“阿米巴”那么牛，为什么在中国就是做不起来？
阿米巴模式这些年在国内受到不少人的欢迎，许多公司也都尝试过采用阿米巴模式来管理。阿米巴模式，本质上就是把大公司拆小单元，并且让一个个小单元单独核算。这样一来，哪个小单元（阿米巴）做得怎么样，就可以很清楚地知道了，也就更加方便奖罚了。这种阿米巴模式在日本被稻盛和夫推出后，并因稻盛和夫做出了三家世界500强企业而倍受推崇。不可否认，阿米巴在日本确实起到了很好的作用；比起其它的很多管理方法，还是先进不少的。但我又为什么说阿米巴行不通，至少是在中国行不通呢？
首先 ，我们来看看，阿米巴是如何起作用的。
在经济学上有一个企业成本U型曲线的概念，也有叫“碗”型成本曲线的。就是说，
企业的经营成本，一开始时随着规模的扩大，因为有规模效应，成本在逐步降低，但降低到一定程度后，就开始不降反升了，整个成本变化形成一个U型。
据图所示，随着规模扩大，成本下降的原因我们很好理解，但为什么到后面某个节点后，成本却开始慢慢上升了呢？
最主要的原因，就是管理成本的飙升。
随着企业规模扩大，企业内人与人之间的沟通成本是呈平方关系攀升的
。
所以很多只有1000人规模的企业，管理人员都达到500人之多。以部队的层级为例，10个人的时候，有一名班长，管理人员占比为10%；而到30个人的时候，就有三个班长，一个排长，一个副排长，共5个管理人员，管理人员的占比就升为17%了。如果到了3万人规模，管理人员占比都有60%以上了。而这些管理人员，本质上都是为一线员工服务的。但随着公司规模扩大，一名员工的劳动成果，从一开始的10名员工负担1个管理者，到后来的1名员工负担2名管理者，足足增加了20倍，这当然是很难承受的。这也就是为什么企业规模大到一定程度，成本不降反升的最根本原因。
一股是降的力量（规模），一股是升的力量（管理成本），这两股力量在打架
。
如果企业的管理水平高，也就是对管理成本上升的力量控制得好，企业规模就可以大一些；反之，就要小一些。另外，也与企业的性质，生产的方式都有关系。一些采取大规模流水线的企业，规模就可以大很多。因为流水线上的标准化生产，管理难度相对简单很多。而一些依靠创意的咨询公司，因为管理难度大，企业规模就很难大起来。
而阿米巴呢，就是因为这些问题的存在，创造性地把大公司分拆成了一个个只有10几个人的小单元，并且让这些小单元都独立核算，自负盈亏，小单元与小单元之间都是交易关系，这确实大幅度降低了管理成本。
但我又为什么说它在中国行不通呢？（事实上在中国确实也没有行得通，中国目前还没有听说哪家规模较大的公司，成功地运用了阿米巴的。）
主要有以下几个原因：
1、
中国人的观念与日本人不同。
在日本，很多人在一家公司打工，都是准备从一而终的，甚至很多企业采用了员工终身雇用制。而中国人除了在政府部门，在私企打工，有几个是准备从一而终的？在日本，大家在一个小阿米巴一起工作，如果谁偷懒被别人发现，那是很丢脸的事情，相当于社死了，以后在这个小圈子里怎么混？而在中国，许多人都没有这方面的顾虑，因为可以随时走人，大家都不在乎别人怎么看。
我都见过很多两口子在一起干活，一方偷懒让对方多干一点的，何况大家是天南地北的陌生人呢？所以，想通过改小组织，让大家自觉干活，通过把大锅饭改成小锅饭让大家不好意思偷懒，在中国是行不通的。在中国，唯一能行得通的就是包干计件到个人头上（两口子都需要分开计件），才能彻底解决问题。我们公司也就是这样做，才解决问题的。（一开始时，还允许两口子在一起作为一个计量单位 ，后来发现这都不行，就全部改为个人了。）
2、
计量的方法不行。
虽然稻盛和夫考虑到了计量成本的问题，没有要求每个阿米巴都把账算得那么规范。只要求像一个夫妻档的小超市一样，把流水账记清楚就行。但是，在实际的操作中还是过于复杂了，浪费了很多成本。如果让他把每个人都作为一个阿米巴，并且单独记账，那就成了不可能完成的任务了。
3、
交易成本过高。
阿米巴与阿米巴之间要进行大量的交易，但这些交易的成本还是太高了。如果像我们现在这样，每天都能清清楚楚知道每个人的收益（因为这样才最能激发人的积极性），对阿米巴来说，也是不可能做到的。
所以，综合来看，阿米巴是在传统管理错误的方向上做出了改变，也尝试着往正确的方向上走了，很可惜，才刚刚起步。
