关键筹码。
随着全球多个国家贸易保护主义加深，“逆全球化”的声音也暗暗响起，但不可否认的是，全球化的动力大于阻碍，不同国家的地缘博弈不仅不会使全球化暂缓，反而凸显了全球合作的必要性和价值，出海也成为了打破周期的关键之一。
诚然，“逆全球化”会使得中国企业在出海过程中面临挑战，但同时也蕴藏了“再全球化”的发展机遇，对企业也提出了更高的要求，简单的“走出去”模式不再奏效，打造全球品牌“生而全球化”才是核心利器。
“出海，出到哪一片海？”这是所有食饮品牌需要回答的第一个选择题。
2020年前，在驳杂的海外市场，大多数企业都会提到“踏足欧美大陆”的目标，要将欧美作为出海的最终归宿，从互联网、游戏、电商到电动汽车、锂电池、新光伏，无一不在证明这一点。
但在后疫情时代，欧美重要经济体增长放缓，通胀持续高企，加上大部分中国企业出海内功薄弱，“家门口”的东南亚市场释放出了众多积极信号，逐渐成为出海首站的最佳选项，他是新兴市场，也是潜力市场。
东南亚为何能够成为中国企业出海的“香饽饽”？
其一，经济发展快。
作为一个庞大的经济体，东南亚近几年不仅展现出了显著的经济韧性，且有着强劲的增长潜力和发展前景，2023年整体GDP增速为4.7%，超过全球平均水平；
其二，人口结构正处红利期。
东南亚拥有全球数量最多的年轻用户，近7亿人口平均年龄仅30岁，大多数国家仍处于享受人口红利的阶段；
其三，地缘优势。
与欧美市场相比，东南亚市场在地理位置上是中国的“近邻”，文化底蕴、历史链接、语言风俗也具备一定的相似性；
其四，互联网渗透率高。
海外电商、以及数字化程度在逐渐提升，这是东南亚消费活力强的一大核心驱动；
其五，营商环境好。
东南亚地区的关税优惠以及中国与东盟共建“一带一路”合作，都为中国企业出海东南亚带来了政策利好。“天时地利人和”的条件驱使中国企业开始纷纷掘金东南亚。
（2023年东南亚各国相关指标，笔者根据人民日报、ifind金融终端、东南亚数字经济报告数据整理）
对于不太擅长出海的中国商人，企业全球布局更需要稳扎稳打。因此除了东南亚得天独厚的优势外，企业不论是从打造桥头堡市场强化全球化战略的决心、还是从零开始塑造全球化经营能力的需要，自更熟悉的东南亚起步无疑都是最合适的选择，也是通往具备更高战略价值和势能的欧美市场的必经之路。
东南亚不“难”，欧美才能“美”。
东南亚这片“新大陆”吸引一众食饮企业前赴后继，但纵观已经动身的企业的探索历程，必须承认的是，这场“淘金热”中，成功实现掘金也并不容易。
过去，通过外贸和经销做产品出口：
疫情之前，全球化在大部分企业眼中意味着生意增量，海外也只是另一个销售市场而已，当时中国消费品出海主要
分为两类：
一类是外贸型出海，
采取商品代工的模式、借助中国的供应链，把自己的产品卖到海外去，消费者只知道“made in China”；
另一类是经销型出海，
也是大多中国食饮企业出海采取的模式，把自己的产品交给经销商打开海外渠道，当地消费者甚至都记不起品牌的名字，只知道“come from China”。
如今，产品出口必须转向品牌出海：
而后疫情时代，中国企业也逐渐意识到仅仅产品远行是不够的，必须要转向品牌出海。
首先是为了企业高利润：
随着传统外贸式微，做代理/代工、贴牌销售等模式使得中国企业出口承压，利益分配上，利润的大头会归属于其他品牌，而且随着竞争壁垒低，越来越多的企业入局压缩成本，销量利润触顶，只有打造出自己的品牌才能真正把溢价留在自己手中；
其次是为了渠道易进驻：
只有建立起品牌心智才能在与渠道的博弈中有更高的话语权，不论是shopee、Lazada、Tokopedia，还是线下渠道系统，当品牌缺乏认知基础时，即便通过渠道采购人脉资源进入主流渠道，
最终也会因难以流转而被渠道清退
，元气森林退出美国沃尔玛就是一个鲜活的例子；
再次是为了人群广覆盖：
如果不在海外市场真正建立起品牌认知，中国食饮品牌在海外只能囿于华人群体，只能铺进华人渠道，没办法触达到更广阔的主流群体，天花板难以破除。
但品牌出海谈何容易，尽管中国企业有品牌意识，但反观中国企业在东南亚的布局动作，仍然是铺货导向的产品出口：比如乌江榨菜在东南亚主流电商平台均有销售，公司的海外销售规模不断扩大，然而其并未进入当地消费者对于佐餐产品的主流认知当中，其增长天花板仍有待提高；旺旺作为中国人最熟知的零食品牌之一，其海外市场也早有布局。尽管其已针对目标市场采用本土化包装，但其产品在电商平台的销售和露出表现较竞品而言仍有较大提升空间，消费者的品牌认知亟待加强。
图源网络
东南亚作为中国企业的出海重镇，看似有天然优势和链接基础，但本地化是中国企业难以逾越的一座大山。
首先，“一招鲜”吃不遍东南亚。
东南亚看似是一个统一市场，但实际上各个地域极为割裂，岛屿众多、语言货币、宗教文化、政策法规都存在着巨大差异，行事逻辑也截然不同：比如同为穆斯林国家，印尼贡献了接近40%的GDP，是东南亚人口最多的国家，但供应链极为匮乏难以满足市场需求；而马来西亚作为中等收入国家，客单价较高，高端零售市场也有更好的发展；又如菲律宾作为东南亚人口第二大国，但有11%的人口在海外工作，深受西方文化影响，英语有着很强的普及度；再如泰国作为文化娱乐相对发达的国家，培育了较好的达人生态，为中国企业电商运营提供基础；越南与中国有内生儒家文化的相通性，但在贸易外汇上有较强的管控，进入门槛又是最高的……不仅国家之间的经验无法完全复制，就算在一个印尼，万岛之国的地理条件和衍生的人文环境对于中国品牌的物流供应链、以及品牌打造和传播构建都提出了更高的要求。
其次，警惕“简单复制中国模式”的战略陷阱。
“时光机模式”，从古是纵横家的捭阖之道，至今成为中国企业家的商业之理，即充分利用不同国家、不同地域、不同行业间发展的不平衡，在发达地区积累经验后通过地缘套利复制到落后市场。因此，我们也看到一众企业前赴后继东南亚，来押注这个“十几年前的中国”。
诚然，中国经验在企业出海之初具备一定的高阶市场的借鉴意义，但随着入场的企业越来越多，竞争之激烈势必对企业本土化运营的精细度、精准度提出了更高要求，globalization（全球化）已然迈向glocalization（全球本土化），仅仅依靠复制中国经验不再奏效，企业必需要摆脱中国经验的过分依赖，针对性把握当地的趋势性需求。
误区一：国内产品简单搬运，拿着同样的产品去各地找受众
食饮企业最需要把握住的是消费者的味蕾，中国的口味偏好并不完全适配东南亚的新市场，南橘北枳，同样的橘树都会因为环境的不同而产出不同的果实，更何况是实打实的零食和饮料产品。
然而目前大部分国内的食饮企业仍然是把国内的产品搬到全球，整体规模体量尚小，品牌认知也仅局限于留学生和华人群体，缺失顶层的战略规划设计，也没有进行适合本土的品类打造、产品定价、口味调配等。
以康师傅、白象、香飘飘为代表的传统食饮企业，大多采取多品类共同出海的模式，对产品包装和品牌名都只做了简单的音译工作，并没有针对当地进行口味的适配，比如泰国嗜甜、嗜辣，当前产品口味并不能迎合当地市场主流的市场需求，需要进行针对性的精细化适配。
左图笔者展会现场摄、右图来源网络
劲仔在开发泰国市场时，发现国内的核心品类鱼类零食未必能适配当地消费习惯，便逐渐将侧重点倾斜在鹌鹑蛋和素肉上；洽洽作为最先出海东南亚的企业之一，能够在泰国首站表现不俗，也离不开针对性的口味设计，如具备泰国特色的椰香味。
笔者展会现场摄
新茶饮企业在出海过程中，在口味、定价本土化上做的相对较好：蜜雪冰城基于印尼更爱甜食的消费习惯多加糖蜜（国内10ml,印尼1.5倍）；喜茶、茶百道基于东南亚天气特点调整冰度；霸王茶姬不断探索水果茶、鲜奶茶、茶拿铁、纯茶等多品类在东南亚地区的适配性……
笔者展会现场摄
误区二：对渠道理解不够深刻，双渠道运作水土不服
对于食饮企业而言，线上线下渠道缺一不可。当前国内的渠道模式正在更迭，由原来的“KA建品带流通，线上淘系成增量”变成“抖书建品提心智，线下渠道扩销量”，渠道的变化也孕育了一批线下渠道基础弱、但线上运营灵活的“抖品牌”，在线上建心智方面远超那些起于传统线下渠道的企业。
与中国“先线下，后线上”的渠道模式不同，东南亚整体仍处于线上线下渠道双发展的阶段。线下零售渠道潜力并未被开发完全且区域差异性显著：马来西亚渠道相对成熟、新加坡和泰国的便利店占据主流、印尼夫妻小店数量众多、越南各类型渠道兼具且分布差异较大……而且从当前发展势头来看，随着电商的加速渗透，东南亚的内容电商蔓延的速度也会快于线下渠道的演变。这对于中国企业对渠道的理解、运作、把握有着前所未有的高要求，如何进入主流渠道、如何拓展经销商资源、如何进驻货架电商、如何在Tiktok上实现充分内容曝光、如何设计营销内容精准击中目标人群……这都是令中国企业头痛的问题。
误区三：国内团队远程指挥，本土化资源整合和管理能力缺失
目前大部分食饮企业出海东南亚还是以中国团队的海外指挥为主要方式，但中国团队不懂当地，而当地人又不懂新兴玩法。当品牌处于从0到1的起步阶段，短小精悍的中国团队是足够的，但要想真正做好当地市场实现量的突破，海内外团队的相互配合是决定性的，尤其是涉及到用户需求和营销运营的工作，比如直播矩阵的搭建、线上线下的渠道协同，都需要很强的本地化资源整合的能力。
另一方面，企业文化的管理与中国也有着完全不同的风格，由于宗教文化、社会环境等多重人文因素的影响，不论是工作模式、工作时长、还是工作内容，中国企业都需要谨慎平衡。
随着未来出海企业的逐渐增多，企业自身打造更为完整的供应链势必是定胜负的关键一环，对于大多数还在出海初期的企业来说，东南亚复杂的地理环境、羸弱的基础设施建设、欠发达的公路、铁路、轮渡交通布建，都使得企业需要在前期摸排市场潜力时承担较为高昂的运输和物流成本；但随着企业销售规模达到一定体量后，仅依赖国内输出难以强化自身的竞争力，通过当地建厂来实现降本提效必须要提上日程，这也是对中国企业的一大考验。例如蜜雪冰城尽管在国内依赖供应链成功开出两万多家店，但在海外复制并非易事，原材料的短缺极大程度限制了品牌的扩张，速度和质量难以平衡。
从消费力来看，东南亚市场基本面与我国三四线下沉市场相似，整体消费品客单价偏低。但若沿用以前的“白牌”思维，靠产品跟随、走低价路线来争夺市场份额，发展风口一过只会落得“拍死在沙滩上”的结局。而且从东南亚消费者调研来看，不同于国内不少消费者可能会选择“白牌”，东南亚消费者更倾向于选择性价比高的“品牌”，所以中国企业出海，必须得摒弃“白牌”突围的心态。
品牌的背后是品类。
不论是在中国还是在东南亚，品牌发展的最终目的，就是成为所属品类中数一数二选择。而在一个全新的市场，要真正建立一个强大的品牌，绝不是国内产品的简单移植，仍然需要基于市场差异化进行品类创新，在起步阶段就以新品类开创者和领导者姿态，给本地消费者提供选择你的理由。
品类创新方向的三条建议：
利用国家心智资源、开创国家品类。国家本身就是一个天然的品类，比如中国茶、日本茶、英国茶、巴西茶。把国家心智资源和产品结合起来，很容易形成新的品类。比如，在伏特加市场上，全球销量最大的伏特加品牌是瑞典的绝对伏特加。法国并非伏特加原产国，但法国在酒类有一个优势认知就是“高端”，灰雁借此开创了一个高端伏特加品类，成为全球第三大伏特加品牌。
从全球市场建立国家品类这个角度看，中国企业今天面临着史上最多的机会，从食品饮料领域来看，茶叶、魔芋、米、麻辣味、茶饮、螺蛳粉等等，从原料到口味到品类，都有大量的国家心智资源可供挖掘，是新市场打造新品类重要的创新源泉。
在一个全新的市场，实现从0到1发展，更要关注趋势性机会，尤其是现在小、未来大的机会。新趋势往往是品类诞生的重要发源地，背后蕴含新的需求，从而孕育出新品类。
以饮料行业为例，可以预言的是，“无糖”将成为东南亚饮料市场下一个最大的风口，在无糖席卷之前，谁能率先卡位，成为下一个东南亚的元气森林、下一个东方树叶，下一个简醇？同理，在东南亚食品行业未来的发展中，谁又能抢先抓住“0添加”风口成就品类之王？
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品类创新之法三是“对立面”，就是站在大品类、领先品类（或品牌）的对立面，将反巨头进一步深化。以功能饮料为例，红牛推出能量饮料时，采取250毫升的小容量包装，以强调提供浓缩而强有力的能量供应。魔爪选择站在红牛的对立面，推出了两倍容量500毫升的产品，开创了大容量能量饮料的新品类，拥有了和领导品牌正面竞争的实力。
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新品牌进入新市场时，面对全新的消费群体，其品牌认知度的构建往往始于一张白纸。要想尽快推动品牌打开市场，向消费者提供可信赖的信任状是有效的策略之一。对于众多已经在中国市场上确立领导地位的出海品牌，在海外市场传播中强调“中国销量领先”或“中国销量第一”的宣称无疑是一种强有力的信任背书。
而对于缺少既往成绩背书的新品牌，东南亚蓬勃发展的电商生态则为新品牌提供了重要的起步平台。在品牌进入海外市场的初期阶段，通过线上社媒和电商平台建立品牌认知和市场热销形象至关重要，这有利于降低消费者对新品牌选择的顾虑。另外，线上心智先行的发展策略，也有助于线下渠道的进驻和动销的拉动，让品牌获得更为良性的发展。
笔者展会现场摄
在进军东南亚市场的过程中，企业需要深入研究并适应当地的市场环境和消费习惯，并充分考虑当地的文化和习惯特色。
虽然中国经验可以借鉴，但本地化才是成功的关键，从产品、定价、包装、渠道、传播，包括运营团队的搭建都要做到本地化。
产品要适配：
产品本地化需要企业在研发时，需要基于目标市场消费者的需求和习惯进行精细化的创新和改进，本土化适配不仅涉及产品口味、配方的调整，还包括包装设计、品牌信息传递等多个维度，以确保产品能够与当地文化习俗、宗教习惯相契合，满足特定市场的法规标准和消费者期望。因此，本土化适配是品牌出海成功的关键落脚点。
洽洽瓜子椰香味（图源网络）
定价契认知：
定价策略亦需根据各地区市场状况进行差异化调整，通过价值链体系的优化重构，确保各环节利益分配合理。同时，也需要确保产品价格具有市场竞争力，能够与当地消费者的购买力相契合，尤其对于食饮品类，要做大众生意，不宜做曲高和寡的生意。
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渠道符习惯：
东南亚各国线下渠道各具特征，印尼的夫妻小店数量众多；新加坡是连锁渠道的天下；马来西亚的KA渠道、连锁超市和百货渠道的分布较为成熟；越南多种类型的渠道兼有，分布差异较大；泰国便利店连锁业态占据主流。所以从渠道策略上，必须深入到具体市场，结合目标人群的消费习惯来制定渠道策略，切记一招鲜吃天下。
传播要定制：
东南亚大多数国家都是宗教国家，一方面传播内容上要警惕触犯当地的文化禁忌；另一方面，媒介渠道在不同国家的影响力和受众人群也存在差异，例如泰国年轻人更热衷于使用Facebook、马来西亚偏好Instagram，需要因地适宜确保传播内容和传播媒介的适应性。
人才要本地：
人才本地化，要求企业搭建具备国际化视野和本土化嗅觉的多元团队，既要具备跨文化管理的能力，也要能够融入当地社会，确保在当地市场的深入发展和运营效率。在人才管理方面，国内企业经常容易犯得错误，是不信任本地团队。如任正非所言，要让听得见炮火的人来指挥战争，把决策权放给本地团队，也是为了多胜利、多产粮食。
万里腾飞仍有路，莫愁四海正风尘。
中国企业正在面临着“努力走出去”到“生而全球化”的时代命题，在地缘博弈愈加显著的大背景下，企业将迎来波涛汹涌的出海征途。
东南亚这片热土是中国品牌全球化的关键突破口，但风险相伴相生，中国企业必需摒弃经验依赖，以开放的心态来对东南亚各个市场进行更加精准的主动出击，新品类、新品牌、新的本地化策略和新的供应链能力是这次大考中的关键答案，中国企业才能够以更加自信的姿态，在危与机中乘风破浪。
