《管理革新：实现成长期企业组织跃迁》，
孙晓平
著
第
8208
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企业创业想法和产品得到验证，经营、产品、品牌、生产供应、资金流等逐步稳定之后，业务将进入快速增长的阶段，企业也进入了成长期，这一阶段公司市场机会和销售规模快速提升，随之而来会有一系列典型的变化与问题。
（1）机会太多，缺乏聚焦。
由于创业期的成功以及成功带来的自负，进入成长期的企业可能一味追求业绩增长，甚至同时在多个方向发展，不想放过任何一个可能的增长机会，关于“不做什么”的讨论并不成熟与充分，从而陷入麻烦。
（2）业绩规模增长，利润下滑。
前台业务体系一味追求业绩规模的不断增长，但因为过度折扣、价格竞争、品类繁杂、中后台的产品-技术-供应-服务体系难以形成规模优势等，最终导致公司利润下滑甚至亏损。
（3）人员快速增加，人员融合出现问题。
因为业务发展需要，公司快速引进新人，包括很多管理人员和业务熟手。随之而来的挑战就是：新人能否成功融入、新老能否有效融合，以及新老交锋带来的人员不稳定和流失。
（4）横向分工和纵向层级变多，组织架构日渐复杂。
业务量以及人员的快速增加，专业分工更加细化，横向部门与纵向层级都开始变多。组织架构更加复杂，但是否合理匹配业务需要，有待校验。
（5）沟通协调成本增加、决策反应速度下降。
因为横向部门分工和纵向层级变多，必然带来内部沟通协调的成本增加，决策反应速度下降。
（6）创始人开始关注不到每个人。
公司人员越来越多，管理层级也开始出现，创始人无法像创业期那样关注到每个人，甚至有的人创始人都不认识。
（7）管理者无法有效承担责任。
虽然架构中管理层级增加，初衷是希望各个层级的管理者履行好自己的角色责任，为上级管理层释放精力，但现实中进入成长期的企业，往往因为创始人之前的专制习惯和新提拔的中层管理能力不足导致创始人无法有效授权，管理者也就无法真正担责。
（8）管理制度规则可能开始无序增加。
为了更好地管理越来越大的员工队伍，公司陆续出台各种各样的管理制度和规则，这让跟随公司一路经历创业期的老员工很不适应。
总的来说，企业进入成长期后，很多老员工甚至老板都会感觉“公司跟原来不一样了，越干越累”。
这一阶段的企业确实会面临非常多的变化和问题。实现从成长期到成熟期的顺利跃迁，对企业来说，是非常关键的。
这就像人的成长过程一样，从成长到成熟，从生理方面来看，是人的肢体、骨骼生长的关键时期；从心理方面来看，是人的自我意识、思维能力、情绪情感、性格特征等发展的关键时期。
因为成长期和成熟期需要组织关注目标多而繁复，而且两个阶段的组织所关注的核心目标是不一样的，
能否进入成熟期，取决于在成长期阶段企业是否有效建立起了能够兼顾平衡多层次目标的组织。
对于成长期企业，能够前瞻性地采取有效的措施应对这些变化和问题，决定了组织成长中所面临的阵痛程度以及运作效率，也决定了企业能否更快更顺利地进入黄金阶段——成熟期，实现长期可持续发展。
《管理革新》中通过对超过200家正在经历从成长期跨入成熟期的企业的咨询服务与观察，我们发现成长期企业面临着许多挑战性的课题。
但以下九大问题是更加关键与核心的矛盾与挑战，解决了这九大问题，企业就具备了从成长期迈上成熟期的基础。
1.“坚守核心”与“分形创新”
“坚守核心”是指夯实现有主营业务，持续打造护城河，而“分形创新”是指在核心主营业务打造过程中，通过横向扩张复制业务，打造“第二曲线”的新业务。
面临的挑战在于
“坚守核心与分形创新，要想清楚如何选择和聚焦公司业务组合，确定做什么和不做什么的战略规划。”
2.“当下行动”与“未来规划”
“当下行动”是当下具体的目标和行动，“未来规划”是中长期战略规划。成长期企业面临的挑战是“如何将企业中长期战略转换成当下的目标和行动，兼顾当下与未来，做好战略管理与目标管理。”
以上两个挑战对应着第一大维度：
战略与目标，这一维度要实现的目标是“打胜仗”，对组织及团队发挥着方向的“牵引力”作用。
组织的核心是一群人+共同的目标，企业经营是价值创造的过程，如何让一群人“力出一孔”，首先需要通过战略和目标管理体系，从时间维度和空间维度对公司战略和目标进行有效的拆解与共识，将中长期战略转化成短期目标任务，将公司级目标转化成部门/岗位级目标与行动。
3.“整合”与“分化”
组织的整合带来规范、效率和一致性，分化带来活力、创新和灵活性。企业从创业期进入成长期，在组织设计中可能需要加强一定的“分化”力量，来推动更多的放权、适度的竞争以及业务端的灵活创新。
但也可能需要加强一定的“整合”力量，来避免过度追求粗放增长导致的资源重复配置、相互之间不平衡以及整体协同困难的问题。
成长期企业面临的挑战是“组织设计时需要根据企业未来发展战略及当下现状平衡好效率、秩序、协同和创新、灵活、自主。”
4.“个体”与“系统”
在创业期，创始人及核心骨干的“英雄式个体”的色彩非常浓，这也是这些阶段支撑公司发展很重要的力量，但随着人员越来越多、业务链越来越复杂、创始人及核心高层精力越来越分散，企业必须慢慢借助“系统”来牵引和激励员工行为。
成长期企业面临的挑战是“关于如何发挥机制流程在管理中的作用，做到既发挥个体的重要作用又不局限于对优秀个体的过度依赖。
以上两个挑战对应着第二大维度：组织与机制，这一维度要实现的目标是“布阵型”，代表着一群人如何分工协作的“统合力”。
战略决定组织，组织决定人才与团队。
这就好比是，只有清晰地知道要打的“战役”是什么样的，才能设计匹配的“阵型”，然后在 “阵型”中进行合理的“排兵”。
一个人叫个人、几十个人叫团队、成百上千人则称为组织。小成功靠高效精干的能人，中成功靠分工协作的团队，团队需要依赖管理者通过统筹、指令、跟踪、监督等管理动作，实现团队作战目标，而真正的大成功得靠组织与机制，包括组织设计、责任与授权机制、流程与协作机制、信息与沟通机制等。
5.“事”与“人”
优秀的组织一定是做好“事”与“人”的兼顾平衡，进入成长期的企业，创始人基于创业期的习惯，容易关注个体人才的能力以及感受，因人设岗、因人定薪等情况比较普遍。
带来的弊端就是无法围绕组织的发展目标去设定标准、配置人员，在考核评价时也会不严格对照工作和管理标准而是依据主观感受。
成长期企业面临的挑战是关于如何同时做到“因事选人”和“用人成事”，既要为达成目标和结果负责，同时要关注优秀人才的发展。
6.“旧习惯”与“新要求”
伴随着人员规模的增长，企业不可避免地会发展出中间层管理者，但一方面内部晋升的管理者们缺少管理能力的训练，陷入“优势陷阱”，另一方面为了开拓新业务或加强某方面的经营管理，引入了外部管理者，新人如何融入、老人如何安抚、新老如何融合等等问题，处理不好就会让组织分裂严重。
成长期企业面临的挑战是如何在组织规模增大、层级变多时，做好管理团队的新老成长与融合，实现“旧习惯”到“新要求”之间的平稳转化，让不同层级管理者各司其位
（包括创始人本身）
。
以上两个挑战对应着第三大维度：人才与团队，这一维度要实现的目标是“点兵将”，代表着组织及个体本身能力和意愿的“生命力”。
进入到知识经济时代，人才与团队在企业发展中所起的作用越来越有决定性影响，因此组织阵型的战斗力很大程度上取决于关键人才和核心团队的能力适配度，
再好的阵型没有合适的兵将，也只能是“纸上谈兵”或者“漏洞百出”。
7.“过程”与“结果”
企业绩效管理应该追求结果还是关注过程？创业期企业可能更关注结果，而成长期的成熟管理体现在对结果和过程的同时关注，就像改革开放初期，说的是“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，现在更强调公平、均衡、高效等。
成长期企业面临的挑战是在做绩效管理的过程中，要能够有效兼顾结果和过程，
既要能明确正确的结果以及对应的奖励，同时又能帮助团队实施高效的过程行为。
8.“物质”与“精神”
人员激励因素分为两个方面，物质激励和精神激励，前者包含薪酬、福利等，后者包含发展、氛围等，物质激励的逻辑是通过外在激励牵引员工行为和结果，要兼顾公平性和激励性，而精神激励的逻辑是通过内在动机激发员工状态，要匹配人性和需求
成长期企业面临的挑战是激励机制的搭建与应用要兼顾平衡外在物质激励和内在精神激励，
内在动机带来有效的行为和结果，基于结果的外部激励要能强化和牵引内在动机。
以上两个挑战对应着第四大维度：绩效与激励，这一维度要实现的目标是“论赏罚”，通过精准有效的论功行赏方案调动战斗的“驱动力”。
华为在人力资源机制构建上，一个重要原创就是提出了“价值创造、价值评价、价值分配”的循环飞轮。
战略与目标管理体系定义了企业的价值创造逻辑与路径，而绩效与激励机制则承担着价值评价与价值分配的关键作用，绩效管理合理有效的评价价值，从而指导薪酬激励科学公平的分配价值，两者的结合最终驱动提升员工创造价值的活力，也就是通过“利出一孔”驱动“力出一孔”。
9.“有职业管理气质的企业家”与“有企业家精神的中高层管理团队”
从创业期到成长期的跨越，有个非常重要的挑战摆在企业家和中高层管理团队面前，
企业家需要适当摆脱“没我不行”的执念，逐步变得更“职业”，
企业家需要认清自己也只是企业组织中的一个特定的角色，需要警惕权力、尊重专业。
同时，管理团队也需要抛开“我是分管什么的”理念，
逐步变得更具“企业家精神”，共同协作，为组织整体成果承担责任和风险。成长期企业面临的挑战是企业家和管理团队的自我突破。
这一挑战对应着第五大维度：协同与领导，这一维度要实现的目标是“聚人心”，让团队每个成员形成对组织的“向心力”。
对于成长期企业来说，凝聚人心最关键的影响因素是管理团队中每个人的言行，管理团队包括两个角色，一个是
企业家，一个是承上启下的中高层管理人员，他们的一言一行将直接决定每位成员对组织的认知、信任和向心力。
对于成长期企业来说，应该以什么样的姿态来面对这些挑战呢？
先分享一则古代的故事：春秋战国时期，魏文王问名医扁鹊说︰“你们家兄弟三人都精于医术，哪一位最好？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
魏文王再问︰“那为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我长兄治病，是治病于病情发作之前，只有我们家的人才知道。
我中兄治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病。
而我治病，是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药作大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
这代表了三种企业变革的类型，
扁鹊长兄的医术类比于企业前瞻型变革
（也称提前型变革）
，即管理者提前预测未来的危机，进行必要的战略变革。
此时变革的成本较低、阻力较小，容易开展，进行前瞻型变革的企业通常是最具有生命力的企业。
扁鹊中兄的医术类比于企业反应型变革，即企业已经感知到发展危机，甚至已经付出了一些代价。
现实中的变革多为反应型变革，这时期变革成本中等，面临一些组织人员的阻力，需要老板具备较强的说服能力和协调能力。
总而言之，正确恰当的反应型变革能够帮助企业重振活力、“满血复活”。
扁鹊的医术类比于企业危机型变革，即企业存在影响发展的基础性危机，再不进行变革，企业可能很快衰退并消亡。
危机型变革是一种被迫的变革，此时成本较大，组织人员会对这时的变革表现出极大的不适应、不相信。
总而言之，此时的变革是背水一战，“不成功，便成仁”。
所以，主动管理革新，在问题还没有出来或者比较小之前去做一些介入，这个时候成本最小、风险最低，成功的概率也是最高的。
不仅如此，组织升级不是一蹴而就的，需要缓缓启动，尽量降低冲击力度，润物细无声，在不断共同取得小成功的情况下实现正向强化，最终实现成长期企业从野蛮增长到有序发展。
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