我们常常说，立足于现在，创造未来。
企业要活在未来，资源也要在未来发挥更大的价值。
但在实际的企业经营中，我们的做法往往不是这样。
从时间维度，如果把公司的事情分为过去的生计来源、现在的生计来源以及未来的生计来源，看看我们一般是怎么做的。
对于过去的生计，我们总是习惯去救它。毕竟它让企业活到了现在，有情感因素，甚至现在还在产生价值，舍不得直接一刀砍掉。因此明显知道它不能带来未来，但仍然希望多给一点资源，甚至把最优质的资源投入进去，连老板都亲自去救。这是特别要小心的。
对于现在的生计来源，因为它目前产生的效益比较大，所以很容易在这上面过多地投入资源。这是我们一定要意识到的，只有意识到这一点，才有可能对未来生计投入最优质的资源，否则就会陷进现在甚至过去的生计里，无法把资源解放出来。
对于未来的生计来源，假如没有投入最优质的资源，那它就面临德鲁克讲的“起飞危机”，
在起飞阶段，飞机的不稳定性特别强，如果没有足够的能源，就没有足够的动力，加上又不是一流的飞行员，没有集中精力，很有可能再也飞不上去。德鲁克还有一种说法，叫“灰姑娘”，一开始我们没有意识到她其实挺漂亮，只是没有打扮，没有展现出来，结果最后被别人带走。
德鲁克在《成果管理》里讲了，企业要让现有业务有效，然后再去挖掘现有业务的潜力，就是创造未来。
但是，从过去、现在、未来的角度来看，如果要对要事做一个明确的判断，就要看企业的资源是怎么分配的。
面对要事，特别要注意的是如何从昨天当中摆脱，甚至与现在有关的很多东西，也应该摆脱。
“摆脱昨天”在德鲁克《卓有成效的管理者》第五章里有谈到，如果不能摆脱昨天，即使可能付出了很大的努力，也一事无成。
不能摆脱昨天有三种表现：
第一，是很容易低估要事需要的最低程度的资源，包括时间、一流的人才等，
比如要开发一个未来的战略新市场，现在也挣不了太多钱，谁去负责？一定是优质的甚至一流的资源。但这时候很容易把一流的资源留在现有业务中，甚至去保卫过去。
第二，知道哪些是要事，但不知道该怎么去做。
虽然未来很多事情我们确实不知道，但也完全没有去学习，没有去做必要的有效的决策，只是在办公室讨论要干这件事情，不知道行动应该怎么开展。
第三，一个企业可能有两三件要事确实需要同时进行，于是分配同一个团队特别是高层团队去做，这样很容易一事无成。
千万不要高估自己的能力，特别是老板和创始人。
因为这些东西，做不好很容易归因于外，如条件不允许、环境变化等，但最终结果就是一年、两年甚至三年都没能做成那些最重要的事情。
那些在企业里长期存在但我们摆脱不掉的东西，具备以下几种特点。
第一，大家都将这个东西视为永恒，认为不需要变了。
比如我们就干这个事情，只能打这个市场，只能靠某个天才一样的神级领导等。
第二，把它变成法定或是一个最高的制度，甚至是红线，谁也不能去碰。
有时候已经没有明文规定了，但实际中还在遵循，变成了束缚我们内心的一种无形法令。
第三，一定是某些人或者某些团队的既得利益。
不是说这些人中饱私囊，而是这个部门就是因此而设立的，企业就是靠这个打下了江山，那他们就认为自己应该要享受荣耀和崇拜。
第四，一定得到了公司很重要的力量的支持。
大家可以对照自身来看，会发现一环扣一环，一个企业靠自身的能力很难摆脱。而且，有时候自己很难摆脱的东西，最束缚我们的东西，通常都只有几步，慢慢就成了它的囚徒，但这个囚笼是自己设的，很牢固，说不定还觉得待在里面挺舒服。
但企业家精神就是要面对变化，去开创，去挑战。道理大家都懂，而且至少有这个意愿，但为什么后来却常常做不成，也没有真的在要事上下狠功夫。
其中有一个前置条件，就是摆脱昨天做得不够。
最优质的资源被束缚住了，甚至思维模式都被套在里面，又如何能往前走。
那么，如何摆脱过去呢？
第一，摆脱过去不该开始的工作。
德鲁克说，有效的管理者会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入不再产生价值的过去。
面对已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立刻抽调出来，转而投入未来的新机会。
这里，讲讲德鲁克跟杰克·韦尔奇的故事。
当年，杰克·韦尔奇出任通用电气总裁伊始，他去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？
这个问题对韦尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考，韦尔奇作出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。
其实，当时通用有一百多个事业部，大多数都是赚钱的。德鲁克是一个善于把复杂问题简单化的人，这个问题虽然看起来很简单，但是切中了要害，从而成就了一个伟大的企业和一个伟大的CEO。
据说，后来韦尔奇让秘书写了一张100万美元的支票送过去给德鲁克，这在当时被认为咨询史上最贵的一笔咨询费，就一句话，而且还只是一个问题。
那么，何为不该开始的工作？
德鲁克认为有两类，一是我们已经开始的工作全部重新审视；二是我们准备开始的工作，永远都要记得问这个问题，我们该不该开始？
第二，摆脱不再有价值的过去，就是过去做的决策和行动。
德鲁克认为，如果决策跟行动没有关系，那么这个决策就是空谈。在他心目中，决策跟行动是一体的。没有行动，根本就不能叫决策。所以，德鲁克非常反感一个说法，就是所谓高层决策，基层执行。
过去的决策和行动，意味着它是逐渐过时。决策和行动最有效的时间就是当下。千万不要指望一个英明的决策，可以管五年十年。
这并不是说我们对未来没有想法，没有规划，而是说我们一定要意识到，决策和行动就在当下是最有效的，要保持一种开放的心态，随时进行复盘，根据实际情况进行更新迭代。
德鲁克说，昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行为。
有效的管理者必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补和跳出昨天的行动和决策。
无论昨天的行动和决策是他自己做的，还是他前任做的。
决策代表着一种责任，如果我们不能摆脱过去的决策，就是丧失这种责任，也丧失别人对我们这种责任担当的信任感。
第三，摆脱过去的成功。
一个人遭遇了重大的失败，改正并不难，他们能检讨自己。可是，昨天的成功，往往会演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且被认为是神圣不可侵犯的。这往往才是最危险的。
而且这种“经营管理上的自我主义的资产”往往占用了组织中最能干的人才。
德鲁克认为，战略规划总要对未来有些想法，但如果规划里没有包含要摆脱昨天那些没有意义的事务，那就只是规划而已，绝不可能成为现实！
杜邦公司有一个很好的理念，在某一产品或流程在尚未开始走下坡路之前，他们就毅然放弃。他们从来不将其有限的人力和资金，用来保卫昨天。
但是大部分公司，往往抱着另一种观点，他们总是说：“只要我们努力，我们总会有市场！”。企业经常高估产品的寿命，感觉仍然有几年好日子过，不赚白不赚，结果往往会拖累其他产品的发展，或影响新产品的价值。
任何资产，要么是可以创造成果的资源，要么是浪费的成本，“没有成本”的资产在企业里是不存在的。如果一个产品开始走下坡路，就要坚定放弃它。
第四，任何计划如果无法证明其确实有效及需要，便该立刻放弃。
这里，德鲁克拿美国政府作为例子。他说，美国约翰逊总统在1965-1966年间，曾对政府的每一项机构及其计划做过一项研究。约翰逊总统的这项研究是仿效国防部长麦克纳马拉的计划检讨制度，删除过时和无效的计划。
约翰逊总统这一步走得很对，确实迫切需要。不过，如果我们仍旧抱着传统的观念，认为一切计划如果无法证明其确实无效，就应该继续存在，那么这项研究恐怕仍然难以产生结果。
德鲁克主张，任何计划，如果无法证明其确实有效和需要，便该立即放弃。
否则，现代的政府会用其种种法律规章不断地窒息整个社会，到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。
企业经营也是如此。对于过去的制度、管理活动，包括会议等等，如果你要删除它，如果你要检讨，
那么首先要做无效假设，
相反不要做有效假设。
当然，要做无效假设很难。德鲁克有一个比较严厉的做法，他在《管理的实践》里讲过，如果你实在不知道该怎么检验，觉得好像有问题，我们就停用三个月。如果没有发生什么不好的事情，那么说明这个东西确实是多余的。
当然，摆脱过去并不容易。管理者往往不可能完全摆脱过去，这看起来真是无可奈何的事情。但是为了更好的明天，依然值得努力，令人向往。