时间：
2009
年
6
月
18
日下午
地点：北京九华山庄
主持人：于千千
（
云南财经大学公共管理学院副院长
）
谢伟山：感谢主持人，感谢在座各位。我不知道大家有没有注意到这个标题？这个标题是很有意思的，也很难讲。为什么这样说呢？因为定位是让企业不变的，而创新是让我们企业不得不变，这样看起来比较矛盾。
昨天我在马甸桥开一个会，看到了一个大厦的名字，它的名字非常有意思，名字叫做生产力大厦，我也非常欣赏联合利华的钟总讲的主题，联合利华是一家非常不错的公司。钟总的过程非常好，从时刻导向来看我们商业的研究，这是从餐饮角度非常不错的主线条。
比方说二战以后一段时间，后面的巨人是谁呢？就是泰罗，泰罗通过他的科学管理，使得体力劳动者的生产率提高到了
50
倍到
100
倍。但是到了
20
世纪
60
、
70
年代，大家会有一个非常明显的感觉， 就是体落的科学管理，对于提高生产利已经没有作用了。又出来一个大师，他是提高了知识生产力。为什么会使他的管理方案更有效呢？因为在
20
世纪
70
年代，我们体力劳动者占到体力者的比重越来越低，而且本质上日本跟西欧的生产力的提升，是因为农业人口迁移到，当人口越来越少的时候，它在我们产业中间的比重越来越低的时候，它的方法已经不管用了。所以德鲁克我们尊重他是一个人类史无前例的大师，因为他使我们人类的经济得到产生。
今天我给大家讲的主题，跟这个生产力是有关系的。为什么这样说呢？大家有一个明显的感觉，在当下的竞争时代，如果我们把竞争力的提升还是放在工人身上的时候，我们不够。为什么这样呢？是为了提高我们组织的生产力。比方大家投资一个饭店，你招很多员工来培训，请他们
CEO
来进行管理，但是这个饭店的顾客量不够，或者说你没有建立提升组织生产力方案的时候，下面的员工再努力，
CEO
再走马闯巷也是不可能提升的。
正是因为他的视角，他服务了很多成功的案例，比如说在美国有一家航空公司，这家航空公司的生产力提高到什么程度呢？就是整个全美国的航空业这家公司占到了整整
70%
，这家公司叫做希纳航空公司。去年能够彻底查阅可口可乐在中国的业务量。
他的定位是如何来帮助我们提高一个组织的生产力呢？我想给大家带来一个非常重要的观念，由于定位的本质到底是什么？我们如何去理解这个定位？刚才我们很多的嘉宾都谈到了定位的概念，而且我们在日常生活中，我相信在座各位也经常提到定位这个词，但是这个词真正的理解，我在这里想要告诉大家一个初级的定义，定位就是要主导你的品位，就是你要对某一个品位和某一种顾客价值要获取主导权，如果你没有主导权的话，你机构的效率，几乎是不可能提高的。你只有过了这个品位的主导权你企业才能够有肥厚的利润。
给大家举一个例子，比如说通用电器，通用电器
1888
年他做全球的
CEO
，他做的案例是通用电器所有的事业部，只要不在行业里面，处于主导地位，也就是说不是数一数二，我就全部要关停弊端，这样一个举措在当时是无法理解的，我们可以看到，把通用电器
153
个事业单位，最后只剩下
10
多个事业单位。当时华尔街很难以理解的，有我们上市企业的老总，刚才的韩总对上市的风险投资构成抗拒，我觉得是非常有智慧的。为什么？因为资本市场实际上是逼你成长的一个机器，当你和资本市场接轨的时候，会使得企业脱离他的优越性发展。
在这里我想给大家，因为时间有限，我给大家举一些例子，在座有很多的女士，比如说海飞丝这个例子，他主导是哪一个口号？比如说潘婷比方说我们餐饮行业，我想请在座各位，还有利华和福特来是哪一个品位？利华是做做快餐的，比方说真功夫它做到哪个品牌？比方说麦当劳全球第一大品牌主导了什么？汉堡类，我们肯德基主导的是什么？炸鸡。大家看成功的品牌取得了绝对的主导权。
我举一个反面的例子，现在我们去看日本经济，大家一直会有很多经济学家对日本经济进行研究，为什么从全球的一个巅峰状态，能够去在二战以后轻而易举的打败美国和欧美强大的日本民族，其实因为日本企业不善于驾驭定位。而且我想这一个我没有办法把原因讲开，日本他们文化传承跟中国是完全不一样的，他们特别追求共识，比方说在日本，在这样一个民族，他们是特别要主要共性，而定位是突出个性，突出你在某一个领域的主导权。你要彰显你在某一个方面的价值，而日本之前恰恰是不会做的。
现在我问大家，索尼公司代表什么？有没有人能够回答？是笔记本吗？我相信在座各位很难回答，因为它有两万多个产品，比方说日历、松下、山羊、富士通都是这样的情况，你再看他的结构就非常的简单，整个日本企业在他们的前五百强企业，跟美国的前五百强的企业，他们的年产值都是差不多。我刚才说了索尼、松下，这几家公司所赚的钱加上起来只相当于戴尔司的一个零头。
讲到这里，我可以告诉大家品牌的共识，大家现在都在做品牌和餐饮，大家也逃不了这个规律，在座的餐饮企业家，等一下我们有互动的时间，大家可以提出这个质疑。我们通常认为，品牌的力量是来自于它的规模和产品数量，其实我告诉大家，恰恰相反，品牌的力量跟所代表的产品数量是呈反比。我跟大家举一个例子，比如说格力是做什么的？只做空调，但是白色家庭的代表美的是做什么的呢？他什么得做，我们可以看到这两家企业的表现，格力的市值是两倍，其实你做的越多，你获得的越少。
时间关系，我再给大家简单利用几分钟时间介绍定位和创新的关系。这里面我想讲三点 ：
第一，创新的目的是什么？是为了创建和强化定位。我非常欣赏蔡达标同志，就是真功夫的老板，他的创新是非常不错的，他
94
年就做蒸饭，这家企业发展速度特别快。
05
年才
100
家店到
08
年已经是
300
多加店，而且金融危机对他没有任何的影响。当一个企业有一个定位规律去复航的时候，你游走的空间和竞争能力和抗风险能力达到一种最佳的状态。
没有定位的时候，他通常也不是无效的，我们现在大家通常会讲，尤其是十一五规划出来大家讲创新和知识产权。但是这种如何的去制止？我给大家举一个例子，比方说从科技上来看，
AMD
公司绝对不亚于
IBM
公司。也就是因为创新引发的。
一个偏离既有定位的创新会耗散企业的资源。贝尔和帕罗奥多实验室产生了十几个诺贝尔获奖者。
同时创新的目的就是为了定位，如果大家对定位感兴趣的话，感觉我的这个观念对大家带来巨大的冲击的话，你可以读一读《
2
小时品牌素养》。我在这里谢谢大家。