在当今这个丰富多彩、光怪陆离的物质世界里，人们常常面对的不是选择太少，而是选择太多，以至于“选择障碍”几乎成为一种时髦的症候，选择则成为一种暴力。同时，互联网带来的信息爆炸使得有限的消费者心智更加拥挤。选择太多和心智有限导致品牌竞争异常激烈，企业必须让自己的品牌在顾客心中占据有利的位置。
任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将被市场淘汰，而品牌消失意味着品牌背后企业的消失。因此，如何在竞争中赢得顾客心智从而赢得顾客选择，就成为企业生存的前提。
然而，品牌并不是仅靠投入大量金钱与传播就能进入顾客心智的，而是要以准确定位为前提。完美的定位促使品牌成为某个品类或某种特性的代表，当消费者一想到要消费某个品类的产品时，立即想到这个品牌，这才是真正建立了品牌。例如，可口可乐、吉列、苹果就是典型的定位成功者，依靠定位准确的产品，创造了巨大的品牌价值。
其实，这就是经典的市场营销理论——定位理论所表述的核心理念。定位理论不仅适用于大企业，也给中小企业指明了生存之道。对于中小企业而言，在某个细分行业做到第一，成为某个细分品类的主导者，同样能够打造出有价值的品牌。
哈尔滨森鹰窗业股份有限公司
(
以下简称森鹰
)
董事长边书平，就是定位理论的忠实拥趸和践行者。在国内木窗行业，森鹰是一家只专注于木窗的企业。目前，森鹰占有的国内木窗市场份额排名第一，
2013
年森鹰依靠铝包木窗单一产品销售额突破
6
亿元，是行业排名第二位企业的
6
倍，甚至远远超过欧洲最大的同类企业。
森鹰能够脱颖而出，正是得益于边书平对定位的理解：只有找到正确的定位，成为某个品类的代表才能真正建立品牌，而这一切的关键就是聚焦。边书平并不是从一开始就清晰地认识到这一点，而是经过十几年的摸索与试错，在成功与挫折的交替中，在加加减减的反复中，逐渐体悟出这个道理，并且用实践证明了其正确性。
做加法的十年
1988
年，边书平硕士毕业于哈工大管理学院，未经分配就被“全民经商”的浪潮卷入商海。当时的他属于典型的“四无”创业者：无资金、无技术、无经验、无背景，有的只是八个字：“百折不挠，愈挫愈奋。”
1991
年
,
边书平创办了一家电子散热器工厂，取名亚泰。当时中国市场处处商品短缺，到处是机会。工厂虽小，获利颇丰，边书平赚取了自己人生的第一桶金。
多元化、集团化是那个时期中国企业家共同的梦，边书平也不例外。于是，从电子工厂起步，边书平一发而不可收：他做过给水工程，安装过空调，干过装修，修过路桥，涉猎过外贸，开发过房地产，还卖过汽车，最多的时候他同时拥有十几家公司。
摊子过大，每天平均分配给各个公司的时间不足两小时。白天不断变换思维角度，绞尽脑汁研究不同行业的问题，却浮于表面难以深刻；夜间还要靠喝酒搞营销、拉关系、做生意，半夜三更到家是常态。结果边书平的身体多项指标出现警示信号，医生说他是
30
岁的年龄
60
岁的身体。
钱越赚越多，边书平却陷入身心疲惫的无奈和痛苦之中。他厌倦了这样的商业模式和生活方式，内心开始涌动一个想法：自己可不可以专注下来，只做好一个产品，树一个好品牌？
专注一个行业
1998
年，一次欧洲旅行，边书平偶然间发现德国制作的木窗非常精美，而中国市场上没有这种产品，凭多年练就的敏锐商业直觉，他认为有商机，于是没经过什么论证便决意拿回中国生产。从此，中国有了森鹰，有了木窗业。
森鹰从起步起即确立“三不”原则：“不做铝窗，不做塑窗、不做门”，专做木窗。这是森鹰早期的聚焦战略。
从
1999
年到
2003
年的
5
年间，边书平带领自己的团队走遍欧洲和北美，遍访天下做木窗者。从德式木窗起步，边书平相继引进意式、美式、澳式等各类风格的产品。当时他觉得，森鹰只做木窗已经够专了，要把森鹰做成世界木窗博物馆，推出各种各样的木窗满足各种各样的消费需求。
现在回忆起当初的想法，边书平说：“贪多求全就像魔鬼一样，再一次误导了我的心。”
其实，德式、意式、美式、澳式虽同为木窗，但其结构、用材、设备、工艺不同。定位为木窗博物馆的森鹰，由于产品线太宽，造成技术不精、物流混乱、配套不足、交货不准、成本高企、工人不熟练、质量波动大等诸多问题。此外，不单是多产品的工厂难于管理，多项目的现场则更难协调。当时森鹰在全国各地的项目同时有上百个，有收尾的，有正在执行的，还有刚启动的，管理起来边书平分身乏术，导致森鹰项目混乱。
直到
2003
年，在投资了
2
亿元、苦心经营了
5
年后，森鹰的销售额才勉强达到
7000
万元。不单是森鹰，当时中国
3
万多家窗厂清一色的都是小微企业，这似乎成了行业定律，与中国庞大的房地产业极不相称。
一方面是管理上的焦头烂额，一方面是产品销售迟迟没有起色，起初的美好憧憬非但没有成为现实，反而让边书平心力憔悴，甚至失去盼头。他终于不堪忍受，于是把森鹰交给一位空降的职业经理人，自己去做国企并购。结果，
3
年下来，并购国企获利颇丰，森鹰却濒临崩溃的边缘，其他公司也出现了危机。
2006
年年底，经过深刻的反思以及人生信仰的变化，边书平意识到，自己再次被贪多求大的野心蒙蔽，反而忘记了追求专注的初心。于是，他痛下决心，开始做减法。
以退为进的森鹰减法
边书平相继卖掉、关掉其他公司，重新披挂上阵，操盘森鹰。由此，边书平启动了森鹰历史上两次铭心刻骨的放弃与聚焦。
首先，边书平认识到，单凭森鹰一家公司、自己一个老板，不可能同时做好工厂和现场，更谈不上做出规模。于是，他采取“代理”制度，把服务交给代理商，森鹰只管制造
--
放弃现场，聚焦工厂。
这项看似简单的制造与服务专业化分工的分割手术，边书平用了整整
6
年时间。分割手术不难，难在利益分配。代理商提供服务是要付出努力和承担风险的，必须以利益激励代理商，这就意味着森鹰的锅里平添了许多双筷子，原本就不多的利润顿时显得僧多粥少。
解决的方法有两个：降低成本和提高价格。面对抉择，边书平说：“‘偷工’我不干，因为员工收入是创新与责任的基本动力；‘减料’更不干，行业内无人不知森鹰只使用世界上最好的设备与材料。那么我别无选择：只能提高价格。”
令人惊异的是，价格上涨了，销售额却飙升了。
2009
年，森鹰销售额首次突破
3
亿元，
2010
年突破
4
亿元。代理商乐了，顾客投诉也不见了。实践证明，专业化分工带来效率和质量的提升，而顾客对于好的服务是肯买单的！
有了这次放弃与聚焦，森鹰经历了一次蜕变：费用下降，服务上升，实力增强。这让边书平对森鹰信心重燃，仿佛找回了当初“做好一个产品，树立一个品牌”的强烈愿望，他开始放胆谋划进一步聚焦，针对公司多样化的产品线动手术。
当时森鹰主要有两大产品系统，一是德式铝包木窗，二是意式木铝复合窗。此外，森鹰还有美式、澳式等非主流产品。在
2010
年
4
亿元的销售构成中，意式木铝复合窗占
2
亿多元，而德式铝包木窗不到
2
亿元。但是，赚钱的意式木铝复合窗却让边书平一直心存顾虑。
2001
年，由于德式铝包木窗价格高、国内市场认知低、销售困难，森鹰不得已才引进意式木铝复合窗以求生存。但在他看来，这种产品根本不是木窗，而是一款内挂装饰木板的铝合金窗，在技术上存在着先天不足且无法做成节能环保型产品。
德式产品的优势却是不言而喻的：科学的外铝内木包覆结构不但使其美丽大方，而且在节能环保方面也有着广阔的发展前景。从
2010
年起，德式铝包木窗已明显被中国市场接受和认同，边书平相信其将成为未来主流。
于是，在森鹰一个放弃假木窗聚焦真木窗的“疯狂”决策出炉了。
砍掉最赚钱的产品线，这一举动不出所料地遭遇到巨大阻力。代理商反对，森鹰内部人员也不理解，行业内传言四起，都在说“森鹰完了”。但边书平坚信，放弃高耗能的假木窗，聚焦节能环保的真木窗，这一战略决策从长期看一定是正确的，而追求卓越首先就要选择正确。
2011
年，森鹰开始拒接木铝复合窗订单
,
边书平做好了经受风浪打击的准备。然而，市场给了他一个惊喜，
2011
年森鹰销售额竟然不降反升，从
2010
年的
4
亿元增长到
5
亿元。
2012
年是中国房地产最糟糕的一年，森鹰的销售额仍仍然保持小幅上升。这进一步验证了边书平的判断：顾客不但对优质服务买账，更对专家型产品青睐有加。
放弃现场，聚焦工厂；放弃假木窗，聚焦真木窗——这就是森鹰成长史上的两次减法，战略上以退为进。两次减法带来的结果是：质量快速上升，成本明显下降，价格稳中有涨，品牌逐渐树立，销量额提高。
总结这些年的经验，边书平颇有感触地说：“中国企业大多信奉‘不要把鸡蛋放在同一个篮子里’，但很多基业长青的欧美企业则坚持‘把鸡蛋放在同一个篮子里然后精心呵护’。做企业要懂得小就是大、少就是多的‘悖论’。聚焦是一种力量，就像激光，虽只有几瓦的能量却能击穿坚硬的钻石。今天，聚焦对于许多中国企业家来说，正成为极大的挑战与生死考验！我想用这样一句话与大家共勉，那就是：舍得放弃，受得诱惑，耐得寂寞，一辈子做好一件事。”
其实，类似森鹰通过聚焦把品牌逐渐做大、做强的案例，在中外企业发展史上并不少见。
GE
同样经历了杰克·韦尔奇把
153
个事业部砍到
13
个事业部的阵痛，才成长为今天的巨无霸型企业集团，“数一数二市场原则”也成为韦尔奇的核心经营理念。相反，通用汽车曾是世界头号汽车大王，但由于其
9
个品牌无一能够主导其所在的品类，几乎濒临破产。
选择正确的品牌定位，聚焦，走一条窄而深的路。在这条窄路上，不断创新，持续渐进式改进，做好产品和服务，最终打造一个细分行业的强势品牌。这就是森鹰将定位理论运用于实践，并一步步向自己的品牌梦想稳步迈进的故事。