以矿泉水为代表的瓶装水即将迎来黄金发展期，让众多外行“大咖”纷纷行动，争相去卖水。但在既有的行业竞争格局下，恒大、广药集团、方大特钢等企业跨界的胜算有几何？它们面临的最大挑战又会是什么？
中国饮料工业协会发布的《中国饮料行业“十二五”发展规划建议》显示，预计未来
5
年，中国饮料总产量将保持
12%
至
15%
的年均增速发展，这预示着未来国内饮料行业将有巨大的市场容量。因此，原本并不起眼的矿泉水行业，近期受到了资本市场“大咖”的连续追捧。
2013
年
11
月
9
日，恒大地产凭借广州恒大亚冠夺冠带来的巨大光环效应，高调宣布正式进军矿泉水市场；几乎在同一时间，方大特钢这个主营为特种钢铁制造和销售的上市钢企，也宣布要跨界卖水；
11
月
21
日，广药集团相关人士表示集团
2014
年有望推出纯净水、核桃植物蛋白饮料。据了解，早在
2012
年广药就提出了“大健康”战略，并计划在“十二五”末把王老吉品牌下属产品销售额做到
500
亿元，不过在当时提出这一口号后效果并不如预期，王老吉的多元化也宣告失败，这次跨界卖水则可看作公司第二次多元化的尝试。
目前，国内矿泉水生产企业大约有
1300
多家，矿泉水市场已经相对稳定：高端矿泉水市场被依云、昆仑山、西藏
5100
基本垄断，低端矿泉水市场已被农夫山泉、康师傅、娃哈哈占据多年。除此之外，每个地区都有从各自水源地开采的纯净水。同时，由于饮用水在品类上差距很小，销售渠道、营销手段基本趋同，所以纯净水的竞争主要集中到营销攻势上，尤其是近年来各大饮用水企业的广告费已成为销售费用中的大头。
风险大于机遇
不可否认，随着中国严重的水污染问题不断被媒体披露，越来越多的优质水源地在逐渐消失，人们对饮用水的关注度空前提升，正如“水的质量决定生命的质量”，在可以预见的未来，以矿泉水为代表的瓶装水将迎来黄金发展期。
然而，这并不意味着恒大、广药、方大特钢这些原本远离饮料甚至快消品的企业，进入矿泉水领域就可以稳操胜券，分享到即将到来的矿泉水黄金时代的盛宴。相反，这些企业所面临的风险远大于机遇，它们在瓶装矿泉水领域建立强大品牌的可能性微乎其微。
为什么我们会断言这些财力雄厚的企业无法在一个高速成长的行业取得成功呢？最为重要的原因在于，这些企业进入矿泉水领域的战略几乎都是基于对市场需求本身的预测，而非竞争导向的战略机会。最典型的错误假设是，在如此高速成长的市场上，企业和品牌只需要获得平均增长率，就可以达到甚至超过预期的增长目标。这种假设的前提是企业在没有竞争的真空中发展，但这种真空市场显然并不存在。
从竞争导向看，恒大、广药、方大特钢进入矿泉水领域的战略决策，更重要的应该是基于市场竞争中的战略机会，制定差异化的定位和战略，包括进行必要的品类创新。那么，恒大冰泉、白云山矿泉水相比现有的农夫山泉、昆仑山等品牌，有何差异化定位或者进行了何种品类创新呢？我们没有看到，它们不过是又一个矿泉水品牌。
另一个重要的挑战来自企业自身的运营能力和经验。恒大、方大特钢等企业原本所处的地产、钢铁等行业的运营管理、营销模式与快消品、饮料行业有天壤之别，企业可以招募和组建具有相关经验的新团队，但这并不能降低企业管理层的决策难度和风险。哈佛大学教授迈克尔·波特长期跟踪通过并购实现跨领域发展的企业之后，同样得出可靠的结论——长期来看，这些企业的成功率极低。即使如广药这样具有多年药品营销经验的企业，在收回王老吉品牌后，在饮料行业的竞争中也面临众多挑战：团队数量急剧膨胀，渠道竞争激烈，推广费用暴涨，成本居高不下。
很多快速消费品都会投入巨额的广告预算并保持较高的媒体曝光率，但饮用水不同，在超市和其他食品商店，水是价格最低但重量最重的商品。在美国，一个国内品牌的售价大约是
24
瓶
5
美元，每瓶含量
500
毫升。也就是说，
12.5
公斤左右的售价仅为
5
美元。
除了进口饮用水（例如来自法国阿尔卑斯的依云），大多数消费者几乎无法区分各个品牌的产品，因而他们更倾向于购买低价品牌。也基于此，很多零售商的自有品牌卖得很好。长期来看，中国市场上也会出现这样的情况。对大多数中档品牌来说，没有足够的利润空间来长期投入巨额的广告预算。
在饮用水大战中，哪个品牌会胜出，哪个品牌会惨败，更多地取决于分销渠道，而不是其他特性。由于饮用水产品的重量和品牌的低售价，能把产品分销得最便宜的公司，就很有可能成为赢家。
那什么样的公司能把饮用水的分销渠道成本控制得很低呢？是那些已经将其他产品铺进超市或食品商店的公司。在美国，卖得最好的
9
个饮用水品牌都是由大型食品公司来分销的，第十大品牌是零售商的自有品牌。长期来看，中国饮用水市场的赢家也很有可能是已经建立完善分销系统的巨型企业。
聚焦赢利能力
总的来看，多元化企业战略的普遍误区在于：将企业战略等同于企业目标，围绕目标盲目出击，进入众多完全没有战略机会的领域。这样的战略通常导致两种结果：要么无法实现既定目标，要么虽然实现了营业目标，但企业很快陷入亏损。
广药正是这种战略思路的典型。企业首先确定了广药集团的整体运营目标，然后将目标分解给大商业、大南药、大健康等三大板块，由此也框定了大健康实现
500
亿元销售额的目标。为实现这一目标，王老吉品牌除了在凉茶品类不断延伸产品线，也通过授权扩展到品类之外。这种做法逻辑上合理，但实践中只能产生相反的结果。同样，进入纯净水、核桃植物蛋白饮料领域，无非是看中了这些市场的巨大容量，但全然不理会对于自己是否存在机会。
里斯公司长期跟踪和研究欧美、日本和中国的企业实践，一再证明：在充分竞争的市场上，聚焦企业的赢利能力远胜于多元化企业，因此，保持聚焦是企业最佳的选择。对于恒大这样期望进入新领域的多元化企业，可以通过形成专业化的组合来保持在各个领域相对的专业性和竞争力。
第一，竞争导向，基于机会而非仅基于需求。很多市场虽然大，但也存在众多强大的竞争对手，除非发现明显的市场机会，否则，就应该放弃。
第二，创新品类或者进行差异化的定位。切实有效的竞争战略比空泛的目标更为重要。
第三，启用新品牌。真正的品牌并非一个有名的商标，而是品类的代表，原有领域的品牌将削弱品牌在新领域的专业性。恒大冰泉虽然有知名度，但缺乏专业感。
第四，专业化的组织。根据行业特征和竞争需要，建立全新的组织架构和团队、运营模式。